Хотя лишь немногие франчайзи добивались получения прибыли до вычета налогов в размере 50 000 долларов в год и более (таких показателей достигали лишь самые удачливые – Агате в Уокигане, Тейлор в Нью-Ингтоне, штат Коннектикут, Гибсон и Голдстейн в Вашингтоне), в убытке тоже оставались немногие. Единственный случай банкротства – это ресторан Коула и Гэррета в Далласе.
К концу 50-х годов «Макдоналдс» добился немалых успехов – все больше землевладельцев сдавало ему в аренду участки и передавало документы на землю в банки в качестве залога на ссуды, за счет которых строились заведения. Приступив к осуществлению этого плана, Зоннеборн почти сразу сделал следующий шаг, логически вытекавший из него: он начал покупку участков. Сдавая недвижимость в субаренду франчайзи, «Франчайз риелти» требовала у них залога в размере 10 000 долларов, который вскоре был повышен до нынешнего уровня, составляющего 15 000 долларов. Это не только обеспечивало поступление денег в кассу, но и позволило Зоннеборну подумать о покупке земли с рассрочкой на 10 лет, причем полученные с франчайзи наличные можно было использовать для первоначального взноса. Идея была настолько смелой, что могла исходить только от такого отчаянного финансиста, каким был Зоннеборн. Ведь деньги, принадлежавшие франчайзи, использовались для первого взноса за землю, которую тот же франчайзи должен был арендовать у «Макдоналдса». Остальные деньги для уплаты в рассрочку за эту землю в конечном счете брались в долг у землевладельца, который при этом должен был еще и заложить в банке свои права на землю с тем, чтобы «Макдоналдс» мог получить закладную на здание. Империя недвижимости, созданная Зоннеборном, могла поддерживать свое существование, пока компания продолжала торговать гамбургерами. «Все это работало на самом надежном рычаге – на чужих деньгах, – хвалился впоследствии Зоннеборн. – Мы не вкладывали ни гроша».
Но переход к покупке земли поставил «Макдоналдс» перед новой проблемой: вместо землевладельцев ему пришлось искать банкиров. Специалисты «Макдоналдса» по недвижимости и в этом вопросе демонстрировали оригинальность и дерзость. В 1959 году Зоннеборн пригласил на работу ловкого адвоката по сделкам с недвижимостью Джона Юрзиха, которому был всего 31 год, и возложил на него единственную задачу – изыскивать деньги на закладные. Юрзих был опытен не по возрасту. Окончив юридический факультет университета Де Поль в 22 года, он к тому времени уже девять лет работал на рынке недвижимости и научился легко убеждать партнеров по переговорам. Еще до прихода на работу в «Макдоналдс» Юрзих получал от него солидные комиссионные, устраивая для компании закладные от одной из брокерских фирм. Перед Зоннеборном была недвусмысленная альтернатива – помогать Юрзиху обогащаться за счет «Макдоналдса» или взять его в штат.
Стиль работы Юрзиха мало чем отличался от стиля Шубота. Он не выпрашивал деньги по закладным, а ставил банкиров в такое положение, что они не смели отказать. Когда он начал поиск денег по закладным, «Макдоналдс» не был новичком в крупных городских банках. Крок уже перевел свои операции и личные счета в Американский национальный банк, после того как «Харрис Бэнк» в Чикаго отказал ему в займе в размере 25 000 долларов, которые требовались ему при учреждении «Макдоналдса». Позднее ему отказал в кредите Дэвид Кеннеди, тогдашний исполнительный директор «Континентал бэнка» и впоследствии министр финансов в правительстве Никсона.
Вместо того чтобы бороться за закладные на несколько ресторанов – эту битву с крупными чикагскими банкирами он заранее считал проигранной, – Юрзих сосредоточил свои усилия на небольших городских банках и сберегательных кассах. Там он просил закладные каждый раз только на один-единственный ресторан, построенный в данном городе. Юрзих исходил из того, что практически все заведения «Макдоналдса» в первое десятилетие действовали в пригородах и небольших городках, и поэтому местные банкиры были экономически заинтересованы поддерживать эти рестораны, каждый из которых давал работу в среднем 35 местным жителям.
Юрзих делал местным банкирам весьма привлекательные предложения. Он знал, что они располагают гораздо большими суммами, чем те, которые они могут ссудить на месте, и что основную часть своих активов они вкладывают в низкопроцентные депозитные сертификаты крупных банков. Поэтому Юрзих стал играть на их стремлении повысить доходы, подобно тому как Шубот соблазнял землевладельцев повышенной арендной платой. «Все они по натуре были немного ворами, – замечает Юрзих, – и я предоставил им возможность стать ворами». Многие из первых закладных Юрзих получил от сберегательных и кредитных банков, которые специализировались на 5 %-ных закладных и были готовы давать коммерческие кредиты под недвижимость под высокие проценты, но редко находили клиентов. Юрзих стал соблазнять президентов сберегательно-кредитных банков 7 % в год по десятилетним закладным, а также комиссионными в размере 5 % только за само предоставление кредита. Некоторые из них соблазнялись приманкой, отбрасывая традиционное недоверие к рискованному ресторанному бизнесу. Многие директора банков были настолько наивны, что соглашались на коварное предложение Юрзиха подготовить текст кредитного соглашения.
Мелких городских банкиров Юрзих завлекал такими же условиями, предлагал им еще и дополнительную премию, а именно обязательство, по которому управляющий «Макдоналдса» станет хранить средства в том банке, который предоставит компании закладную на здание на сумму 40 000 долларов. Юрзих даже показывал банкирам отчетность по депозитам действующих ресторанов – в среднем по 15 000 долларов. Затем он задавал ключевой вопрос: «Разве у вас когда-нибудь были клиенты, готовые треть суммы займа вложить в ваш же банк?»
Стиль поведения Юрзиха действовал не менее эффективно, чем его условия. Как и другие работники аппарата недвижимости, он облетал неболшие города на самолете компании, и уже одно это размывало то общее представление о системе быстрого питания, которое было вначале у многих банкиров. Юрзих являлся в банк в костюме-тройке с большим «дипломатом», набитым цветными фотографиями новых заведений «Макдоналдса», финансовыми отчетами ресторанов и другими доказательствами своей платежеспособности. Он отказывался разговаривать с кем-либо, кроме президента банка. «Мне нужны были кредиты, не предусмотренные уставом банка, а вице-президенты всегда придерживаются устава, – объясняет Юрзих. – Единственный, кто может отойти от него, – это первое лицо банка».
Настаивая на встрече с первым лицом, Юрзих часто вызывал смятение в банках. В Таусонском федеральном сберегательно-кредитном банке в Аризоне представителя «Макдоналдса» встретил исполнительный вице-президент и объяснил ему, что девяностолетний председатель работает не более часа в день и не занимается кредитами. Юрзих уже собирался уходить, когда в банке появился сам председатель, вероятно, желая взглянуть на агента какой-то никому не известной чикагской компании, требующего личной встречи с ним. За обедом престарелый председатель потчевал Юрзиха рассказами о том, как во время революции в Мексике он был банкиром Панчо Вильи и переправлял ему деньги через границу. Вернувшись с обеда, Юрзих заметил, как свирепо глядит на него исполнительный вице-президент, обиженный его высокомерием. Но теперь это не имело значения. Председатель согласился предоставить Юрзиху заем.
Юрзих не останавливался и перед лобовой атакой на партнеров. Когда президент банка в Мобиле, штат Алабама, отверг его предложения, Юрзих стал перелистывать годовой отчет банка. «Это список ваших директоров?» – спросил он. «Да», – ответил банкир. «Прекрасно, – сказал Юрзих. – Я их буду обзванивать». «На кой черт вам это нужно?» – удивился банкир. «Вам мои условия не нравятся, но держу пари, что директора на них согласятся», – ответил Юрзих и направился к выходу. Но президент вернул его, и через несколько минут они договорились о закладной.
Это была необычная тактика, но она объяснялась тем, что «Макдоналдс» был не состоянии добиться кредитов обычным путем. Юрзих и другие агенты «Макдоналдса» по недвижимости предъявляли балансовый отчет компании только тогда, когда на этом настаивали банкиры или землевладельцы. Держали они себя на высоте, но финансовые данные компании выглядели весьма скромно. Это было серьезным препятствием при ведении переговоров о предоставлении кредитов. При внушительных цифрах сбыта чистые доходы компании были практически нулевыми из-за громадных расходов на развитие системы. И даже в конце 50-х годов операции с недвижимостью были далеки от того, чтобы хоть немного подпитать хилые активы «Макдоналдса». В начале 1958 года, когда Зоннеборн приступил к поиску средств для покупки недвижимости, эти активы оценивались всего в 24 000 долларов. За год до того прибыли составили 26 000, но большая часть их была получена от новых франчайзи в виде единовременной платы за лицензии. В предшествующем году компания понесла убытки в размере семи тысяч долларов. У «Макдоналдса» было всего 38 ресторанов, и в большинстве из них он не контролировал недвижимость. Компания намечала открыть 50 новых ресторанов в 1958 году и поставить под контроль недвижимость во всех или большинстве из них через аренду или прямое владение. Стоимость этой недвижимости должна была составить около 3,5 миллиона долларов. Никто не рискнул бы держать пари даже на доллар против тысячи, что на такой слабой финансовой базе «Макдоналдс» сумеет добиться столь внушительного прогресса. Как ни удивительно, компания справилась с этой сверхзадачей, и в последующие два года ей удалось ускорить темпы строительства новых заведений. К концу 1960 года у нее было 228 работавших ресторанов, в которых за исключением 56 заведений она контролировала недвижимость. К этому времени стоимость недвижимости, принадлежавшей «Макдоналдсу» или арендуемой им, достигла 16 миллионов долларов.
Таких высот удалось достичь не только благодаря дерзости команды Зоннеборна или энтузиазму Рэя Крока. Когда «Макдоналдс» приступил к реализации плана по приобретению недвижимости, ему пришлось иметь дело с упрямыми и недоверчивыми инвесторами и финансистами, у которых можно было добиться уступок лишь до известного предела. Чем больше Зоннеборн занимался вопросами недвижимости, тем яснее становилось ему, что необходимо искать помощь корпораций и других крупных инвесторов, готовых финансировать одновременно 10 или более ресторанов. Финансирование единичных заведений при поддержке землевладельцев и банков отнимало чересчур много времени и задерживало расширение сети «Макдоналдса».
Но, обращаясь за кредитами к корпорациям, Зоннеборн понимал, что балансовый отчет «Макдоналдса» должен выглядеть более внушительно, чтобы производить впечатление на юрисконсультов и бухгалтеров, которые будут его изучать. План Зоннеборна был первой попыткой системы быстрого питания приобщиться к крупной финансовой лиге. Правда, в 1958 году балансовый отчет «Макдоналдса» тянул разве что на лигу юниоров. Без солидных финансовых данных, которые не стыдно было бы предъявить инвесторам, план Зоннеборна по приобретению недвижимости был чистейшей фантазией. И все же он нашел простой выход: разработать новые методы отчетности, чтобы финансовые результаты выглядели солиднее.
Зоннеборн отчаянно стремился показать свою компанию в лучшем свете. Конечно, при совершении первых сделок с недвижимостью ему уже приходилось манипулировать показателями работы ресторана Крока в Дес-Плейнсе – единственной финансовой документацией, которую тогда «Макдоналдс» мог предъявить инвесторам.
Через много лет Зоннеборн признал, что финансовый отчет по этому ресторану был «доработан». «Я занизил расходы и завысил прибыль, – говорит Зоннеборн. – Чтобы совершить подобную сделку (с недвижимостью), нужен действительно хороший финансовый отчет, а в Дес-Плейнсе он был не настолько хорош».
Зоннеборн, разумеется, понимал, что с балансами компании в целом такой трюк проделать невозможно. Но подобно тому, как два повара из одного и того же мяса и картофеля могут сделать совершенно разные на вкус гамбургеры и картофель-фри, два бухгалтера, пользуясь одними и теми же дозволенными законом цифрами, могут составить балансовые отчеты и декларации о доходах, в которых компания выглядит совершенно по-разному – либо лучше, чем на самом деле, либо хуже. Зоннеборну требовался первый вариант, и для этого вместо своих напористых агентов по недвижимости он обратился к услугам закулисного управляющего, знавшего каждую цифру по компании и умевшего использовать их на благо «Макдоналдса». Зоннеборн обратился к Ричарду Дж. Бойлену, юристу и бухгалтеру. Приглашенный на работу в компанию в 1958 году, Бойлен до этого восемь лет работал по контракту в Налоговом управлении США, вначале в отделе подоходного налогообложения, затем в отделе налогов на недвижимое имущество и дарения. Там он приобрел большой опыт в официальной отчетности, оценке и взимании налогов с недвижимости. Вот человек, подумал Зоннеборн, который знает, как улучшить финансовые показатели «Макдоналдса» в рамках, дозволяемых законом.
Придя в «Макдоналдс», Бойлен, используя методику расчетов, применяемую в Налоговом управлении США, за какие-то несколько недель резко увеличил стоимость собственного капитала компании, показываемого в отчетах. Подобно тому, как Налоговое управление, которое считало, что при оценке наследства будущие арендные платежи за принадлежащую покойному недвижимость должны учитываться как часть наследства, Бойлен в своих расчетах исходил из того, что платежи, которые «Макдоналдсу» предстоит получить от франчайзи, входят в текущие активы компании. Поскольку эта сумма примерно в десять раз превышала реальные годовые доходы «Макдоналдса» от лицензий, изобретение Бойлена позволяло волшебным образом увеличить активы в балансовом отчете.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101