Свои решения он принимает лишь после тщательного двухнедельного изучения проблемы, в ходе которого он обязательно лично посещает место конфликта, неизменно пригласив одного франчайзи из другого региона сопровождать его и участвовать в расследовании вместе с ним. Его отчеты, объемом иногда до 40 страниц, напоминают решения суда.
В своих суждениях он независим как от руководства «Макдоналдса», так и от франчайзи, подавшего жалобу. Он отказывается обсуждать ход проводимого им расследования с руководителями корпорации и никому не сообщает свой «средний уровень», то есть долю решений, принятых в пользу франчайзи, или решений, принятых в пользу региональных управляющих корпорации, на действия которых чаще всего как раз и жалуются франчайзи. «Ни Фред Тернер, ни Эд Шмитт ни разу не расспрашивали меня о каком-нибудь конфликте, – отмечает Кук. – Я благодарен им за это, потому что в течение последних 16 лет у меня всегда был наготове ответ: „Это не ваше дело“.
Не все меры, принятые «Макдоналдсом» в ответ на вызовы АФМ, обусловливались интервью Тернера и Шмитта, связанными с их деятельностью. В то время как Шмитт осуществлял организационные преобразования, призванные укрепить положение франчайзи, другие руководители занимались экономическими проблемами, которые весьма сильно беспокоили последних, хотя АФМ на них не делала никакого акцента. Большой вклад в это внес Джерри Ньюмен, в 1975 году совершивший поездки по всем регионам для того, чтобы встретиться и поговорить с франчайзи. Такие заседания начинались в 7 утра, продолжались до обеда и во время обеда и редко заканчивались раньше 11 вечера. Постепенно Ньюмен лично с глазу на глаз побеседовал буквально с каждым франчайзи, имевшим претензии.
Чаще всего франчайзи были обеспокоены негативным «воздействием» построенных новых предприятий на уже функционирующие по соседству. Более чем в 75 % случаев Ньюмен смог предложить выход. Иногда ресторану, объем продаж которого сократился, достаточно было просто предложить скидку с арендной платы. Корпорация стала практиковать временное снижение арендной платы франчайзи, попавших в трудное положение еще в 60-е годы, но к середине 70-х годов число франчайзи, чьи предприятия лишь окупали издержки или даже терпели убытки, стало чересчур большим, и чаще всего это были владельцы новых предприятий, еще не достигших максимума объема ожидаемых продаж. Реагируя на это, «Макдоналдс» в 1975 году, в год создания АФМ, снизил примерно 300 франчайзи арендную плату на сумму, превышающую 5 000 000 долларов.
Однако снижение арендной платы отнюдь не способствовало росту объема продаж в ресторанах, испытывавших трудности. Поэтому Ньюменом был разработан план совершенствования денежно-торгового капитала, призванный усилить маркетинговый потенциал слабых предприятий. Этот план включал в себя строительство секций сквозного обслуживания и детских парков с игровыми площадками «Роналд Макдоналд».
Программа финансирования реконструкции была задумана Ньюменом с таким расчетом, что при любом исходе франчайзи не нес убытков. Обычно франчайзи сами оплачивают расходы по реконструкции. Однако Ньюмен заявил тем из них, чьи дела шли плохо, что корпорация предоставляет им ссуду на реконструкцию в размере 50 000 долларов, и, если в течение двух лет объемы продаж их предприятий не достигнут 150 000 долларов в год, ссуду возвращать не придется.
В течение первого года ссуду «Ньюмен – Техас 150» взяли 225 франчайзи. Проект Ньюмена получил это название потому, что большинство ссуд на реконструкцию предоставлялось франчайзи из Техаса, на рынок которого «Макдоналдс» внедрился поздно. Когда в конце 50-х годов одно из предприятий «Макдоналдса» в Техасе потерпело банкротство, бывший в то время президентом Хэри Зоннеборн решил, что техасский рынок не приемлет ресторанов для автомобилистов и «Макдоналдса», и в течение многих лет сеть в Техасе не расширялась. Когда же в конце 60-х годов «Макдоналдс» попытался утвердиться и там, он столкнулся со множеством проблем, включая и такую, как приказ суда, запрещавший корпорации использовать название «Макдоналдс» в Хьюстоне до тех пор, пока она не купит права на него у местной сети ресторанов для автомобилистов, называвшейся по фамилии ее владельца – Джорджа Макдональда. Когда в 70-е годы «Макдоналдс» стал расширять сеть своих предприятий в Техасе, этот штат был цитаделью «Бургер кинга», и, если бы не программа Ньюмена, десятки франчайзи «Макдоналдса» просто не выжили бы там.
Программа Ньюмена распространялась на всех франчайзи, испытавших трудности, а не только на членов Ассоциации франчайзи «Макдоналдса», и она была принята исключительно по его инициативе, а не в силу каких-то стратегических соображений корпорации. Это было в лучших традициях управления в стиле Крока и Тернера, не признающего схем организационной структуры и поощряющего руководителя, которому поручен свой участок работы, вторгаться в сферу компетенции другого руководителя, если он чувствует, что может сделать что-то лучше. Удивительно, но подобные вторжения редко порождают управленческие конфликты во многом в силу того, что большинство руководителей «Макдоналдса» знают основное правило власти в корпорации: власть принадлежит тому, кто ее берет. Поэтому, заполнив обнаруженный им вакуум, Ньюмен, главный бухгалтер корпорации, стал специалистом в сфере франчайзинга, сторонником реализации концепции игровых площадок «Плэйлэнд» и финансистом в деле реорганизации предприятий «Макдоналдса», очутившихся на мели.
Не оказалась программа «Ньюмен – Техас 150» и программой-однодневкой, положенной на полку, как только были решены все проблемы с АФМ. Она работала настолько хорошо, что стала неотъемлемой составной частью общей программы франчайзинга «Макдоналдса». В 80-е годы Ньюмен встретился почти с 2000 франчайзи, нуждавшихся в финансовой помощи при реконструкции своих предприятий, и половина из них получила гарантированную ссуду в основном для создания игровых площадок. Появление игровых площадок неизменно, за редкими исключениями, способствовало увеличению объема продаж до 150 000 долларов в течение двух лет, что давало франчайзи достаточную прибыль для погашения долга.
Инвестиции Ньюмена окупились с лихвой. Благодаря программе почти 400 предприятий превратились из убыточных в процветающие, в результате чего количество ресторанов, нуждающихся в снижении арендной платы, резко уменьшилось. Здесь сработала формула взаимозависимости, предложенная Кроком. Оказав помощь неблагополучным предприятиям и получая 11,5 % с продаж, которые предприятия выплачивают корпорации за лицензию и аренду, «Макдоналдс» заработал больше, чем вложил. Когда же Ньюмен увидел, что с появлением финансируемых им игровых площадок объемы продаж в слабых предприятиях возросли на 15–35 % всего за несколько месяцев, он решил распространить свою программу финансирования игровых площадок и на вполне благополучные рестораны. И именно ему принадлежит самая большая заслуга в том, что из 14 000 предприятий «Макдонаддса» по всему миру в 4900 имеются игровые площадки.
Но помощь франчайзи, оказавшимся в трудном положении, была лишь частью тех мер, которые предпринял «Макдоналдс» в ответ на экономические претензии последних. И точно также, как и в случае с займами Ньюмена на реинвестиции последних, «Макдоналдс» брал инициативу в свои руки и устанавливал новую систему отношений с франчайзи. К примеру, так произошло, когда корпорация занялась проблемой негативного воздействия, одной из самых актуальных для франчайзи. Она разработала более обоснованную политику развития, которая имела своим результатом совершенствование выбора места расположения новых предприятий и более справедливое отношение к франчайзи путем устранения субъективизма и очевидного фаворитизма, долго бывших элементами принятия решений, связанных с распределением новых лицензий.
Впервые в «Макдоналдсе» были четко определены и изложены стандарты, которым должны соответствовать франчайзи для того, чтобы быть готовыми к руководству дополнительными предприятиями. Франчайзи, расширяющий свой кругозор, – это тот франчайзи, существующие предприятия которого как минимум заслуживали быть отнесенными к категории В. Он также должен иметь достаточные для обеспечения роста финансовые и управленческие ресурсы, а кроме того, обладать хорошей репутацией в делах своего района или города и иметь хорошие деловые отношения с корпорацией и другими франчайзи. В рамках более четко сформулированной политики франчайзи раз в год стали встречаться с региональными управляющими для всесторонней оценки их работающих предприятий и определения перспектив получения ими новых лицензий. Если обнаруживались недостатки, франчайзи указывалось, какиемеры им следует принять, чтобы их считали франчайзи, расширяющими свой кругозор.
Чтобы покончить с потоком жалоб по поводу того, что региональные управляющие не выполняют своих обещаний о продаже новых лицензий, Шмитт потребовал, чтобы руководители на местах либо давали такие обязательства в письменной форме, либо прекратили давать их вообще. Отныне франчайзи ежегодно получали информацию о трехлетнем плане открытия новых предприятий в регионе. У них интересовались мнением о целесообразности открытия запланированных предприятий и гарантировали, что при выдаче лицензий на новые предприятия самым серьезным образом будут рассматриваться кандидатуры именно тех франчайзи, действующие предприятия которых подвергались наиболее ощутимому негативному воздействию новых ресторанов.
Понятно, что новая политика потребовала от «Макдоналдса» совершенствования анализа маркетинговых перспектив новых предприятий, включая также оценку потенциала негативного воздействия со стороны работающих ресторанов. До середины 70-х годов места для новых предприятий «Макдоналдс» подбирались на основе статистической информации о переписных районах, из которых брались данные о числе жителей вокруг предполагавшегося места строительства предприятия, а также на основе информации департаментов автомобильных дорог штатов об интенсивности транспортных потоков вблизи такого места.
Впрочем, довольно часто прогностические оценки потенциала объема продаж предприятий на основе такой информации оказывались неточными. В первое время предпочтение отдавалось, например, строительству ресторанов у шоссе, ведущих в аэропорты, поскольку транспортные потоки на них были весьма плавными. Но посещаемость таких предприятий была низка. Ведь те, кто спешил на самолет, едва ли могли думать о том, чтобы заехать в «Макдоналдс» и съесть гамбургер. И наоборот, отдавая предпочтение густонаселенным районам, корпорация не замечала районы, где хотя и проживало немного жителей, но имелись многочисленные магазины, офисы, конторы и т. д. Поэтому эти районы посещало большое число людей.
Но еще хуже было то, что традиционный анализ рынка не содержал информации о возможностях новых предприятий в районах, где насыщенность предприятиями «Макдоналдса» была наиболее высокой. В начале 70-х годов «Макдоналдс» доказал, что предприятия могут работать успешно в тех районах, в которых проживает 50 000 человек. Поэтому при определении места для нового предприятия в первую очередь старались найти район, в котором бы насчитывалось более 50 000 жителей. Эта цифра считалась стандартным уровнем насыщения рынка новыми ресторанами. Но здесь возникала очевидная проблема: а как следовало поступать, если оказывалось, что реальный уровень насыщения был ниже?
Работа по совершенствованию методики выбора мест для новых предприятий началась, хотя и не афишировалась, за два-три года до того, как АФМ подняла проблему негативного воздействия. Удивительно, но инициативу проявил не отдел недвижимости «Макдоналдса», который был в этом, казалось бы, больше всего заинтересован, а руководитель отдела маркетинга Пол Шрейдж. Подобно тому, как бухгалтер с управленческими функциями Ньюмен заполнил вакуум, предложив игровые площадки, Шрейдж решил восполнить пробел в деятельности управляющих по недвижимости и ответить на мучительный вопрос: приблизился ли «Макдоналдс» к потолку насыщения рынка своими предприятиями?
Очень многие специалисты по изучению финансовой деятельности компаний, работающие на Уолл-стрит, на этот вопрос отвечали положительно. Однако у этих аналитиков не было способности специалиста по маркетингу проникать в сущность вещей и явлений. Так, Шрейдж создал в отделе маркетинга новую группу и поручил ей провести научный анализ районов расположения новых предприятий. Статистический анализ мест нахождения ресторанов никогда не применялся в индустрии быстрого питания. Новая группа же незамедлительно стала использовать обзоры районов торгового обслуживания, которые обычно применяют крупные сети супермаркетов. Группа опросила сотни посетителей каждого ресторана для того, чтобы выяснить, где они проживают, а для определения границ районов охвата обслуживанием этих предприятий и их базовой клиентуры были использованы статистические сборники о переписных районах. Эту информацию можно было использовать для того, чтобы определить рынки, где могли быть построены новые предприятия, которые не оказывали бы негативного воздействия на уже существующие. Однако региональные управляющие, привыкшие при выборе новых мест для ресторанов руководствоваться собственной интуицией, противились использованию новых методов. Тем не менее, когда в 1975 году АФМ сделала центром внимания проблему негативного воздействия, это сопротивление потерпело неудачу, и методы определения торговых зон стали использоваться повсеместно. Поразительно, но они показали, что на рынках, на которых широко внедрился «Макдоналдс», можно было открыть множество новых ресторанов. Но когда региональные управляющие по недвижимости стали задавать многочисленные вопросы о том, каким образом можно измерить негативное воздействие конкретных новых предприятий, на которые у Джима Рэнда, директора маркетинговой службы «Макдоналдса», не было ответа, он понял, что ему нужен более эффективный инструмент для прогнозирования ожидаемой реализации продукции каждого нового ресторана.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101