На основе каждодневных консультаций с управляющими, которые проводились на протяжении целого года, Тернер выпустил в 1958 году отпечатанную типографским способом и переплетенную инструкцию на 75 страницах. Это был отнюдь не последний вариант (в 1961 году Кейрос подготовил новый труд на 200 страницах, а действующая инструкция представляет собой целый том, насчитывающий 750 страниц и весящий четыре фунта. С этой брошюры Тернера берет начало традиция «Макдоналдса» – полного документального обоснования коллективного опыта работы всех франчайзи. Другие компании, открыв новую закусочную, тут же забывали о ней. «Макдоналдс» же внимательно следил за всем, что там делалось, пытаясь выяснить, какие методы оправдывают себя, а какие – нет.
По сути дела Тернер стремился превратить ресторанный бизнес из искусства в науку управления. В его третьей инструкции целых десять страниц занимали образцы актов инвентаризации, кассовых отчетов, отчетов о результатах хозяйственной деятельности, рабочие графики и прогнозы продаж. Вскоре «Макдоналдс» обрушил на своих франчайзи поток бланков, при заполнении которых они должны были в полной мере раскрыть финансовую анатомию своего бизнеса. Помимо расчета прибылей держателям лицензий предлагалось сообщить, какой процент дохода идет на заработную плату, на закупку продуктов и на прочие поставки, а также на другие эксплуатационные расходы. Эти показатели затем рассчитывались по системе в целом для того, чтобы каждый франчайзи мог сравнить свои показатели со средними. С помощью системы Тернера управляющие могли легко определить, какая часть дохода получена от продажи гамбургеров, молочных коктейлей и картофеля-фри, а из этих цифр рассчитать объемы закупок продовольственных и других товаров. Эта система была незаменима при выявлении хищений, контроле качества и обнаружения ошибок в расчетах.
Впрочем, главным в инструкции были указания по технологии производства, в которых, по мнению Тернера, крылись секреты высоких объемов продаж «Макдоналдса». Он давал понять, что рестораном можно управлять либо правильно, либо неправильно, и что компания будет безжалостна к тем, кто не соблюдает ее требования. Этот подход открыто декларировался в безапелляционной преамбуле: «Здесь в общих чертах даются наброски наиболее удачных методов работы…» Сам Тернер тоже любил вникать в каждую мелочь. «Макдоналдс», если он не хочет потерять клиентуру, всегда должен быть похож на старую наседку, которая с кудахтаньем мечется по курятнику, ни на минуту не успокаиваясь, – писал он. – Вы должны быть человеком, добивающимся совершенства во всем. Нельзя упускать из виду ни одной мелочи. В этом компромиссы недопустимы. Либо вы следите за мелочами и объемы ваших продаж растут, либо вы не требовательны и не волнуетесь по пустякам, не чувствуете гордости за своедело, привязанности к нему, и тогда вы становитесь посредственностью. В таком случае вам нечего делать в бизнесе!»
Тернер приложил эту философию и к своей инструкции. В ней все было расписано в деталях. Она точно указывала, как разливать молочный коктейль, как запекать гамбургеры, как жарить картофель. В ней было обозначено точное время и температура готовки для каждого продукта, дана полная раскладка компонентов каждого блюда, вплоть до четверти унции лука, которым посыпают каждый гамбургер, и нарезки сыра по 32 ломтика на фунт. В инструкции было сказано, что картофель-фри нарезается ломтиками толщиной в 9/32 дюйма. Инструкция предписывала такой контроль качества, какого никогда не было в общественном питании. В ней указывалось даже то, что делать с мясом и картофелем, если после вложения в булочку они не реализовывались в течение десяти минут.
В инструкции описывалась также та неповторимая технология производства, которая делала «Макдоналдс» похожим на сборочный конвейер. В ней излагался порядок работы с подробным описанием ее приемов и обязанностей двух старших по смене и каждого «цеха», обслуживаемого девятью работниками – тремя приемщиками заказов, оператором гриля, ответственным за молочные коктейли, ответственным за картофель-фри, двумя гамбургерщиками и уборщиком. К примеру, ответственному за гриль предписывалось укладывать гамбургеры слева направо в шесть рядов по шесть изделий в каждом. А поскольку два первых ряда находятся дальше всего от нагревательного элемента, полагалось (и полагается до сих пор) снимать сначала третий ряд, затем четвертый, пятый, шестой и только после них первый и второй.
Разумеется, местами инструкция была чересчур детализирована. В ней в нарушение существующих торговых правил были предусмотрены цены на всю продукцию, а все должности были обозначены в мужском роде, что было преднамеренной дискриминацией. Хотя женский труд в ресторане инструкцией прямо не запрещался, в первые 10 лет неписаным правилом «Макдоналдса» было не принимать на работу женщин. Это обосновывалось чрезмерной тяжестью многих рабочих процессов, таких, как подъем из подвала стофунтовых мешков с картофелем. Но это было лишь легкой маскировкой истинных причин. Крок считал, что, как это обычно бывает в придорожных ресторанах, официантки станут привлекать слишком много юношей, и рестораны «Макдоналдс» превратятся в разновидность школьных тусовок. А это шло вразрез с планами Крока превратить рестораны «Макдоналдс» в первые в стране семейные драйв-ин'ы. Вот почему неписаный запрет на женский труд соблюдался также свято, как и записанный в инструкции (и до сих пор соблюдаемый) запрет на установку в заведениях автоматических проигрывателей, автоматов по продаже сигарет и телефонов-автоматов. «Я убедился, – сказал однажды Крок журналистам, – что во всех ресторанах стоят проигрыватели, сигаретные автоматы и телефоны, и ни ваша жена, ни моя не захочет сидеть в прокуренных помещениях, заполненных парнями в кожаных куртках.
Сохранение этих запретов было одним из высших принципов Крока. Даже в первые годы, когда у «Макдоналдса» возникали трудности с оплатой счетов наличными, Крок сопротивлялся соблазну легких заработков с помощью торговых автоматов. Не исключено также, что его возражения были порождены хорошо известной связью производителей этих автоматов с организованной преступностью. Крок вспоминает, как он разъяснил одному агенту по продаже автоматов свою позицию относительно проигрывателей и автоматов, а тот ответил: «Это ваше дело. Но на вашем месте я не изменил бы своего мнения». Крок понял, что имел в виду агент. «Он хотел сказать, что если бы я передумал и обратился бы к его конкурентам в надежде на более низкие цены, это означало бы крах моего предприятия».
Тем не менее закреплению за «Макдоналдсами» репутации семейных ресторанов, к которой стремился Крок, еще больше способствовала, видимо, борьба за чистоту, ставшая частью непреложных правил работы. Большинство независимых драйв-ин'ов не обращало особого внимания на санитарные требования, но в инструкции Тернера от 1958 года ничему не придавалось такого значения, как соблюдению чистоты. Половина текста была посвящена рекомендациям по уборке. Даже конкуренты признают, что уникальное стремление «Макдоналдса» к поддержанию чистоты в ресторанах стало в общественном питании идеалом, к которому другие стремились, но чаще всего безуспешно. Джим Коллинз из «Коллинз фудс» говорит: «До сих пор рестораны „Макдоналдс“ остаются самыми чистыми заведениями в ресторанном бизнесе».
Инструкция Тернера требовала ежедневного мытья окон, поливки прилегающей территории и очистки ящиков с мусором и отходами. Все оборудование из нержавеющей стали, включая и такие малозаметные его части, как вытяжные трубы, следовало чистить через день. Мытье потолков следовало производить один раз в неделю. Мытье полов и протирка прилавков превратились практически в непрерывный процесс, и каждый работник имел при себе тряпку для уборки. «Есть время присесть, значит, есть время и прибраться» – это был, пожалуй, первый афоризм Крока, распространившийся по всей системе и ставший основой ее философии.
Именно Рэй Крок приложил максимум усилий для того, чтобы в «Макдоналдсе» господствовала атмосфера всеобщей любви к чистоте. В своем ресторане в Дес-Плейнсе Крок показывал личный пример того, как надо относиться к чистоте. В конце недели он собственноручно поливал территорию вокруг ресторана, чистил мусорные баки и шпатлевочным ножом соскребал жевательные резинки с зеленого цемента перед входом. Это произвело неизгладимое впечатление на Тернера и Кейроса. Особенно поражало их стремление Крока наводить чистоту в таких местах, о которых никто другой и не подумал бы. «Я видел, как каждую субботу по утрам Рэй зубной щеткой прочищал отверстия в прессе для отжима тряпок, – вспоминает Тернер. – Никто другой не обратил бы внимания на этот проклятый пресс, потому что все знали, что это всего-навсего ящик с тряпками. Но Крок видел, как отверстия забиваются грязью, и хотел прочистить их, чтобы пресс лучше работал». Кейрос добавляет: «Рэй занимался тем, к чему приучился в своем заведении, и таким образом воспитывал во мне и Фреде понимание важности КСЧ».
Временами стремление Крока к чистоте накладывало свой отпечаток даже на его решения, связанные с производством гамбургеров. На рождественском вечере для работников «Макдоналдса» в 1958 году Долорес Конли, жена вице-президента компании по лицензированию Дона Конли, обратилась к Кроку с просьбой не класть в гамбургеры маринованные огурцы, если покупатель специально не заказывает их. «Многие не любят огурцы, – сказала она Кроку, – вот почему потом их можно видеть валяющимися по всей автостоянке перед закусочной». Это задело Крока за живое. Немало подобных огурцов он вымел из своего ресторана в Дес-Плейнсе. Поэтому в следующий понедельник Крок приказал Тернеру разослать всем управляющим один из своих знаменитых циркуляров, на этот раз относительно огурцов. «После многочисленных экспериментов и неоднократных консультаций с управляющими, – отмечалось в циркуляре, – мы пришли к выводу о том, что целесообразно отказаться от использования маринованных огурцов в гамбургерах „Макдоналдса“. Только через шесть месяцев Крок понял, что он переборщил. Огурцы вновь появились в гамбургерах и с тех пор оставались фирменным гарниром „Макдоналдса“.
Даже расставшись с рестораном в Дес-Плейнсе, Крок продолжал оставаться самозваным уборщиком всей компании. Во время своих частых посещений ресторанов Крок до того, как встретиться с франчайзи, смотрел, нет ли бумажного мусора на стоянке. «Иногда было даже неудобно смотреть на то, как Рэй, подъехав к ресторану, выходит из машины и начинает собирать мусор на стоянке, – замечает Дон Конли. – Правда, тем самым он показывал управляющим, что уборка не унижает босса и, следовательно, не должна унижать его подчиненных».
Грязное заведение могло привести Крока в бешенство, однако его вспыльчивость была довольно эффективным средством в борьбе за чистоту. «Когда Рэй отчитывал управляющего за грязь в ресторане, его было слышно за шесть кварталов, – говорит Кейрос. – „Вы взялись не за свое дело, вам лучше сдать патент“, – кричал он. Но после разноса он начинал говорить с грязнулей-управляющим как с сыном, уверяя, что тот может работать лучше. Он постоянно надеялся на то, что человек сможет исправиться, и относился к работникам с сочувствием».
Впрочем, Крок был безжалостен к тем, кто ставил под удар систему регулярными нарушениями правил, установленных Тернером и Кейросом. Благодаря этому «Макдоналдс» добивался успехов не только в разработке стандартов, но и в их соблюдении. Он был убежден, что администрации компании не следует оставлять держателей лицензий на произвол судьбы. Из его звуковых посланий братьям Макдональд конца 50-х годов ясно, что он был далек от того, чтобы полагаться на самостоятельность. Эти послания не оставляют сомнений в том, что с самого начала Крок твердо придерживался принципа, согласно которому общенациональная система быстрого обслуживания может базироваться только на строгом соблюдении управляющими жестких требований. «Как и вы, мы пришли к выводу, что своевольным людям доверять нельзя, – говорил Крок братьям в марте 1958 года. – Мы быстро заставим их подчиняться. Нарушать правила могут даже близкие друзья из самых лучших намерений, например из-за своей особой позиции относительно технологии приготовления и качества продукции. Поэтому единственный реальный способ создать прочную основу для роста нашего дела и добиться того, чтобы каждый филиал работал, как полагается, – это поставить их в такие условия, которые не давали бы им другого выбора. Нельзя уступать ни на йоту. Организация не может полагаться на личность, наоборот, личность должна либо полагаться на организацию, либо менять профессию».
Исходя из этих убеждений, Крок установил над франчайзерами такой контроль, какого не знали рестораны индустрии быстрого питания. Это началось в январе 1957 года, когда Тернер был приглашен на работу с единственной обязанностью – «объезжать рестораны». При своей настойчивости Тернер, как никто более, подходил для этой миссии. Спустя два месяца он разработал образец «отчета об инспекциях» на семи страницах, напечатанных без интервалов, который предназначался для оценки работы ресторанов. В нем отражалось санитарное состояние заведения, качество пищи в нем, время и температура готовки, а также время, затрачиваемое на обслуживание одного посетителя.
Первый визит Тернер нанес в ресторан «Макдоналдс» в районе Шампейн-Урбана в южном штате Иллинойс. Его доклад наверняка был самым подробным отчетом, который когда-либо составлялся о работе драйв-ин'а вообще. Но одна беда – Крок не мог его осилить. «Он перелистывал страницы, правда, только чтобы не обидеть меня, – вспоминает Тернер. – Я видел, что он не читает. Рэй вообще не любил длинных отчетов.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101