Тем не менее новый продукт немедленно стал пользоваться спросом, и через несколько недель на его долю уже приходилось 7-9% общего объема продаж. Компания решила, что сэндвич должен продаваться во всех ресторанах. Однако буквально за день до того, как сэндвич появился на всех предприятиях, бухгалтер Джерри Ньюмен обнаружил одну фатальную ошибку. Был неправильно рассчитан фактор потери веса мяса при приготовлении ростбифа, и поэтому, сколько бы 59-центовых сэндвичей ни было продано, компания не могла получить никакой прибыли. Тернер не хотел повышать цену на новый сэндвич и поэтому распорядился запретить его продажу. К сожалению, он заказал тысячу механических ломтерезок для нарезки ростбифа (по одной на каждое кафе), которые уже были доставлены компании. Теперь они годились только для распродажи, причем вероятность того, что кто-то купит их, была равна нулю. Компании пришлось списать в убыток 300 000 долларов. Для Тернера это был урок, обошедшийся ему весьма недешево. «Макдоналдс», контролировавший тысячу предприятий (каждый год к ним прибавлялись сотни новых), уже не мог позволить себе внедрять новые продукты на уровне всей системы без тщательного анализа.
Тем не менее подобные неудачи не могли заставить компанию отказаться от поисков нового. Напротив, казалось, что «Макдоналдс» был готов рассматривать предложения, от кого бы они ни исходили, даже от совета директоров. Когда директор Дэвид Уоллерстейн предложил предоставить посетителям возможность заказывать ставший популярным картофель, жаренный по-французски, большими порциями, первоначально его идея была воспринята скептически. «Если кто-нибудь еще захочет картошки, он может заказать второй пакетик», – заявил ему Крок. Однако Уоллерстейн настаивал на том, что психология потребителя устроена по-иному. Покупка двух пакетиков кажется ему излишеством, спорил он, а вот покупка большой коробки, стоящей на 75 % дороже, в которой находится на 60 % больше картофеля, таковым не кажется. Предложение Уоллерстейна, если бы оно было реализовано, способствовало бы росту объемов продаж этого самого рентабельного продукта.
Уоллерстейн в течение двух дней лично анализировал работу одного из предприятий «Макдоналдс» в Чикаго. В итоге он сделал поразившее его открытие, о котором он рассказал Кроку: ни один посетитель не оставил и ломтика заказанного картофеля. Если бы этот ненаучный анализ сделал кто-нибудь другой, Крок просто отмахнулся бы от него. Но Уоллерстейн слыл авторитетом в области реализации крупных упаковок продуктов. Будучи президентом компании «Бэлабан энд Катц театерс», он стал инициатором продажи в кинотеатрах больших порций кукурузных хлопьев в коробках, которые в конечном счете вытеснили стандартные меньшие порции, продававшиеся в пакетиках. В свое время он также предложил кукурузные хлопья в масле, которые стали продаваться в крупной расфасовке. Поэтому, когда Крок услышал о результатах наблюдений Уоллерстейна, он одобрил реализацию увеличенных порций картофеля. Это было в 1972 году, а сегодня половина картофеля продается в ресторанах «Макдоналдс» в коробках.
И все же самый крупный прорыв ознаменовался не тогда, когда появлялся какой-то новый продукт, а тогда, когда ассортимент стал соответствовать времени суток, и как раз франчайзи «Макдоналдса» предложили путь к этому прорыву. В 1970 году Деллигатти, только что добившийся успеха с «Биг Маком», обратился в «Макдоналдс» за разрешением апробировать свою новую идею – продавать простые продукты, которые обычно составляют завтрак, в своем ресторане в деловой части города. Его предприятие стало открываться в 7 часов утра, и посетители могли заказать кофе, пирожки и сладкие булочки. Через год он дополнил ассортимент блинами и сосисками. «Мы вносили плату за помещение, оплачивали коммунальные услуги и страховку за 24 часа в сутки, а кафе работало всего 12 часов, – говорит Деллигатти. – В нашем распоряжении были и утренние часы до 11 утра, когда мы также могли бы зарабатывать».
Хотя кафе Деллигатти предлагало ограниченный ассортимент продуктов, 5 % доходов оно стало получать от обслуживания посетителей в часы завтрака. В отличие от всех новых продуктов, появившихся до этого дня, такие дополнения к ассортименту положили начало совершенно нового бизнеса, который не повлек за собой каких-либо исключений из меню. Однако для большинства франчайзи обычная работа с 11 утра до полуночи, когда были открыты рестораны «Макдоналдса», представляла собой большую нагрузку. Никто не хотел увеличивать часы работы, если бы только не был найден новый продукт для завтрака, гарантировавший рост объема продаж двузначными темпами.
Такой продукт появился в конце 1971 года. Он стал открытием Херба Петерсона, франчайзи из Санта-Барбары. До того как Петерсон решил стать франчайзи, он вел счет «Макдоналдса» в рекламной компании «Дарси Эдвертайзинг». Как и Деллигатти, Петерсон увидел возможности, заложенные в работе ресторана в часы утреннего завтрака. Правда,'здесь имелось отличие одного от другого. Продукты, предлагавшиеся предприятием Деллигатти, были общепринятыми. Петерсон же считал, что, чтобы успешно реорганизовать работу ресторана, а именно обеспечить обслуживание в часы завтрака, необходим продукт уникальный и одновременно традиционный для кафе быстрого обслуживания в том смысле, чтобы его можно было есть руками. Решение было найдено, когда Петерсон попробовал модифицировать сэндвич «Эггс Бенедикт», продававшийся сетью «Чертик в коробке» на Западном побережье.
Наступило Рождество 1971 года. Петерсон уже несколько месяцев работал над своими вариантами этого сэндвича. Он пытался использовать заранее расфасованный голландский соус, но тот все время подтекал. Петерсон отказался от него, заменив ломтиком сыра, который, расплавившись на горячем яйце, приобретал необходимую консистенцию. Петерсон также хотел найти несложную технологию приготовления яиц на решетке, которые бы выглядели как яйца-пашот. Такие яйца не согласовывались с конвейерной технологией «Макдоналдса». Однако Петерсон решил эту проблему, разработав новое приспособление для приготовления яиц – скрепленные вместе и покрытые тефлоном кольца, помещавшиеся на решетку и придававшие яйцам форму английской сдобной булочки. Добавив канадский бекон, Петерсон получил блюдо для завтрака, идеально подходившее для ориентированной на сэндвичи сети предприятий быстрого питания.
В тот год Крок праздновал Рождество на своем новом ранчо недалеко от Санта-Барбары, и Петерсон попросил его ненадолго заехать в свой ресторан. К приезду Крока Петерсон был в полной готовности продемонстрировать ему свой сюрприз. Была готова и таблица, содержавшая необходимые экономические расчеты. Но не они убедили Крока. Он приехал к Петерсону сразу после того, как пообедал. Он сразу съел два новых сэндвича с яйцами. Через две недели по просьбе Крока Петерсон, положив в портфель тефлоновые кольца, прилетел в Чикаго для того, чтобы угостить сэндвичами для завтрака и остальных ведущих управляющих «Макдоналдса». Все они, как и Крок, положительно отнеслись к новому сэндвичу.
Компания была готова проверить продукт на национальном уровне, как только ему будет дано название. Петерсон хотел назвать сэндвич компании «Макдоналдс фаст брейк брекфаст» («Быстрый завтрак „Макдоналдс“). Но копирайт на это название, которое никогда не использовалось, принадлежал „Набиско“. „Макдоналдо еще не достиг такого уровня изощренности в маркетинге, когда составляется список торговых марок. Сэндвич Петерсона родился в домашних условиях, и таким же образом родилось его название. Однажды вечером супруги Тернер и Крок обедали вместе и Пэтти Тернер предложила назвать сэндвич «Эгг Макмаффин“. Названия блюд в ресторанах «Макдоналдс» выдумываются по определенному «рецепту». В них обязательно включается слог «Мак» («Биг Мак», «Эгг Макмаффин», «Чикен Макнаггетс» и т. д., являющийся сокращением от названия фирмы. Это эффективный маркетинговый прием, заставляющий потребителя часто вспоминать о существовании компании и рекламировать ее другим, что происходит автоматически при любом упоминании блюда.

Это название он и получил.
Прошло почти четыре года, прежде чем «Эгг Макмаффин» появился на общенациональном уровне. Отчасти проблема заключалась в том, что хотя сэндвич годился для того, чтобы стать основной частью меню утреннего завтрака, он не мог быть его единственным компонентом. Однако к 1976 году, когда Деллигатти усовершенствовал свои пирожки и сосиски и когда в качестве третьего возможного блюда была добавлена яичница, «Макдоналдс» ввел во всей системе меню быстрого завтрака, что отличало компанию от всех конкурентов, которые лишь в середине 80-х годов стали продавать на коммерческой основе продукты специально для завтрака. Но к этому времени «Макдоналдс», благодаря главным образом изобретательности своих франчайзи, обладал монополией в сфере продуктов, предназначенных для завтрака. Завтраки, дающие компании 15 % общего объема продаж, во многом и определяют то огромное превосходство в продажах, которое компания имеет в сравнении с конкурентами. В 1991 году средний объем продаж ресторанов «Макдоналдс» составлял 1,66 миллиона долларов по сравнению с 1,09 миллиона и 852 000 долларов соответственно у «Бургер кинг» и «Уэндис».
Но даже до внедрения завтрака на общенациональный уровень «Макдоналдс» добился ведущего положения в индустрии быстрого питания, которое она сохраняет и ныне. В течение первых пяти лет президентства Тернера «Макдоналдс» превратился в сеть предприятий совершенно иного типа. На смену небольшому набору продуктов, обслуживанию через прилавок и драйв-ин'ы пришли широкий ассортимент и сидячие места. Сеть с региональными опорными базами была преобразована в сеть, убедительно заявляющую о себе по всей стране. В ходе этих преобразований «Макдоналдс» оставил конкурентов позади. В 1974 году, когда состоялась церемония открытия трехтысячного предприятия «Макдоналдса», компания «Бургер кинг» преодолела лишь тысячную отметку, а «Бургер шеф» опустилась – и остается в этом положении – ниже тысячи. Стал примериваться к роли нового лидера на рынке Дейв Томас, но его компания «Уэндис» была «старше» всего на пять лет. Стратегия, направленная на то, чтобы сравняться с «Макдоналдсом», вынудила компанию продать крупные территориальные лицензии богатым инвесторам, и поэтому она не могла воспроизвести базу «Макдоналдса» – предпринимателей-франчайзи.
Всего пятью годами ранее «Макдоналдс» терял темпы развития. Казалось, что его обойдут более агрессивные конкуренты, за которыми стояли корпорации-гиганты, что это только вопрос времени. В течение этих пяти лет быстрому питанию было суждено превратиться из переживающего период первоначального роста бизнеса в мощную индустрию. В этот период «Макдоналдс» вступил лидером, которого постоянно догоняли конкуренты, и вышел из этого периода лидером, которому не было равных.
Впрочем, более важным было то, что компания провела все преобразования, не поступившись тем главным, в чем заключалась ее сила, а именно философией лицензирования Рэя Крока. Компания не утратила связи со своими предпринимателями-франчайзи. Более, чем когда-либо, она опиралась на их опыт и маркетинговые знания. Компании также удалось не попасть в зависимость от какого-нибудь конгломерата, который навязал бы ей чуждые ценности. Словом, «Макдоналдс» повел чрезвычайно рискованную игру для того, чтобы сохранить свое лидерство на рынке быстрого питания и не терять контроля за своей судьбой. И он победил.
Когда Фред Тернер был избран президентом «Макдоналдса», многие подвергали сомнению разумность решения вверить судьбу компании человеку, проявившему себя главным образом в том, что он совершенствовал рецепты гамбургеров, молочных коктейлей и жареного картофеля фри. Но к началу 70-х годов все сомнения относительно способностей Тернера как главного должностного лица компании исчезли. «Фред рос как управляющий по мере роста его компании, – говорит инвестиционный банкир Хэри Фишер. – Он не вписывался в роль просто хорошего работника. Разумеется, он не получал такого же признания, как те, кому другие корпорации в те дни были обязаны своим успехом. Но ему удалось сделать гораздо больше, чем большинству из них. Он – главный архитектор современного „Макдоналдса“.
Конечно, Тернер опирался на мощную базу, созданную Кроком и Зоннеборном. Сторонний наблюдатель мог бы заключить, что своим успехом он обязан непреодолимым силам расширявшегося быстрого питания. «Да, Тернер поймал волну в нужный момент, – отмечает директор Дэвид Уоллерстейн. – Но он также знал, как удержаться на ее гребне. Не всем это известно. Именно в этом и заключается искусство управления».

Глава 13
Магия голубого экрана

В конце 60-х годов «Макдоналдс» имел практически все, что было необходимо для реализации масштабной программы развития Фреда Тернера. Компания стала самым умелым покупателем недвижимости во всей индустрии быстрого питания. Она нарастила мощные финансовые мускулы. Децентрализованная региональная структура управления позволяла ей контролировать работу динамично развивавшейся общенациональной сети. А новый Университет гамбургера позволил поднять подготовку персонала «Макдоналдса» на недосягаемую высоту.
Как это ни странно, единственным отсутствующим звеном в этой совершенной системе была организация сбыта. Хотя сегодня «Макдоналдс» является одним из самых мощных в мире сбытовиков, до того как президентом стал Тернер, в организации сбыта компания почти полностью полагалась на своих франчайзи. Чикагская компания даже не имела отдела маркетинга.
Хотя рекламные программы местных франчайзи отличали нешаблонность и выдумка, они позволили завоевать лишь ничтожную часть рынка, потому что были ориентированы на семьи, которым приходилось довольно тщательно рассчитывать свой бюджет.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101