Выбор порадовал, доставка супер 
А  Б  В  Г  Д  Е  Ж  З  И  Й  К  Л  М  Н  О  П  Р  С  Т  У  Ф  Х  Ц  Ч  Ш  Щ  Э  Ю  Я  AZ

 

То,
как вы позиционируете себя и свою марку, зависит от каждого аспекта ваши
х рекламных и маркетинговых мероприятий. Это зависит от ваших служащих,
связей с широкой публикой, от того, какие мероприятия вы спонсируете, от у
паковки и от вашей ценовой политики. Это зависит от того, что вы делаете и
чего не делаете, что и как вы говорите и чего не говорите. Это зависит от то
го, что говорят о вас и о себе ваши конкуренты, и от того, что вы говорите о н
их.
Главное здесь Ц как можно раньше захватить инициативу в диалоге и никог
да не выпускать ее из своих рук. Иначе это сделают ваши конкуренты. Бросив
на президентских выборах 1996 года хлесткую фразу о глупости экономики, Бил
л Клинтон тем самым дал понять избирателям, что он беспокоится о рабочих
местах, о безработице, благосостоянии, налогах и многих других волнующих
их проблемах. Каждый раз, когда он повторял ее, он позиционировал себя как
единственного, кого волновали эти проблемы. Другие кандидаты пытались н
абрать себе очки на той же теме, но Клинтон уже оккупировал эту территори
ю. Избиратели говорили противникам Клинтона: «Мы уже знаем об экономике.
Что еще вы можете нам предложить?»
В 2000 году у компании «Ford» были некоторые проблемы с шинами «Firestone» на автомоби
лях класса SUV. Из-за дефектных шин погибло много людей. В конгрессе проводи
лись специальные слушания по этому вопросу, а промышленные аналитики на
чали писать о том, как некачественные шины помогают конкурентам «Ford» полу
чить долю на рынке грузовиков и внедорожников. Ситуация усугублялась те
м, что компания «Firestone» выпустила официальное сообщение для печати, где воз
лагала всю ответственность на «Ford», утверждая, что Форд «рекомендовал, чт
обы шины были накачаны не полностью».
Хотя то, что произошло с «Ford», в действительности было следствием неверно
й политики управления средствами информации (о чем более подробно мы пог
оворим в главе 7), это также может послужить хорошим примером того, что про
исходит, когда компания теряет контроль над своим позиционированием. Ко
мпания «Firestone» и средства информации невольно оказались виновниками того,
что позиционирование компании «Ford» и ее флагмана, модели Explorer, подверглось
изменению. В конечном счете «Ford» сможет восстановить контроль над диалог
ом и, возможно, окажется в состоянии обернуть все дело как проблему с шина
ми. Но в настоящее время компания определяется скорее неприятностями, сл
учившимися с продуктом другой компании, и их последствиями для безопасн
ости автомобиля, чем значением марки Explorer. Если «Ford» сможет перепозициониро
вать Explorer, поставив его в один ряд с такими моделями класса SUV, как Expedition и Excursion, они
должны будут пересмотреть значение модели Explorer. Он должен будет стать осно
вной моделью класса SUV, воплощающей в себе все требования, которые люди пр
едъявляют к автомобилям для путешествий, или предложить другие уникаль
ные преимущества, например, революционный способ целому семейству легк
о и быстро забираться и выбираться из машины. Чтобы уменьшить важность ш
ин, основной упор нужно будет сделать на возможности автомобиля преодол
евать большие расстояния и на его долговечность и выносливость, а также
на многие другие вещи.
Так, а что же с компанией «Firestone»? Повлиял ли этот скандал на их бизнес? Еще бы!
Несмотря на то, что им удалось основательно потрепать нервы компании «Ford»
, сами они почти что вылетели из бизнеса, потому что им пришлось вернуть со
склада огромное количество уже готовых к продаже шин.
Чтобы вновь подняться на ноги, «Firestone» оказывается перед лицом необходимос
ти пересмотреть свою концепцию не только в отношении самих себя, но и в от
ношении своих конкурентов.
В подобной же ситуации оказалась компания «American Express», позволив перепозицио
нировать себя компании «Visa USA». Не так давно Amex была международной картой. Но
в последние годы Visa позиционировала себя как карта, принимаемая всюду, а Amex
является картой, которую принимают далеко не везде.
Подход компании «Visa USA» вынудил «Amex» защищаться. «Amex» представила ряд новых к
арт: общую, золотую, серебряную, платиновую и другие, и они предпринимают н
екоторые шаги к устранению доступности и принимаемости кредитных карт
очек как факторов, по которым можно оценивать выпускающую их компанию. Б
езусловно, по принимаемости все еще лидирует карточка «Visa», но «American Express» рас
ширила свои позиции на рынке, чтобы дифференцировать себя от «Visa». Кроме т
ого, они добились преимущества в сегментации рынка.
И, чтобы еще усложнить ситуацию, в борьбу вступила «MasterCard», позиционировав с
ебя как карту, способную удовлетворить все повседневные жизненные проб
лемы. Они вообще не сравнивали себя с другими картами. Вместо этого они ск
азали нам, что они сделают нашу жизнь лучше. В мире много разных возможнос
тей, заявили они. В жизни существует масса вещей, которые нельзя оценить д
еньгами, но для всего остального, для всех материальных вещей, существуе
т «MasterCard». Блестяще!
Так долго ли «Visa» сумеет продолжать убеждать людей пользоваться их карто
чкой на том основании, что ее принимают в большем количестве мест, чем кар
точку «American Express»? И как долго сможет «MasterCard» убеждать нас пользоваться их карто
чкой, чтобы купить счастье? Думаю, что эти призывы потеряют свою ценность
в глазах потребителей довольно быстро.
Фактически благодаря научному подходу к маркетингу, поддерживаемому р
екламой, «American Express» снова выходит на первое место.
Начиная думать о позиционировании своей марки, тщательно оцените сильн
ые и слабые стороны вашей компании. Что у вас получается лучше всего? А что
хуже всего? Помогают ли вам ваши сильные стороны достигнуть желаемого, и
ли вы игнорируете их? Например, компании «McDonald» великолепно удается выбира
ть местоположение их кафе, готовить гамбургеры и быстро обслуживать кли
ентов. А люди, управляющие компанией «Gap», отлично справляются с планировк
ой и дизайном торговых помещений и в совершенстве владеют умением побуж
дать своих служащих к эффективной работе.
При всей важности сильных сторон (я называю их глубинной компетентность
ю) они очень мало связаны с тем, в полной ли мере компания реализует свою с
пособность стать значимой в глазах потребителей. Многие компании, напри
мер, путают глубинную компетентность с сущностью торговой марки. Они счи
тают, что им не нужно создавать свою марку, потому что у них есть места сбы
та продукции, и они знают, как правильно укомплектовать их служащими. Они
тратят много времени на улучшение путей выхода на рынок, поиски источник
ов сырья для производства продукции, совершенно забывая о том, что значе
ние марки должно подтверждаться снова и снова. Они также забывают, что он
и должны заставить людей покупать их продукцию.
Не верите? Нравится вам это или нет, но даже такая успешная компания, как «
McDonalds», выросла во многом благодаря тому, что открывала новые кафе. Открытие
новых магазинов, где продаются одни и те же товары, Ц а это гораздо более
надежный способ оценки положения компании Ц ведет к стагнации. Многие к
омпании делают ту же самую ошибку, открывая новые магазины и пытаясь убе
дить себя, что продажи растут, потому что их марка приобретает большую зн
ачимость для покупателей. На самом деле, таким образом они лишь расширяю
т сферу распространения их товаров и делают их более доступными. Но дост
упность Ц это совсем не то же самое, что значимость.
Между прочим, компания «Gap» тратит сотни миллионов долларов на рекламу, и
во многом именно благодаря рекламе люди идут в магазины этой компании. В
се эти люди, конечно же, хотят покупать, иначе они не пришли бы. Но из перест
упивших порог магазина покупателями становятся менее 20 процентов. «Gap» яв
но не называет потенциальным клиентам причины, почему они должны купить
их товар. Клиенты приходят в магазин «Gap» потому, что он удобно расположен,
и из-за силы марки. Но этого явно недостаточно.
Стиль марки «Gap», в числе прочего, состоит в возможности для покупателя пр
имерить одежду и получить совет продавца о том, как он в ней выглядит. Если
эта услуга не доступна Ц потому ли, что примерочные заняты или продавцы
недружелюбны или не могут сказать ничего толкового, Ц марка не оправды
вает ожиданий покупателей. Поэтому даже при том, что «Gap» покупает прекрас
ные ткани, шьет великолепную одежду и имеет магазины в удобных местах, пр
ишедшие в магазин люди далеко не всегда будут делать покупку, и компания
не может максимизировать свои активы. Они должны расширить свое предста
вление о выгоде, которую получают покупатели, приобретая их товары, таки
м образом, чтобы она выходила за рамки непосредственно товара и месторас
положения магазина. Иными словами, их определение одежды должно включат
ь в себя не только саму одежду.
Так, когда вы покупаете рубашку от «Polo», в вашем воображении предстают все
образы, ассоциирующиеся с именем Ральф Лорен. Вы думаете о лошадях, вы дум
аете об эмблеме Polo и вы думаете о качестве. Да, вы думаете о покрое и о том, ка
к будет на вас смотреться рубашка, но вы также думаете обо всех внутренни
х и внешних преимуществах марки, и это наполняет вас ощущением удовлетво
рения и правильности сделанного выбора.
Если не производить никаких значительных перемен, то единственным спос
обом увеличить продажи для компании «Gap» будет тратить еще сотни миллион
ов долларов, чтобы привлечь больше потенциальных потребителей, в надежд
е, что еще 20 процентов из них выйдут из магазина с пакетом в руках. Очень дор
огой и очень сомнительный способ повысить значимость своей марки для по
купателей.

ОТЛИЧИЕ ОТ КОНКУРЕНТОВ

По определению, марка Ц это совсем не то же самое, что и товар, который явл
яется продуктом или услугой и воспринимается почти так же, как аналогичн
ые товары или услуги в той же категории товаров и услуг. Как правило, единс
твенным определяющим фактором ценности товара является цена. Предпола
гается, что качество товаров идентично, если покупатели не услышат друго
го мнения.
С другой стороны, устанавливая различия между вашими продуктами и проду
ктами других производителей, вы придаете им ценность и передаете клиент
ам четкое сообщение о том, почему они должны купить ваш продукт вместо пр
одукта ваших конкурентов. В основе стремления отличить свой продукт от д
ругих лежит убеждение, что клиенты не покупают одинаковых товаров (даже
в случае с потребительскими товарами покупатели будут ориентироваться
на те, что дешевле). Устанавливая различия, вы дифференцируете себя от мно
жества других компаний. Существует три основных способа дифференциров
ать вашу марку.
1. Дать больше за большую цену. Вы сообщаете вашим существующим и предпола
гаемым клиентам, что в обмен на более высокую цену вы дадите им больше, чем
они могут получить в другом месте. Это подход, принятый крупнейшими в мир
е марками Ц «Coca-Cola», «Bays» и «McDonald». Эти компании утверждают: «Да, вы заплатите не
много больше, но на самом деле вы получите больше Ц не только продукт, но
и выгоду».
Иногда нелегко точно определить, что вкладывается в понятие «больше». В
зависимости от продукта или услуги «больше» может относиться к количес
тву, обслуживанию, скорости, качеству или любому другому фактору, имеюще
му значение для потребителя. Но, определив, что такое «больше», недостато
чно только предлагать это. Вы должны сказать об этом потребителю, иначе л
ишь впустую потратите время. Многие компании производят первоклассные
продукты в своей категории, имеют отлаженные до совершенства технологи
ческие процессы и используют компоненты самого высокого качества. Но он
и никогда не сообщают это потребителям.
2. Дать больше за меньшую цену. Компании в этой категории утверждают: «Мы д
адим вам больше, но вы заплатите меньше, чем, если бы покупали такой же тов
ар общенациональной марки». Так поступают компании, чьи товары относятс
я к категории «частные марки». Они используют образы, во многом сходные с
образом товаров общенациональных марок, копируют внешний вид, размер, цв
ет и форму упаковки. Но их затраты на маркетинг, производство и распростр
анение товара ниже, поэтому они позволяют позиционировать себя в глазах
потребителя таким образом.
3. Дать меньше за меньшую цену. Компании, принадлежащие к этой категории, ф
актически не говорят покупателю ничего. Но они пытаются произвести впеч
атление, что они предлагают продукты или услуги такие же качественные, к
ак и те, что предлагают любые другие компании, только более дешевые. Это пр
одукты, на ярлыках которых указано их родовое название, например «Пиво»
или «Еда». В каком-то смысле они могут составить конкуренцию товарам общ
енациональных или частных марок на основе одной лишь цены. Качество даже
не обсуждается. От этих продуктов потребители не ждут высокого качества
, и они не могут предложить никаких выгод, кроме цены.
Воздушное путешествие Ц один из видов услуг, где кроме цены, авиакомпан
ии располагают довольно ограниченными возможностями дифференцироват
ь себя от своих конкурентов. В этой сфере компанию «Midwest Express» выбирают за под
ход «больше за большую цену»: они устанавливают стандартную цену на биле
ты и не предлагают никаких скидок. Но кресла в их самолетах обтянуты коже
й, они кормят пассажиров на настоящей фарфоровой посуде, подают свежее п
еченье и бесплатное шампанское, и это то, что действительно отличает их о
т конкурентов.
В некоторых случаях можно перейти от одной категории дифференцировани
я к другой. «Southwest Airlines» начинала как авиакомпания, предлагающая «меньше за ме
ньшую цену». Первоначально их предложение было таким: «Мы возьмем с вас м
еньше за то, что доставим вас туда же, куда доставляют крупные авиакомпан
ии, но мы не будем вас кормить и не будем указывать места на билетах».
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43


А-П

П-Я