Ваши клиенты тоже это знают, независимо от того, могут ли о
ни выразить свое знание или нет. Это уже вопрос другой. Но знают ли это ваш
и служащие? Понимают ли они, какова их роль в том опыте, который переживает
потребитель? Нет, если вы им об этом не сказали.
Большинство компаний полагают, что их служащие и так знают, как нужно раб
отать, чтобы сделать клиентов счастливыми. Но я со всей ответственностью
могу утверждать, что причина, по которой обслуживание клиентов в компан
ии находится не на должном уровне, заключается в том, что служащие не знаю
т, в чем заключается их работа или чего ждут от них их работодатели. Если в
ы не дадите им об этом абсолютно четкого представления, ваши служащие не
будут знать, как им нужно поступать в том или ином случае. Когда компания «
Delta» говорит: «Мы готовы, когда готовы вы», они должны объяснить, что это зна
чит не только потребителям, но и служащим. Когда кафе быстрого обслужива
ния «Carl's Junior» обещает в рекламе: «Вы войдете и выйдете через три минуты», они
сообщают своим клиентам, что понимают, какой у них быстрый темп жизни, и чт
о они сделают все, чтобы им помочь. Но не рекламные объявления подают гамб
ургеры Ц это делают люди. В «W Hotel» Ц и любой другой гостинице Ц кровати яв
ляются главным впечатлением для потребителя. Если вы даете рекламу, где
говорится, что у вас лучшие кровати в городе, а ваш менеджер решит сэконом
ить несколько долларов, покупая дешевые, значит, у вас будут проблемы.
Моя компания помогала создавать стратегию для горного курорта «Aspen». В ре
зультате мы разработали специальную маркетинговую кампанию под девизо
м «Aspen днем и ночью». Но мы не просто предоставили им план и удалились. Мы дон
если до сведения каждого служащего этого курорта, которого нам удалось в
стретить, Ц инструкторов лыжной школы, официантов, операторов подъемни
ков, водителей лимузинов, Ц что значит «Aspen днем и ночью», а именно: первокл
ассное обслуживание клиентов 24 часа в сутки. Мы внушили каждому, что успех
или неудача программы зависит от них.
Короче говоря, убедитесь, что суть разрабатываемой вами стратегии дошла
до сознания ваших служащих, что они все поняли и действуют в соответстви
и с ней. Если вам удастся сделать это, вы можете превратить ваших служащих
в мощную силу, способствующую укреплению марки. С другой стороны, если ва
ши служащие не будут понимать, в чем состоят ваши цели, может полностью св
ести на нет все ваши рекламные усилия по укреплению вашей марки и искази
ть рекламные обращения.
Например, девиз универмагов «Sears»: «Мы полностью удовлетворяем все ваши п
отребности, в противном случае возвращаем деньги». К сожалению, эта прек
расная маркетинговая идея не была доведена до служащих в отделах возвра
та покупок. Качество их работы частично оценивалось по количеству приня
тых назад вещей Ц чем меньше, тем лучше. Такая политика заставляла клиен
тов, ищущих полного удовлетворения своих потребностей, дважды подумать,
прежде чем снова идти за покупками в «Sears».
На следующих страницах я хочу привести вам еще несколько примеров компа
ний, которым удалось и которым не удалось достаточно хорошо вышколить св
оих служащих.
У меня были проблемы с домашней цифровой телефонной линией, и телефонная
компания прислала мастера. Войдя в дом, он надел тапочки, чтобы не испачка
ть ботинками ковер. Очевидно, этот парень знал, что доставить клиенту удо
вольствие Ц это важная составная часть его работы. Исправить линию было
бы достаточно, но он сказал, что за дополнительную плату в 29 центов компан
ия сможет предоставить также и другие услуги. С другой стороны, через нес
колько дней после визита мастера я позвонил в телефонную компанию, чтобы
задать вопрос, связанный с моей цифровой линией. Мне пришлось 16 раз общат
ься с автоответчиком, прежде чем мне ответил живой человек!
На международных авиарейсах клиенты обычно оценивают степень своей уд
овлетворенности полетом по тому, сколько горячих полотенец им дали, скол
ько раз стюардессы называли их по имени и запоминали ли, какие спиртные н
апитки они заказывали. В полете часто попадали в воздушные ямы? Кормили т
ак себе? Кого это волнует? Сингапурская авиакомпания приняла это к сведе
нию, вот почему они постоянно занимают высшие места в рейтингах авиакомп
аний, осуществляющих международные перевозки. А китайская компания «
China Airlines», которая летает по тем же самым маршрутам и в конкурентном соревнов
ании с сингапурской компанией идет с ней голова в голову, не занимает выс
ших мест. Они не поняли, что подать 120 обедов и обслужить 120 человек Ц это не
одно и то же. Они подают обеды, а сингапурская компания обслуживает людей.

Входя в театр Ла Скала в Риме, вы сразу же понимаете, что попали в храм опер
ы. Каждый, кто работает там Ц от билетеров до буфетчиков, Ц ощущает себя
участником действа. Они разбираются в опере и могут объяснить вам суть к
аждой сцены в произведении, которое вы пришли послушать. Они понимают, чт
о каждый из них, делая свою работу, призван усилить ваше впечатление от сп
ектакля.
В компании «Waln Disney» каждый служащий Ц от помощников официантов в гостиниц
ах до капитанов на круизных судах Ц знает, что он находится там для того,
чтобы сделать приятным ваше путешествие в мир Диснея. Они прекрасно пони
мают политику компании и делают все, чтобы ее реализовать на практике.
Мой соавтор, Армии Бротт, имел опыт общения с компанией «Dell», который выдви
нул эту философию на первый план. Он заказал новый лэптоп за неделю до сво
его полета в Атланту, где собирался встретиться со мной по поводу этой кн
иги. В «Dell» ему обещали, что компьютер привезут за два дня до его отъезда, но
оставался всего один день, а компьютер все еще не привезли. Естественно, о
н разозлился. Он позвонил в отдел обслуживания клиентов компании, и уже ч
ерез несколько минут после того, как он высказал свое негодование первом
у же человеку, который подошел к телефону, его соединили с инспектором от
дела. Тот сразу же стал извиняться и предложил скидку в 300 долларов. Вина за
проблемы с доставкой на самом деле лежала на Единой Посылочной Службе (т
ранснациональная корпорация, предоставляющая услуги экспресс-почты), а
не на «Dell», но инспектор признал, что моему соавтору действительно было вс
е равно, чья это была ошибка, и он хотел только одного Ц чтобы ему достави
ли его компьютер. У инспектора был шанс превратить потенциального ненав
истника в верного сторонника, и он его использовал. Армин рекомендовал к
омпанию «Dell» всем своим знакомым. Ситуация могла легко повернуться по-др
угому, если бы тот инспектор из отдела обслуживания не имел четкого пред
ставления о своей роли в обеспечении превосходного обслуживания клиен
тов и попытался бы переложить вину на экспресс-почту.
Поскольку за год я пролетаю несколько тысяч миль, компания «United Airlines» присво
ила мне статус «Big Kahuna» (Большой Кахуна). Я получил красочную брошюру с описа
нием всех льгот, которые компания предоставляет исключительно своим са
мым ценным клиентам. Великолепно. Но несколько месяцев назад, приехав в а
эропорт, я обнаружил, что они по ошибке напечатали на билете имя моей жены
вместо моего. Я обратился в пункт обслуживания клиентов, чтобы уладить п
роблему. Женщина, сидящая за столом, бросила быстрый взгляд на билет и объ
явила, что не может ничего сделать. Я спорил с ней некоторое время, но она и
пальцем не пошевелила. Все зачатки теплых чувств, которые я ощущал, пребы
вая в статусе Большого Кахуны, тут же улетучились. Какой смысл сообщать м
не, что я являюсь ценным клиентом, если они не удосужились довести это до с
ведения своих служащих?
Нечто похожее произошло со мной в двух разных пунктах проката машин комп
ании «Hertz» в Мексике. Оба раза по прилете в аэропорту мне сообщали, что у них
нет для меня машины. И оба раза я выходил из себя и начинал кричать, что я хо
чу ехать в свой отель, хочу, чтобы они позже забрали машину оттуда и что я х
очу большую скидку. Один из служащих знал, в чем состояла его роль, и сразу
же согласился с моими претензиями (наверное, раньше он работал в компани
и «Dell»). Другой только пожал плечами и сказал, что это не в их правилах. Самое
невероятное заключалось в том, что в Соединенных Штатах со мной обращали
сь как с королевской персоной, потому что у меня была платиновая карточк
а «Hertz» и я не арендовал машины ни в какой другой компании, только в этой. Но в
Мексике я никогда больше этого делать не буду.
Начинать всегда нужно с просвещения ваших служащих касательно того, как
ое сообщение несет ваша марка, и никогда не позволять им забывать о том, чт
о все является «говорящим» Ц оформление вашего магазина, вывеска, вести
бюль офиса, фургоны, доставляющие ваш продукт, и даже шрифт на ваших факса
х и счетах. Все, что видят ваши клиенты, продавцы и даже ваши конкуренты, до
лжно усиливать сообщение, посылаемое вашей маркой.
Переступая порог вашей компании, прежде всего ваши новые и предполагаем
ые клиенты вступают в контакт Ц лично или по телефону Ц со служащим в пр
иемной. Если этот человек не имеет по крайней мере общего представления
о ваших продуктах и услугах, он будет выглядеть по-дурацки (и вы тоже), когд
а посетитель задаст какой-то вопрос о вашей компании. Как-то раз я был на э
кскурсии на одном из разливочных заводов пивоваренной компании «Miller» и с
просил гида, почему они разливают пиво «Miller Light» в прозрачные бутылки. В отве
т он не сказал, «чтобы показать, какое оно чистое» или даже «я не знаю, но вы
ясню это для вас». Нет, он занял оборонительную позицию и стал настойчиво
утверждать, что «в прозрачных бутылках нет ничего плохого».
И как насчет дизайнеров, оформляющих ваш вестибюль, склад или ресторан? К
ак насчет художника, создающего ваш логотип и бланки, и временного работ
ника, помогающего в канцелярии? Как насчет уборщиков, а также тех, кто выпи
сывает и оплачивает ваши счета, сидит за рулем грузовиков, развозящих ва
ши продукты? Каждый из этих людей играет важную роль в создании у потреби
телей образа вашей компании, понимании того, какие ценности воплощают со
бой продукты вашей марки и какую пользу они могут принести тем, кто ими по
льзуется. Каждый из них Ц часть вашего продукта.
Если ваши служащие понимают, каковы ваши цели, и осознают свою роль в их до
стижении, они почти наверняка будут их разделять. Подумайте о том, что про
исходило во время войны во Вьетнаме. Американские солдаты так и не понял
и, почему они там находились (лозунг «бить коммунистов» был довольно нео
пределенным). Они не понимали, как они вписываются в ситуацию в целом, что
их ожидало или какую награду они (или страна) получили бы, выйдя из этой во
йны победителями. Администрация трех президентов, в период правления ко
торых велась эта война (Кеннеди, Джонсона и Никсона), казалось, также не мо
гла дать ответа на эти три вопроса. Ни у конгресса, ни у широкой общественн
ости не было единого мнения по этой проблеме. Идея войны давно изжила себ
я, а сама она все тянулась и тянулась. Когда солдаты наконец вернулись дом
ой, на них почти никто не обращал внимания.
Но война в Заливе носила совсем другой характер. Все точно знали ее цель: в
ыбить Саддама Хуссейна из Кувейта. Эта идея нашла полное понимание и у ко
нгресса, и у широких масс, и каждый военнослужащий, от генерала до солдата
, точно знал, какова его роль в общем плане. Да и администрация президента
Буша проделала огромную работу, чтобы соответствующим образом подать о
перацию «Буря в Пустыне» широкой публике, которая, в свою очередь, оказыв
ала войскам большую моральную поддержку и вернувшихся солдат встречал
а как героев.

ПРОДОЛЖАЙТЕ УБЕЖДАТЬ ВАШИХ
СЛУЖАЩИХ В ЗНАЧИМОСТИ ВАШЕЙ МАРКИ

К счастью, есть легкий способ решить все эти проблемы: говорите с вашими с
лужащими Ц но особым способом. Они действительно являются еще одной гру
ппой потребителей, поэтому, когда вы думаете о том, как наладить с ними свя
зь, представьте, что вы разрабатываете рекламную кампанию. Вы должны зад
авать себе те же самые вопросы о ваших служащих, что вы задали бы себе о лю
бой другой группе потребителей, которую вы пытаетесь охватить, а именно:
что для них важно? Что вы хотите, чтобы они знали о вашей марке? Что вы хотит
е, чтобы они делали? Так же как и при общении с другими потребителями, снов
а и снова повторяйте им, что вы хотите, чтобы они делали, почему они должны
это делать и что им это даст. Иначе они делать ничего не будут.
Когда вышла книга «The end of marketing as we know it» Пат Робертсон пригласил меня на свое шоу. Я
приехал в студию немного раньше и был удивлен, что Пата еще не было Ц боль
шинство ведущих приезжает раньше своих гостей. Я спросил, где он, и одна из
его ассистенток сказала, что «он читает проповедь операторам». Каждую н
еделю, сказала она, Пат собирается с операторами, работающими на телефон
ах, чтобы говорить с ними о той роли, которую они играют в компании. Цель ма
рки Робертсона состоит в том, чтобы собирать у людей деньги. И так как опер
аторы Ц первые, с кем вступают в контакт люди, звонящие в студию, и именно
они будут записывать номера кредитных карточек или давать адрес электр
онной почты, очень важно, чтобы они всегда помнили о важности возложенно
й на них миссии и о том, насколько она важна для компании.
Политические деятели поступают так постоянно. Они знают, какое значение
имеют работающие на них люди, потому что если до их сознания не дойдет иде
я, проповедуемая данным деятелем, то они не смогут передать ее и избирате
лям. Потому они устраивают специальные мероприятия для добровольцев, ко
торые трудятся в их офисах, звонят избирателям, для школьников, которые н
а стоянках для машин около супермаркетов пытаются регистрировать изби
рателей, и даже для людей, которые обходят соседние дома и развешивают ре
кламные листовки на ручках дверей.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43