После этого случая в «Макдоналдсе», прежде чем приступить к строительству нового предприятия, начали самым тщательным образом анализировать расклад политических сил и обстановку в районе. При этом стремились как можно раньше определить меры по преодолению возможного сопротивления и принимать их до того, как позиции сторон станут известными общественности, после чего изменить их уже будет гораздо сложнее.
Пожалуй, это явилось главным изменением в подходах высшего руководства корпорации к ведению дел. «Во время конфликта на 66-й стрит и Лексингтон-авеню „Макдоналдс“, не раздумывая, отвечал ударом на удар, – говорит Рубинштейн. – Рэй Крок и Фред Тернер напрочь отказывались отступать. Они считали, что „Макдоналдс“ – это хорошая коммерческая деятельность, это хороший сосед и что жители района неправы. Но они поняли, что при выборе места для предприятия помимо деловых и правовых соображений существуют и иные соображения, что необходимо учитывать также политическую реакцию жителей».
Рубинштейн, в прошлом помощник мэра Нью-Йорка Эйба Бима, является одним из лучших в Нью-Йорке специалистом по связям с общественностью, обладающим самыми широкими контактами. После преодоления конфликта на 66-й стрит и Лексингтон-авеню он остался представителем «Макдоналдса», помогая корпорации избегать подобных скандалов в других новых предприятиях, строившихся в городе. Аналогичные специалисты появились у «Макдоналдса» и в других регионах. И хотя у корпорации возникали разногласия с советами по районированию и представителями муниципальных властей, она никогда больше не допускала того, чтобы местный конфликт выходил так из-под контроля.
Рубинштейн использовал свои политические связи в Нью-Йорке для того, чтобы создать для «Макдоналдса»«систему раннего оповещения», позволявшую выявлять отношения жителей того или иного района к перспективе появления нового ресторана. Не менее изобретательно он поступал и при оказании сопротивления строительству. Когда ему стало известно о том, что жители нескольких кварталов Бруклина возражают против появления по соседству нового предприятия «Макдоналдс», Рубинштейн распорядился сфотографировать место, выбранное под строительство, а именно полуразвалившееся здание, в котором размещался кинотеатр, демонстрировавший порнофильмы. Фотографии были показаны одному из высокопоставленных муниципальных чиновников, который, увидев их, пообещал заставить замолчать любую местную оппозицию. «Начинайте строительство, – заявил он. – Если вы думаете, что я предпочту „Макдоналдсу“ какой-то порнокинотеатр, то это чистое безумие с вашей стороны».
Никогда «Макдоналдс» не отвечал на вызовы общества с такой настойчивостью и изобретательностью, как тогда, когда столкнулся с проблемой франчайзи, представителей этнических меньшинств, порожденной расовой конфронтацией в Кливленде. Когда в 1968 году в Ист-Сайде группами негритянских активистов началось пикетирование предприятий белых франчайзи, Боб Биверс, назначенный за шесть месяцев до этого директором по связям с представителями районного уровня и развитию, уже занимался подбором франчайзи для системы из числа черных и других меньшинств. Однако его задача осложнялась новыми правилами лицензирования, введенными после того, как президентом «Макдоналдса» стал Фред Тернер. В соответствии с ними лицензия должна была полностью принадлежать франчайзи без всякой поддержки со стороны посторонних инвесторов.
Новые правила базировались на обширном опыте предоставления лицензий. Однако они серьезно ограничивали возможности маневра при решении проблемы франчайзи из числа представителей меньшинств. По правилам лицензирования, использовавшимся «Макдоналдсом», франчайзи мог взять в долг лишь 50 % суммы в 150 000 долларов (в настоящее время – 500 000 долларов), которой он должен был располагать для приобретения лицензии, оборудования для кухни, мебели и эмблемы «Макдоналдса». Все это франчайзи предстояло заплатить для того, чтобы открыть новый ресторан. Но лишь немногие потенциальные черные франчайзи обладали суммой, равной 75 000 долларов. И даже тогда, когда располагавшие такими средствами черные обращались за лицензией, белые представители региональных служб лицензирования, по словам Биверса, «автоматически отказывали многим из них», потому что те не соответствовали их представлениям о том, как франчайзи должен говорить, выглядеть, одеваться, какое образование он должен получить в учебном заведении. Черные предприниматели, своим трудом добившиеся благосостояния, нередко начинавшие путь в гетто, не имели того лоска, которым обладали преуспевавшие в «Макдоналдсе» белые предприниматели. И, к сожалению, только по этой причине некоторым из них отказывали в лицензиях.
События в Кливленде все изменили. По существу, они стали катализатором одного из крупнейших в истории Америки прорывов представителей меньшинств в бизнес. В 1969 году в «Макдоналдсе» было лишь 4 негра-франчайзи, а в 1972 году их уже насчитывалось около 50 человек, или почти 10 % всех франчайзи. «То, что произошло в Кливленде, заставило жителей районов увидеть опасность и почувствовать необходимость ускорения процесса выдачи лицензий представителям меньшинств», – говорит Биверс.
Не менее важными, чем новый подход к бизнесу, стали также изменения в правилах выдачи лицензий, утвержденные на уровне корпорации и направленные на то, чтобы создать возможность для черных предпринимателей, не имевших необходимого капитала, стать франчайзи «Макдоналдса». При содействии Управления по защите интересов мелких предпринимателей и Управления по предпринимательской деятельности представителей меньшинств «Макдоналдс» оказывал помощь черным бизнесменам при получении кредитов, гарантируемых Управлением по защите интересов мелких предпринимателей. Размер такой ссуды позволял приобрести почти все, что было необходимо для того, чтобы открыть ресторан. Для представителей меньшинств одновременно сделано исключение из правила о максимальном 50 %-ном размере заемного капитала. Кандидаты из числа черного населения могли покупать лицензию и оборудование, уплатив всего 30 000 долларов собственных средств, или около 20 % полной суммы.
Но основным исключением, сделанным «Макдоналдсом» для того, чтобы в корпорации появились черные франчайзи, был так называемый «пакет-зебра». В конце 60-х годов корпорация выдала каждому из восьми предпринимателей-негров разрешение на приобретение одного предприятия при поддержке двух белых инвесторов из Чикаго, ассигновавших капитал на покупку лицензий и оборудования. Это нарушало главное правило лицензирования, согласно которому владелец ресторана должен являться его собственником на все 100 %. Было также не замечено давнее правило «Макдоналдса», по которому владелец предприятия должен жить в том регионе, где оно находится. Двое инвесторов-владельцев восьми «зебра-франчайзи» проживали в Чикаго, предприятия же располагались в различных регионах страны.
Белые инвесторы заверили корпорацию в том, что со временем активы восьми предприятий перейдут к черным. Но они не выполнили своего обещания, и «пакет-зебра», вместо того чтобы стать решением проблемы лицензирования представителей меньшинств, вскоре привел к настоящей катастрофе. Белые инвесторы стали обманывать черных франчайзи, друг друга и всех прочих. Счета поставщиков не оплачивались. Восемь ресторанов месяцами задерживали плату «Макдоналдсу» за лицензии. В конце концов каждый из двух инвесторов нанял собственных инкассаторов, которые каждый день объезжали предприятия в надежде опередить инкассаторов второго инвестора и забрать выручку. «Мы преувеличили или нарушили абсолютно все наши правила выдачи лицензий, все, что доказало свою эффективность, с тем, чтобы лицензии могли получать черные, – констатирует Берт Коэн, вице-президент „Макдоналдса“ по франчайзингу. – И дорого заплатили за это».
Все настолько запуталось, что Коэну понадобился целый год, чтобы распутать все узлы, связанные с соглашениями по «пакету-зебра». Он вел переговоры с банками-кредиторами и поставщиками, которым не заплатили, разрабатывал новую систему финансирования для черных франчайзи. В итоге «Макдоналдс» потерял 500 000 долларов, но восемь черных предпринимателей стали сами контролировать свои предприятия, а двум белым инвесторам пришлось уйти.
И хотя нарушение правил франчайзинга для афроамериканцев и привело к определенным беспорядкам, «Макдоналдсу» все же удалось создать, может быть, самые лучшие в Америке возможности экономической деятельности для представителей меньшинств, если, конечно, не брать в расчет индустрию развлечений и профессиональный спорт. Число франчайзи от представителей меньшинств в системе корпорации увеличилось с 50 человек, набранных в течение первых трех лет, когда Биверс реализовывал свои усилия по специальному лицензированию, до 762 человек в настоящее время. Кроме того, в списке 116 кандидатов на приобретение лицензий, проходящих в настоящее время необходимую подготовку, значатся имена 28 черных предпринимателей. Франчайзи-негры контролируют более 700 предприятий «Макдоналдса», или половину всех работающих на основе франчайзинга предприятий общественного питания, принадлежащих в США черным. Правда, во всем плохом, имеющем отношение к «пакету-зебра», можно было найти хорошее. Хотя у шести из восьми франчайзи дела не пошли и их лицензии были перепроданы другим афроамериканцам, оставшиеся два франчайзи стали миллионерами – это Херман Петти, владелец шести предприятий «Макдоналдса» в Чикаго, и Лонеар Херд, владеющий также шестью предприятиями в Лос-Анджелесе.
Программу выдачи лицензий черным нельзя рассматривать как просто подачку. Попав в систему, франчайзи-негры, чтобы остаться в ней, должны были отвечать тем же критериям, что и белые. По меньшей мере треть из первых 50 черных предпринимателей, принятых Биверсом на работу в течение нескольких первых лет, потерпели неудачу или были вынуждены прекратить свою деятельность в течение нескольких лет. К тому же «Макдоналдс», закрывая лицензию того или иного черного предпринимателя, рисковал тем, что это породит не меньшие волнения, чем те, которые произошли в свое время в Кливленде, когда корпорацию обвиняли в том, что она не позволяет представителям меньшинств проявлять себя. «Предоставление лицензий представителям меньшинств могло стать для „Макдоналдса“ „уловкой-22“, – отмечает Биверс.
К счастью, для большинства черных франчайзи, кроме соответствующих условий для достижения успеха, не нужно было больше ничего. Около 60 % первых 50 франчайзи продолжают оставаться работниками системы, а многие из них превратились в столь же состоятельных бизнесменов, что и белые. Нарли Роберте был строительным подрядчиком, не имевшим даже аттестата об окончании средней школы, когда он стал франчайзи одного из шести предприятий в Кливленде, перешедших в 1969 году в руки владельцев-негров. Сегодня его имя упоминается в числе наиболее уважаемых владельцев предприятий системы. Его восемь кафе в Кливленде дают в среднем 1,8 миллиона долларов в год, что на 40 % больше, чем в среднем по стране. После его смерти его вдова продала все кафе, кроме одного. Более высокую, чем в среднем по сети, прибыль дают в Гарлеме и восемь ресторанов бывшего нью-йоркского полицейского Ли Данхэма. Данхэм продал свои рестораны в Гарлеме и теперь является владельцем двух ресторанов в Нью-Джерси и одного на Бродвее в Нью-Йорке. И такие прибыли не являются отклонением от нормы. Средний размер прибыли предприятий франчайзи-представителей меньшинств, расположенных в основном в городских районах, выше, чем прибыли предприятий белых владельцев.
Однако не только франчайзи, являющиеся представителями меньшинств, воспользовались плодами новой программы подбора персонала «Макдоналдса». Сумев привлечь предпринимателей африканского и испаноязычного происхождения, «Макдоналдс» стал более эффективно внедряться на рынки городов, потому что способные представители меньшинств лучше белых знали, как сделать предприятия популярными среди городских жителей. К Херману Петти, первому черному владельцу ресторана «Макдоналдс», его предприятие, находившееся в населенном преимущественно афроамериканцами чикагском районе Саут-Сайд, перешло от белого франчайзи в 1968 году. Чтобы собрать необходимый капитал, Петти шесть лет работал на двух работах: днем – в собственной парикмахерской, а поздним вечером садился за руль автобуса Управления городского транспорта Чикаго. Он знал всех жителей в округе, где находился его первый ресторан, от которого его парикмахерская располагалась в пяти кварталах. Петти позаботился о том, чтобы его клиенты разнесли по всей округе весть о том, что из владельца парикмахерской он превратился во владельца ресторана. Он разослал об этом официальные уведомления «Макдоналдса» во все церкви округи и даже снабжал бесплатными гамбургерами членов собрания прихожан, поскольку знал, что церкви являются центрами социальной активности районов. Он встречался с представителями групп той или иной общины и местными бизнесменами. Наконец, Петти довел до блеска ресторан, за которым прежде недостаточно хорошо следили.
Методы маркетинга Петти, ориентированные на живущих в округе, сразу же принесли положительные результаты. За 12 месяцев объем продаж в ресторане удвоился и достиг 500 000 долларов. Теперь Петти было достаточно средств для покупки второго предприятия у белого франчайзи. Оно находилось совсем рядом с автобусным парком Управления городского транспорта Чикаго, где у Петти с его шоферских дней оставались десятки друзей и знакомых. Петти и здесь использовал те же методы маркетинга. Результаты оказались такими же.
По мере того как Петти расширял сеть ресторанов «Макдоналдс» в Саут-Сайд, стало заметно то воздействие, которое они начали оказывать на жизнь черной общины.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101