Это утверждение, хотя и звучит до
статочно логично, совершенно неверно. На самом деле те, кто не пьет «Sprite», пр
осто не любят вкус лимона и лайма. Но это не удержало Гарнера и сотни тысяч
других менеджеров по торговым маркам во всем мире от того, чтобы занимат
ься обратным маркетингом, то есть гоняться за оставшейся долей рынка (ко
торая в случае «Sprite» составляла 85 процентов) вместо того, чтобы сосредоточ
иться на доле, которую они уже имеют.
Конечно, если бы вы смогли заставить всех тех, кто не пользуется вашей мар
кой, стать ее приверженцем, вы были бы богаты, но это у вас никогда не получ
ится. Политические деятели всегда мечтают привлечь на свою сторону стор
онников оппозиционной партии, в то время как им следовало бы заботиться
о том, чтобы их базовый электорат не переметнулся на сторону противника
и не увлек бы за собой колеблющихся. Так же обстоит дело с продуктами и усл
угами: ловите рыбу там, где она есть, и вы преуспеете гораздо больше, чем ес
ли будете ловить там, где ее нет. Этот процесс состоит из трех этапов:

1. Выясните, где находятся люди, которые уже покупают ваш продукт, и застав
ьте их покупать еще больше.
2. Назовите сомневающимся причину, почему они должны покупать ваш продук
т.
3. Забудьте обо всех остальных.

Если в ноябре 1963 года вы уже достигли сознательного возраста, вы, вероятно,
помните, где были и что делали, когда застрелили президента Кеннеди. Возм
ожно, вы также помните, где были и что делали в 1986 году, когда услышали, что вз
орвался «Challenger», или когда были атакованы башни Центра международной торг
овли. Но помните ли вы, где были, когда рухнула Берлинская стена? Вероятно,
нет. А я помню. Но не из-за того, что я увлекаюсь политикой, а из-за того, что н
ачали говорить деловые люди в тот момент, когда заработал первый отбойны
й молоток.
«Только подумайте, все эти восточные европейцы Ц это же миллиард новых
клиентов!»
Вот прекрасный пример ленивого маркетинга и ленивого бизнеса. Предпола
галось, что, если мы выйдем на рынки этих стран, мы расширим наш бизнес. Это
казалось таким простым делом. «Да, кстати, Ц шептали они, Ц нам больше не
надо будет волноваться о росте бизнеса во всех тех трудных местах, куда м
ы уже вложили деньги».
Удивительно! Они потратили кучу денег и всего через несколько лет собира
лись списывать их на счет убытков. От сотен прекрасных заводов в России и
тысяч великолепных грузовиков в странах бывшего соцлагеря просто отма
хнулись, потому что компании, владевшие ими, не уделили достаточно внима
ния потребителям. И это были те же компании, которые пропагандировали ло
зунг: «Думайте в глобальных масштабах, а действуйте на местах».
Как глупо. То же самое говорили, когда Китай стал открытой страной, и подоб
ные комментарии являются прекрасной иллюстрацией двух из самых больши
х проблем маркетинга: первая Ц это убеждение, что все проблемы могут реш
ить новые потребители, и вторая Ц что ко всем потребителям, как новым, так
и уже существующим, можно подходить с одной меркой. Но на самом деле вы не
можете просто слепить вместе несколько рекламных роликов и надеяться, ч
то все будет отлично.
Кока-кола долгое время не продавалась в Индии, и компания готова уже была
отказаться от этого рынка (в первый раз индийское правительство потребо
вало предоставить формулу напитка, и компания, естественно, отказалась.
Так что они вышвырнули нас вон). Мы купили франчайзинговую компанию «Parle Business
», имевшую лицензию на продажу популярных и успешных марок. Важные шишки
в Атланте, где находится правление компании, решили, что им нужен индиец, ч
тобы всем заправлять в Индии, так что они нашли одного в Соединенных Штат
ах и послали его в Индию. К сожалению, он не имел ни малейшего представлени
я о том, как управлять марками, и решил попробовать в Индии то, что было эфф
ективным в США. Вы не поверите, но это правда: этот парень собрал кучу подр
остков по всей стране и заставил их петь песни, прославляющие кока-колу. Д
ля местной аудитории такая реклама не значила абсолютно ничего, поэтому
вся кампания продлилась не больше недели. Напрасная трата денег, только
и всего.
Совершенно очевидно, что разные группы людей имеют разные потребности и
желания и к ним должен быть разный подход. Вы ведь не будете продавать пам
персы для взрослых на концерте рок-группы, ведь так? И интуитивно должны п
онимать, что нужно удовлетворить потребности существующих клиентов, пр
ежде чем искать новых. Но вы удивитесь, как мало компаний понимает эти два
тезиса.
Главная проблема состоит в том, что большинство компаний не знает, кто их
клиенты. А если вы этого не знаете, то произойдут две вещи: вы будете переж
ивать тяжелое время, пытаясь найти клиентов, которые могли бы действител
ьно покупать ваш продукт, и вы потратите на рекламу гораздо больше денег,
чем вам требуется.
Так кто же на самом деле является вашими клиентами? Мы должны начать с тог
о, кем они предположительно могут быть, затем постепенно просеивать их д
о тех пор, пока не получим разумную цифру. Мой друг придумал аналогию, кото
рая, как мне кажется, является в данном случае хорошим примером. Скажем, вы
решаете отправиться на рыбалку. Первое, что вам нужно сделать, Ц определ
ить, где находятся озера. Затем нужно определить, в каких из них водится ры
ба. После этого нужно выяснить, какая рыба находится в каждом из озер, где
есть рыба. Затем вы должны решить, в каких озерах есть рыба, которая вам ну
жна. И только тогда вы можете закидывать удочку.
В терминах вашего бизнеса это означает, что люди делятся на две группы: (1) л
юди, которые пользуются или могли бы пользоваться товаром вашей категор
ии, и (2) люди, которые не пользуются и не могли бы этого делать. Отбросьте те
х, кто не пользуется, а оставшиеся и будут вашим потенциальным рынком. Есл
и вы Ц политический деятель, баллотирующийся на уровне штата, то ваш пот
енциальный рынок Ц только те, кто живет в вашем штате или имеет право в не
м голосовать. Если вы продаете бифштексы, вы не сможете продать много ваш
его товара вегетарианцам.
Но даже нацеливать свою рекламную кампанию на каждого жителя штата или н
а всех, кроме вегетарианцев, это немногим лучше, чем нацеливать ее абсолю
тно на всех. Ваш потенциальный рынок состоит из пяти типов людей:
1. Верные сторонники. Они не только любят бифштексы вообще, но они предпочи
тают ваши бифштексы всем прочим. Они не обращают внимания на рекламу кон
курентов, они не любят пробовать новые виды бифштексов, и они готовы выст
раиваться в очередь и платить больше за ваш бифштекс.
2. Умеренные сторонники. Эти люди регулярно едят бифштексы, и они, возможно
, покупали бы и ваши, но вы должны назвать им конкретные причины для этого.

3. Нерешительные. Эта группа обычно бывает самой большой, и ее завоевание о
бходится дороже всего. Нерешительные избиратели переключаются от одно
го кандидата на другого в зависимости от последней информации, которую о
ни услышали. Нерешительные едоки бифштексов не видят никакой реальной р
азницы между куском мяса, предлагаемым вами, и вашими конкурентами, и они
купят тот, что раньше попадется им на глаза. Фактически они могут обойтис
ь и гамбургером, если им захочется мяса.
4. Умеренная оппозиция. Эти люди не любят вашу марку, и они не будут покупат
ь у вас, но, если вы представите им действительно серьезное основание для
покупки (например, огромную скидку), они могли бы дать вам шанс.
5. Стойкая оппозиция. Вы никогда не угодите тем, кто однажды отравился одни
м из ваших бифштексов, или тому, кто испытывает личную неприязнь к вашей п
олитической партии, поэтому даже и не пытайтесь.

Роб Смит, блестящий эксперт по прямому маркетингу и хороший друг, иллюст
рирует это следующим образом:


Рис. 3.1. ЭТО Ц ОТНОШЕНИЯ

КАК ОПРЕДЕЛИТЬ, КАКОЕ СРЕДС
ТВО ИНФОРМАЦИИ БУДЕТ НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНЫМ ДЛЯ РАЗНЫХ ТИПОВ ПОТРЕБИТЕЛ
ЕЙ

Мы знаем, что для разных потребителей требуется реклама в разных средств
ах массовой информации. (В конце концов, Вы ведь не будете пользоваться на
живкой для окуня, чтобы поймать форель.) Но традиционно рекламодатели и и
х рекламные агентства применяют подход «под дулом пистолета», то есть пы
таются охватить столько людей, сколько можно, Невзирая на то, являются ли
они их потенциальными потребителями или нет. Или, если продолжать «рыбны
е» аналогии, можно сказать, что такой традиционный подход подобен ловле
с помощью динамита: после взрыва вытащить из озера как можно больше рыбы,
не обращая внимания на то, вся ли она съедобна.
Конечно, пистолетный (или динамитный) подход звучит слишком уж неразумно
, поэтому рекламисты используют такие термины, как «досягаемость» и «час
тота», что в принципе то же самое, что динамит. Рекламные цели были установ
лены как достижение «икс» процентов населения «игрек» количество раз в
месяц (или в день или неделю Ц в общем, за единицу времени) и остаются пока
довольно-таки расплывчатыми.
Ясно, что такой подход не мог быть эффективным абсолютно для всех. Поэтом
у следующей тенденцией явился метод непрерывности, представлявший соб
ой, по сути, разновидность все того же метода «досягаемость Ц частота». В
основе метода непрерывности лежала идея, что, если вы хотите, чтобы люди ч
то-то покупали, вы должны доставать их каждый день. Поэтому мерой измерен
ия стала частота появления рекламы.
Метод непрерывности также не сработал. Наконец кто-то удосужился проана
лизировать покупательское поведение и определил, что из всех факторов с
амыми важными на самом деле являлись содержание и место размещения рекл
амы, то есть то, что вы говорите и где вы это говорите, гораздо важнее, чем ко
личество людей, которым вы говорите. Но по какой-то странной причине прои
зводители решили, что единственным средством рекламы являются телевиз
ионные ролики.
Но если отвлечься от общепринятого мнения, существует Ц и всегда сущест
вовало Ц множество других средств рекламы помимо телевидения. Большин
ство из них не столь притягательны, как возможность покрасоваться на экр
анах миллионов телевизоров, но часто они гораздо более эффективны.
Основными средствами рекламы являются средства вещания (радио и телеви
дение), печать (газеты и журналы), наружные средства (автобусные остановки
, доски объявлений и т.д.), Интернет (баннеры и т.д.) и продажа товаров по почте
. Каждое средство имеет свои достоинства и недостатки. Не все из них подхо
дят всем типам компаний.
Я знаю, что вы сейчас скажете: «Вы делали рекламу для компании „Coca-Cola“ и могл
и тратить несметное количество долларов на средства информации. А тепер
ь вы даете консультации целой куче еще более богатых важных шишек. А как н
асчет компаний, не имеющих возможности тратить такие деньги?» Отвечаю: в
ы делаете то же самое, что важные шишки, то есть определяете свой целевой р
ынок Ц из кого он состоит, где находятся эти люди, почему они делают то, чт
о делают, Ц и точно формулируете свою цель. Что, как вы предполагаете, буд
ут делать потребители после того, как увидят вашу рекламу, чего они не дел
ают сейчас? Наконец, выберите те средства информации, с помощью которых в
ы достигаете наибольшего количества потребителей и с наименьшими затр
атами. В большинстве случаев целесообразным оказывается использование
двух или более типов рекламы. Но если вы не можете себе это позволить, огр
аничьтесь одним, тем, который с наибольшей вероятностью заставит ваших п
отребителей держать курс на ваш товар.

ПОТРЕБИТЕЛИ: КОГДА ИЗБАВЛЯТ
ЬСЯ ОТ НИХ, КОГДА НАХОДИТЬ НОВЫХ И КОГДА СОХРАНЯТЬ ТЕХ, ЧТО У ВАС ЕСТЬ

Так вот, вернемся к вашим потребителям. Вероятно, вы продавали ваш продук
т потребителям, относящимся по крайней мере к четырем из пяти категорий,
о которых я говорил ранее (забудем о тех, кто действительно ненавидит вас
). Но потребители Ц так же, как и продажи, Ц не распределяются по категори
ям равномерно. Вот как это происходит:
Х Восемьдесят процентов ваших продаж приходится на долю 20Ц 30 процентов
ваших потребителей. В сфере быстрого питания и товаров массового потреб
ления эти потребители относятся к категории интенсивных.
Х Сто процентов прибыли вы получаете от тех же самых 20Ц 30 процентов лучш
их покупателей.
Х Вы тратите приблизительно 80 процентов расходов, связанных с продажам
и, продавая продукт 20 процентам ваших основных потребителей. Назовите эт
о обратным маркетингом или глупым маркетингом, но суть от этого не меняе
тся: вы не тратите деньги, пытаясь привлечь тех, кто уже и так покупает у ва
с много, и заставить их покупать еще больше. Вместо этого вы тратите кучу д
енег, пытаясь привлечь большие группы потребителей, не заинтересованны
х в вашем продукте. Но зачем?
Недавно корпорация банков провела исследование, результаты которого у
крепили меня во мнении, что эти цифры верны. Банки проанализировали соци
альный статус своих клиентов и обнаружили, что их можно объединить в две
большие группы. Одна группа имела тенденцию открывать счета и вносить мн
ого денег. Они использовали кредитные карточки и банкоматы, но почти ник
огда не приходили в отделения банков. Это были очень выгодные клиенты. У д
ругой группы клиентов были очень маленькие суммы остатков на счетах, их
чеки возвращали ввиду отсутствия средств на счету, они часто пользовали
сь круглосуточной телефонной линией обслуживания вкладчиков и все вре
мя приходили в отделения банков с проблемами Ц настоящими или надуманн
ыми. Эти люди стоят банку кучу денег.
Выяснилось также, что 30 процентов клиентов банков дают от 100 до 150 процентов
прибыли. Остальные клиенты или не давали никакой прибыли, или их обслужи
вание обходилось так дорого, что они практически приносили убытки.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43