Одни лишь эти две программы в сочетании с экономией на бумажной упаковке, действующие более чем в 9300 ресторанах США, дают более 80 миллионов долларов в год. «Мы не можем быть дешевым производителем, потому что наши стандарты качества выше, чем у большинства остальных, – говорит Гринберг. – Но мы и дальше будем фокусироваться на снижении производственных затрат так, чтобы быть самым эффективным производителем с качеством, которое мы обеспечиваем».
Для будущего более существенно то, что «Макдоналдс» сократил стоимость строительства новых ресторанов, создав более совершенные техники для определения их оптимальных размеров для конкретных рынков и используя менее затратные методы строительства и альтернативные материалы, а также путем перепроектирования особенностей зданий. «Мы строили прекрасные рестораны и гордимся ими, потому что они прекрасно выглядят, – говорит Гринберг. – Но по затратам мы пришли к точке, где все труднее их сокращать, так как для зарабатывания прибыли нам нужен большой объем продаж». Усилия, приложенные к сокращению затрат, привели к тому, что с 1990 по 1993 год средняя стоимость ресторана в США снизилась более чем на 27 %.
К тому же компания создала новое здание серии 2000, наполовину меньшее, чем традиционный «Макдоналдс», но имеющее кухню, спроектированную так, чтобы производить те же объемы, что и стандартная кухня. Такие «мини-Макдоналдсы» стоят почти на 30 % меньше, чем построенный в 1991 году средний ресторан, но они обеспечивают 96 % объема продукции «обычного» ресторана. В зданиях удешевленного проекта открылось почти 80 % появившихся в 1993 году в США ресторанов (в 1992 году – 60 %). Одно из существенных преимуществ таких малых объектов в том, что их низкая стоимость позволяет развивать новые ниши рынка – малые города и те слабые места рынка, которые прежде не были рентабельны. «То, что мы можем размещать наши рестораны в столь многих местах, имеет огромное стратегическое значение, так как низкие затраты по развитию означают, что снижение продаж будет малым – лишь на несколько пунктов, – говорит Гринберг. – А помещая свои рестораны в более традиционные места, мы лишь сделаем больше денег».
Кроме того, в 1993 году «Макдоналдс» начал агрессивное проникновение в еще более малые и нетрадиционные места с помощью «сателлитов», то есть обслуживания с тележек, из киосков, мобильными подразделениями и закусочными барами, поддерживаемыми уже существующими ресторанами. С самого начала, например, «Макдоналдс» меньше чем за год открыл более восьмидесяти сателлитов в магазинах «Уол-Март» как часть альянса, заключенного с американским розничным гигантом. Другие места расположения сателлитов включают бензоколонки, торговые центры, школы, больницы, деловые центры, места отдыха и основные спортивные события. При этом упор делается на то, что руководство «Макдоналдса» называет «стратегией не мест, но лиц», то есть еда доставляется туда, где находятся люди.
Тем временем компания «Макдоналдс-интернэшнл», которая отпочковалась от системы в США, когда компания узнала, как экспортировать свои рестораны, начала играть существенную роль, производя продажи и прибыль. «Мы увидели подтверждение множеству ключевых решений, которые еще раньше принял Фред Тернер, – пересечь океан, завязывать партнерство с лицами, а не с корпорациями и быть готовыми вкладывать деньги, даже если известно, что они не принесут немедленной прибыли», – говорит Лабин. Давняя вера Тернера в экспансию за пределы страны обернулась огромной силой. Продажи за рубежом выросли с 2,9 миллиарда долларов в 1986 году до 11 миллиардов долларов в 1994 году, а ежегодный темп роста составил 35 %. За тот же период вклад «Макдоналдс-интернэшнл» в общий доход всего «Макдоналдса» вырос с 27 % до 50 %.
«За прошлые пять лет мы распознали потенциал международного характера бизнеса и стали работать над этим. Это трудное решение стало возможным благодаря развитию нашей инфраструктуры, – говорит Канталупо. – Наша инфраструктура теперь сможет поддержать более быстрый рост на существующих рынках и более эффективно управлять новыми рынками». В конце 1986 года в сорока пяти странах было 2138 ресторанов «Макдоналдс». К концу 1994 года операции «Макдоналдс-интернэшнл» распространились на 5461 объект в 79 странах мира. «Большая шестерка» – Австралия, Канада, Соединенное Королевство, Франция, Германия и Япония – обеспечивает сегодня около 80 % дохода от международных операций. Знаменательно то, что Франция изменила свое отношение после того, как в 1982 году «Макдоналдс» был вынужден обратиться в суд, чтобы лишить франшизы своего первоначального партнера. «Сегодня ситуация во Франции весьма близка к Германии и Великобритании, и это поразительный поворот событий, если вспомнить, что мы должны были остановиться и начать все сначала», – говорит Канталупо.
«Наш международный потенциал безграничен, – добавляет Квинлэн. – Мы находимся на расстоянии световых лет от того, что было пять лет назад: мы работали с повышенной эффективностью и быстро растущей рентабельностью». Терстон утверждает, что в мире нет другого розничного продавца, столь же приверженного международному росту, как «Макдоналдс». «У нас в компании есть ощущение, что мы понимаем, как делать бизнес почти во всякой стране с почти любой культурой, и это ощущение укрепляется», – говорит он. К концу десятилетия «Макдоналдс» планирует открыть на международном рынке от 800 до 1000 новых ресторанов. «Мы собираемся ускорить свой рост в той степени, в которой мы сможем открывать рестораны на прибыльных рынках, – говорит Канталупо. – Терпеливо и методически, уверившись в том, что не будет отставания инфраструктуры, мы все же ускорим свой рост».
И действительно: несмотря на огромную степень роста на всех основных рынках и отмечаемые в мировых новостях события вроде первых ресторанов «Макдоналдс» в Москве, Пекине, Варшаве и Каире, настоящая история международного успеха – это терпеливый, методический подход вдали от медийного шума – и именно этим Канталупо гордится больше всего. Компания научилась тому, что выстраивание серьезной инфраструктуры, то есть сети локальных партнеров, операторов франшиз и поставщиков, – наиважнейший шаг для поддержки быстрого роста.
Визитная карточка «Макдоналдс» – второй по узнаваемости во всем мире бренд – это впечатляющая рекомендация. «Имя „Макдоналдс“ и то, что за ним стоит, открывает множество дверей, – говорит Канталупо. – Правительства, к которым мы обращаемся, проявляют стопроцентную благосклонность, так как понимают, что мы продаем не торговую марку, а систему и что за нами история долговременной перспективы во всех странах, где мы ведем свои операции. И наши партнеры скажут вам, что в области поддержки мы всегда превышали их ожидания».
К примеру, в Восточной Европе переговоры, которые привели к открытию первого «Макдоналдса» в Москве, начались в 1976 году, задолго до гласности. Базирующаяся в Вене (Австрия) компания McDon-ald' s Development Company of Central Europe несколько лет потихоньку готовила почву для экспансии, и еще до падения Берлинской стены наш логотип увидели в Венгрии и в бывшей Югославии. «Мы с удивлением обнаружили, что 42 % граждан бывшей Чехословакии узнавали логотип „Макдоналдс“ еще до того, как мы пришли в эту страну», – говорит Канталупо.
Нигде взгляды «Макдоналдса» на перспективу не подвергались более дотошной проверке, чем в России. Джордж Кон, президент и главный исполнительный директор тех времен (теперь он старший председатель канадского «Макдоналдса»), впервые поднял вопрос перед советскими официальными лицами во время Олимпийских игр в Монреале. Годы переговоров со множеством советских правительственных учреждений в 1988 году привели к соглашению о строительстве двадцати ресторанов «Макдоналдс» в Москве. И, наконец, мир с ужасом увидел, как холодным зимним днем более 30 тысяч человек выстроились в очередь (многие из них заняли очередь многими часами ранее), чтобы посетить открывшийся 31 января 1990 года «Макдоналдс» на Пушкинской площади площадью в 23 681 квадратный фут. Это больше клиентов, чем когда-либо обслуживал какой-либо ресторан за один день. Вскоре команда в 1100 человек обслуживала за день от 40 до 50 тысяч человек. Московский ресторан в первый же год работы обслужил 50 миллионов человек – американский ресторан обслуживает столько народу за тридцать лет. Чтобы увидеть все это в перспективе, представьте себе, что за типичный месяц ресторан готовит 487 000 порций картофеля фри, 477 000 порций безалкогольных напитков, 390 000 порций молочного коктейля, 330 000 бигмаков и 227 000 пирожков с яблочной начинкой.
Никто не знал, что вскоре после открытия московского ресторана «Макдоналдс» рухнет коммунистическая система, СССР прекратит существование и страну поразит серьезный дефицит продовольствия. Все это время московский «Макдоналдс» продолжал обслуживать своих клиентов, даже когда весь мир смотрел на то, как Борис Ельцин сопротивляется провалившейся попытке переворота, которая в конечном счете привела к падению советского правительства. «Рублевый ресторан» «Макдоналдс» был тогда одним из немногих иностранных предприятий, принимавших местные деньги, что в огромной степени увеличило цену продуктов, покупаемых клиентами. «Главное состояло в том, что для людей не имела значения длина очереди: они знали, что, попав к прилавку, они получат гамбургеры, картофель фри и коктейли», – говорит Марк Винер, генеральный директор московского «Макдоналдса», совместного предприятия McDonald's Restaurants of Canada, Ltd. и Мосресторансервиса, управления предприятиями общественного питания при московском горсовете. «Не думаю, что людей заботит то, откуда мы берем свои продукты. Они знают, что таков метод действия „Макдоналдс“, и я полагаю, что это дает им надежду и уверенность в том, что однажды они и сами смогут достичь такой же стабильности».
Но главный вызов в том, чтобы обеспечить надежность продуктовых поставок, чтобы быть уверенным в том, что пища всегда будет на прилавках. Для удовлетворения неослабевающего спроса «Макдоналдс», потратив 45 миллионов долларов, построил в Солнцевском районе Москвы «Маккомплекс» – перерабатывающий и распределительный центр для изготовления полуфабрикатов, один из самых современных в Европе производств и единственный в мире принадлежащий «Макдоналдс» (остальные продукты для системы приобретаются у независимых поставщиков). Ингредиенты закупаются у более чем сорока пяти поставщиков из всех республик Российской Федерации. Компания «Макдоналдс» также импортировала семена и сельхозоборудование, чтобы нужные культуры – например, картофель сорта Russet Burbank, который используется для приготовления картофеля фри, – можно было выращивать и убирать на месте. Экономическая и политическая неразбериха в России отсрочила планы быстрой экспансии «Макдоналдс» по всей стране, и у компании было немного времени для принятия решений. Гринберг смотрит на это почти как на научно-исследовательскую работу. «Мы вкладываемся в рынок из трехсот миллионов потребителей и знаем, что инвестиции вернутся не скоро, – говорит Гринберг. – Но это инвестиции в будущее».
«Когда мы пошли в Москву, никто не думал, что это будет легко, и все оказалось именно так, – добавляет Канталутго. – Наш выход на тот рынок был настоящей авантюрой, и, учитывая то, с чем мы имели дело, это было замечательным достижением. Мы пришли туда надолго, это рынок с огромным потенциалом, и наша позиция лишь усилится. Потому что мы уже там. Такой же потенциал мы видим и в Китае. Возможно, сегодня лишь 150 миллионов китайцев могут позволить себе питаться в „Макдоналдсе“, но, когда мы придем туда, к ним добавятся еще 150 миллионов».
При открытии «Макдоналдса» в Пекине 23 апреля 1991 года был побит московский рекорд первого дня работы: ресторан площадью 28 тысяч квадратных футов с двадцатью девятью кассами для оплаты заказов посетило примерно 40 тысяч человек. Через ресторан, расположенный на углу Ванфуцзин и Чан-ан-дзы в самом многолюдном торговом районе города, проходит около 80 тысяч человек в день.
Совместное предприятие «Макдоналдс» и Генеральной Пекинской корпорации сельского хозяйства, промышленности и торговли работало пять лет и за это время основало сеть из местных фермеров, производителей и других поставщиков, чтобы поддерживать не только пекинский ресторан, но и новые объекты, открывающиеся в китайских городах. При открытии пекинского «Макдоналдса» на месте заготавливалось 95 % ингредиентов, включая говядину, курятину, рыбу, картофель, салат и различные напитки. Потенциал рынка в 1,2 миллиарда человек неограничен. Если предположить эффективное развитие китайского рынка, то, чтобы охват Китая ресторанами «Макдоналдс» был таким же, как в США, понадобится приблизительно 24 тысячи ресторанов.
Канталупо указывает, что для «Макдоналдс» преимущество в том, что компания может оценить, так сказать, «температуру» новой для нее страны при помощи относительно скромных инвестиций. «Для начала мы можем открыть всего один ресторан, чтобы протестировать рынок с культурной точки зрения, оценить, как нас примут, и определить норму роста», – говорит он, тут же добавляя, что сегодня большинство ресторанов в новых странах начинают давать прибыль в первый же год. «Задолго до перехода рубежа столетий стало ясно, что такие страны, как Китай, Россия и Индонезия, обеспечат огромные растущие возможности для увеличения продаж и доходов», – говорит он.
В то время как заголовки новостей отмечали международный рост компании «Макдоналдс», развитие инфраструктуры по всему миру сулило принести в будущем еще более значительные результаты. «Наши методы производства сделали нас куда более глобальными, – говорит Канталупо. – Как всемирная система, мы действуем все более и более синхронно, чего нам никогда бы не удалось, если бы каждая страна отвечала за налаживание собственных сетей поставок».
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101