Это был стопроцентный шанс того, что в отчетах о компаниях по сбору средств будет упомянут и «Макдоналдс». «Купер, Бернc энд Голин» разослала управляющим на местах подборки рекламных материалов для прессы, сопроводив их различными программами поддержания связей с общественностью в зависимости от условий различных рынков. Например, в условиях рынка, ориентированного на семью, рекомендовалось часть прибыли от продажи гамбургеров направлять на приобретение униформы для музыкантов духовых оркестров, а драйв-ин'ам советовалось обратить внимание на то, чтобы их клиентами в первую очередь становились люди молодого возраста. В материалах также содержались рекомендации о том, каким образом привлечь внимание прессы к программам компании, и в первую очередь о том, что именно должно попадать на фотоснимки, которые появляются в прессе.
Считалось, что чем больше снимков появлялось в газетах о благотворительной деятельности компании, тем лучше. В конце 50-х годов Тернер и другие менеджеры разъезжали по Чикаго на автомобиле, названном «Фургон Санта-Клауса». Это был обычный фургон для продажи мороженого, переоборудованный таким образом, что он по виду напоминал драйв-ин' компании. На нем были установлены даже золотые арки. Менеджеры поджаривали гамбургеры, готовили кофе и угощали одетых в костюмы Санта-Клауса добровольцев Армии спасения. Снимки «Фургона Санта-Клауса» каждый год неизменно попадали в чикагские газеты.
Голин решил, что участие в делах города привлекало людей в рестораны «Макдоналдс» более эффективно, чем обычная реклама. «На первых порах ресторанов было слишком мало, и их менеджеры не могли объединить ресурсы для ведения совместной рекламной кампании, – вспоминает Голин. – Каждому из них приходилось самостоятельно привлекать посетителей, и они не могли позволить себе тратить деньги на такую рекламу, которая привлекла бы такое же количество людей, какое привлекала информация об участии „Макдоналдса“ в делах города, причем это стоило гораздо меньше».
Поддержка благотворительной деятельности, осуществлявшаяся на виду у всех, отнюдь не была дешевой формой рекламы. Для драйв-ин'а, стремившегося завоевать расположение семейной публики и приобрести респектабельность в индустрии, отягощенной сомнительной репутацией, участие в местных делах создавало выгодный имидж, столь необходимый «Макдоналдсу». Однако первоначально участие в делах общества определялось лишь одним мотивом: стремлением продать как можно больше гамбургеров. «Мы стали заниматься этим из весьма эгоистических соображений, – вспоминает Фред Тернер. – Это был недорогой и образный способ сделать название компании известным публике и создать репутацию, которая помогла бы преодолеть пренебрежительное отношение к компании, торгующей 15-центовыми гамбургерами. Вероятно, на 99 % мы сделали этот шаг из коммерческих соображений».
Однако то, что начиналось как стратегия маркетинга, вскоре превратилось в движение рядовых работников компании. Местные франчайзи стали искать свои пути привлечения посетителей с помощью благотворительной деятельности. Через несколько лет компания уже выступала в роли инстанции, просто одобрявшей идеи участия в делах, возникавшие (и успешно реализовывавшиеся) на местах. Одному из франчайзи пришла в голову замечательная идея – бесплатно передавать апельсиновый напиток местным организациям для продажи во время благотворительных кампаний. И вскоре рестораны «Макдоналдс» по всей стране стали финансировать «Апельсиновые банки», названные так потому, что автоматические стеклянные миксеры, из которых разливался напиток, напоминали банку. Напиток из миксеров разливали работники в униформе, что служило хорошим средством привлечения внимания к системе быстрого обслуживания «Макдоналдс».
Управляющие ресторанов «Макдоналдс» почувствовали вкус к участию в местных делах, и отвадить их от этой деятельности было уже невозможно. Оказание помощи местным духовым оркестрам, школам, организациям скаутов, больницам превратилось в системе «Макдоналдс» в настоящую эпидемию. После того как в компании стало хватать средств на ведение рекламной деятельности, участие в местных делах утратило всякий коммерческий подтекст.
Инициатива участия в делах общества в большинстве случаев принадлежит местным менеджерам, не испытывающим никакого давления со стороны компании, которая сама потратила на благотворительность 700 тысяч долларов в 1991 году. Тем не менее большинство местных менеджеров рассматривают эту деятельность как sine qua non Непременное условие (лат.).

лицензии «Макдоналдс». По мнению эксперта по связям с общественностью Голина, за всем этим стоит фундаментальная психологическая потребность. «Она дает каждому менеджеру чувство личной причастности в бизнесе, в котором это чувство так легко утратить, – утверждает он. – Принимая участие в местных делах, менеджер может завоевать признание и стать „мистером „Макдоналдс“ своего родного города“.
Какими бы ни были соображения, определявшие участие в местных делах, эта деятельность стала одним из самых мощных инструментов арсенала маркетинга «Макдоналдса» и таковым его сделали местные франчайзи. Например, именно местные менеджеры, а не компания, предложили самое известное направление в благотворительной деятельности «Макдоналдса» – идею Домов Рональда Макдональда и практически осуществили ее. Эти дома, открытые по соседству с детскими больницами, бесплатно или за незначительную плату обеспечивают комнатами и питанием семьи, в которых дети нуждаются в продолжительном медицинском наблюдении. Идея впервые возникла в рекламном агентстве «Элкман эдвертайзинг», выполнявшем заказы менеджеров ресторанов «Макдоналдс» в Филадельфии, как ответ на обращение Фреда Хилла, бывшего защитника команды «Филадельфия игл». Хилл, чья дочь Ким заболела лейкемией и была госпитализирована, в полной мере понял, с какими трудностями сталкиваются родители, когда их дети попадают в больницу. Он стал искать спонсоров для того, чтобы построить в Филадельфии дом, где могли бы жить родители таких детей. Менеджеры «Макдоналдса» собрали 50 000 долларов на строительство первого Дома Рональда Макдональда, открывшегося в Филадельфии в 1974 году. Сейчас насчитывается 162 таких дома в 12 странах, построенных на средства, собранные франчайзи «Макдоналдса». Ежегодно в этих домах останавливаются более 100 000 семей (Ким Хилл вылечили от лейкемии, и в возрасте 16 лет она поступила на работу в одно из предприятий «Макдоналдс» в Сан-Франциско). Когда в 1984 году Рэй Крок умер, компания создала Благотворительный Детский Фонд Рональда Макдональда (БДФРМ) с целью продолжить начатое Кроком оказание помощи детям и семьям. Со времени своего основания БДФРМ направил более 100 миллионов долларов тысячам детских организаций.
Когда управляющие на местах стали принимать участие в местных делах, это было лишь первым свидетельством того, что они всерьез вознамерились стать ключевым звеном в системе сбыта продукции «Макдоналдса». И так было по крайней мере в течение первых, критически важных 10 лет, когда происходило формирование имиджа «Макдоналдса» среди клиентов. После того, как Крок в самом начале пути разочаровался во франчайзи, ориентированных только на получение доходов, он в конце 50-х годов перенес основной акцент в выдаче лицензий на людей с духом предпринимателя. B русском языке слово «предприниматель» мало чем отличается от слова «капиталист». Дж. Ф. Лав употребляет его в более узком, принятом в английском языке значении. Имеется в виду человек, который не только вкладывает деньги, но и является главным организатором, душой дела.

Поскольку, приобретая лицензию у компании «Макдоналдс», они рискуют всем, полагал Крок, у них больше стимулов самим становиться за прилавок и придерживаться режима работы, установленного компанией. Новая политика в выдаче лицензий, переход к которой был обусловлен стремлением повысить эффективность работы предприятий, неожиданно принесла дивиденды и в области маркетинга. Франчайзи-предприниматели стали предлагать новые многообещающие концепции. Крок, разумеется, не стал чинить им препятствий, потому что местным менеджерам реклама «Макдоналдса» удавалась гораздо лучше, чем сотрудникам компании в Чикаго.
Можно только строить различные предположения относительно того, почему франчайзи превратились в новаторскую и столь влиятельную силу в сфере маркетинга. Частично это можно объяснить тем, что большинство франчайзи «Макдоналдса» прежде не работали в традиционной системе предприятий питания и поэтому их не связывала традиция, существовавшая в этой индустрии, – рассчитывать главным образом на то, что известность ресторану приносят посетители, рассказывающие о нем родственникам, друзьям и т. д. Более того, многие франчайзи работали ранее в системе торговли и рекламы, и для них реклама «Макдоналдса» ничем не отличалась от рекламы любой другой продукции. Маркетинг в «Макдоналдсе» отличали изобретательность и нестандартность потому, что франчайзи просто не умели работать иначе.
Кроме того, франчайзи «Макдоналдса», по-видимому, чувствовали, что маркетинг – это шанс реализовать свой творческий потенциал в системе, где возможности для самовыражения были весьма ограничены. Все, вплоть до температуры, при которой должен готовиться жареный картофель по-французски, регламентировалось инструкциями, и Крок не терпел никаких отступлений от технологии, обязательной для всех предприятий. Но оценив навыки маркетинга некоторых своих франчайзи-предпринимателей, Крок заключил с ними неписаное соглашение, основанное на простом условии: в обмен на почти полную свободу в маркетинге они должны были неукоснительно следовать технологическим правилам, определенным компанией для заведений «Макдоналдс».
Крок поверил в действенность энергичной рекламной деятельности, и, увидев это, франчайзи взяли курс на то, чтобы превратить «Макдоналдс» в лидера маркетинга всей индустрии питания. Невозможно назвать какого-то одного человека, раскрывшего потенциал компании в области массового маркетинга. Но в ряду новаторов рекламы, больше других сделавших для «Макдоналдса», нужно упомянуть Джима Зина. Хотя Зину принадлежал «Крайтерион», один из самых популярных ресторанов Сен-Пола, он не был обычным владельцем ресторана. Его основным бизнесом были кинотеатры, и к тому времени, когда он открыл свой первый ресторан «Макдоналдс» в Миннеаполисе в 1958 году, ему уже принадлежали семь кинотеатров.
Как и другие владельцы кинотеатров, Зин широко использовал рекламу в газетах, но у него были и собственные идеи о том, как лучше рекламировать фильмы, идущие в его театрах. «Мы укрепляли на машинах большие транспаранты с рекламой фильмов и весь день ездили по городу, – вспоминает Зин. – Реклама у меня просто в крови».
Открыв свое первое предприятие «Макдоналдс», Зин, естественно, захотел создать ему рекламу. «В „Макдоналдсе“ было действительно нечто уникальное, – говорит Зин. – Но если бы я ждал, пока посетители расскажут о нем своим знакомым, а те – своим, прошло бы слишком много времени, прежде чем я смог бы создать настоящий бизнес». И Зин предпринял шаг, который другим владельцам ресторанов (в том числе и большинству франчайзи «Макдоналдса») никогда не приходил в голову. Он решил тратить 3 % выручки на рекламу своего нового заведения. Он также предложил другому франчайзи «Макдоналдса» в Сен-Поле Пэтти Кримминсу создать совместный рекламный фонд, в который Кримминс вносил бы такую же сумму. Кримминс согласился, и партнеры стали ежемесячно отчислять по 600 долларов на рекламу. Зин хотел, чтобы известность его ресторана была бы более широкой, чем та, на которую он мог рассчитывать путем помещения в газетах немногочисленных стандартных текстов компании «Макдоналдс». Поэтому он обратился в местное рекламное агентство «Джефф, Нотон энд Рич» в надежде, что там ему помогут организовать более разнообразную рекламную кампанию.
Даже Эл Джефф, один из партнеров фирмы, никак не мог понять, зачем Зин вообще намеревался тратить деньги на рекламу 15-центового гамбургера, а ведь речь шла о 1200 долларах ежемесячно. «Я обращал внимание на это нелепо выглядевшее предприятие и недоумевал: зачем нужно было так обезображивать это место, – говорит Джефф, вспоминая свое первое впечатление от нового драйв-ин'а, открытого Зином. – Когда он решил рекламировать его, я подумал, что он, должно быть, знает что-то такое, что неизвестно мне».
Но Зин не просто порвал с обычной практикой ведения дел в ресторанах и занялся активной рекламной деятельностью. Он пошел дальше. С одобрения Зина агентство Джеффа решило не помещать рекламу в газетах, как тогда поступали те немногочисленные владельцы ресторанов, которые рекламировали свои предприятия. По мнению Джеффа, Зин и «Макдоналдс» вышли на рынок с совершенно новой концепцией организации питания вне дома, и верно донести суть этой концепции до клиентов с помощью рекламы в газетах было невозможно.
И Джефф решил рискнуть всеми деньгами Зина и Кримминса, вложив в одну кампанию, которую намеревался организовать с помощью средства массовой информации, к которому тогда практически не обращались для рекламы ресторанов, – радио. Для того, чтобы реклама легко запоминалась, в агентстве решили придумать две-три простые рифмованные строчки. Они были первыми среди десятков других рекламных стишков «Макдоналдса», ставших впоследствии частью американской поп-культуры. Первый текст был написан для Зина в 1958 году Сидом Ричем, еще одним партнером рекламного агентства. В тексте подчеркивалась наиболее заметная особенность нового ресторана «Макдоналдс» – цена гамбургера, жареного картофеля-фри и молочного коктейля:
«Сорок пять центов за обед из трех блюд – Это почти как если бы я стащил его, ничего не заплатив».
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101