Когда пассажир налетает определенное количество мил
ь, ему полагается приз в виде бесплатного повышения в классе полета, бесп
латного авиабилета по определенным маршрутам и т.д.
Очень скоро другие авиакомпании стали вводить на своих линиях подобные
же программы, причем условия предлагались все более выгодные.
Сегодня, если вы владеете авиалинией и не имеете подобной программы, вам
будет неимоверно трудно найти кого-то, кто захотел бы за обычную плату ре
гулярно летать вашими рейсами. Подобных примеров можно привести массу. Т
ак, компания «Gillette» выводит на рынок бритву с двумя лезвиями Ц первое лезв
ие отрезает волосы, а второе сбривает их под самый корень. Компания «Heinz» пр
едставляет кетчуп в гибкой бутылке. Сегодня можно купить автомобиль с га
рантией пробега в 100000 миль и зубную пасту, содержащую фтор. Существуют клуб
ы почетных авиапассажиров, экспресс-обслуживание в отелях, и этот списо
к можно продолжать. Все эти вещи дают вам доступ на соответствующий сект
ор рынка, но они не обеспечивают вам продаж. Компания «Hertz» имеет «№ 1 Gold Club». Пе
пси слаще, чем кока-кола.
Сеть кафетериев «Burger King» имеет в качестве стандартного блюда многослойный
бутерброд-гигант. Ну и что же? Повторяю еще раз, если отличия вашей компан
ии от других не имеют ценности в глазах потребителей, они не стоят ничего.


Х Предпочтение. Это настоящее Золотое Руно. Если вы можете заставить ва
ших клиентов предпочитать ваш продукт и услугу не только из-за их неотъе
млемых свойств, то считайте, что вы добыли то самое руно. Предпочтение обы
чно основывается на неосязаемых свойствах продукта. Конечно, некоторые
предпочитают один вид гамбургера другому из-за вкуса или размера, но обы
чно человек предпочитает тот или иной продукт, так как между ним и этим пр
одуктом устанавливается некая эмоциональная связь. Завоевание предпоч
тения у ваших клиентов может выдвинуть вашу марку в лидеры в своей катег
ории товаров быстрее, чем любой другой фактор.

К сожалению, предпочтение клиентов несет на себе штамп с датой: сегодняш
ние предпочтения завтра становятся платой за вход на рынок. Когда я рабо
тал в компании «Coca-Cola» в 1993 году, я предложил выпускать наш напиток в бутылка
х классической формы, бывших в ходу в 1950-х годах. Это оказалось отличием, ко
торое предпочли потребители, и результаты были просто удивительные. Кок
а-кола в бутылках современной формы шла по 39 центов за штуку, а в бутылках к
лассической формы Ц уже по 89 центов. Потребители явно предпочитали уник
альный стиль «ретро» и были готовы платить дороже, чтобы приобщиться к с
тарине.
Но никогда не забывайте, что предпочтение Ц это скоропортящийся товар;
вы должны вести за него ежедневную борьбу. В течение месяца или около тог
о все производители безалкогольных напитков начали выпускать свою про
дукцию в бутылках такой же формы. Наше уникальное преимущество Ц то, что
заставило клиентов предпочесть нас, Ц стало потребностью, и мы были вын
уждены двигаться дальше. Бутылка классической формы стала обязательны
м условием, не более чем дополнительной частью платы за вход.
Оценивая свои усилия в отношении рекламы, помните, что вы постоянно долж
ны обновлять взгляд потребителей на те вещи, которые делают вас уникальн
ой компанией, на то, почему они важны и почему потребители должны покупат
ь прежде всего вашу марку, а не чью-нибудь другую. Пренебрежение этим сове
том может вам дорого обойтись. Упомянутая выше бутылка старинной формы я
вляется в этом смысле отличным примером. На каком-то этапе она была разли
чием, которое быстро стало предпочтением и, наконец, превратилось в плат
у за вход в бизнес безалкогольных напитков. Но люди забыли, почему они сна
чала стали покупать бутылки классической формы (потому что они казались
старинными, и это было круто). Сейчас они кажутся просто устаревшими, и ник
то больше на них не клюет. Выходить с товаром на рынок без всяких объяснен
ий Ц верный путь лишиться ценного преимущества.

ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ И СТРУКТУ
РА ТОРГОВОЙ МАРКИ

Модель процесса принятия марки потребителями помогает лучше понять, ка
к осуществить позиционирование таким образом, чтобы марка стала для них
неотразимой.



Рис. 2.4.

По общему признанию, иногда это подобно стрельбе по движущейся цели. Сам
ую значимую тенденцию рынка сегодня можно выразить в восклицании «И я то
же!», а технологии настолько развиты, что почти любая компания может созд
ать продукт, имитирующий оригинал, и выбросить его в продажу в течение 48 ч
асов. Поэтому запомните, что даже самые мощные марки не продержатся на ры
нке, если не будут работать над собой. Марки похожи на мышцы. Упражняйте их
, растягивайте и заставляйте двигаться, и они будут жить долго и сохранят
здоровье. Позвольте им без движения валяться на диване, и они атрофируют
ся.
Что касается торговой марки, то здесь лучше не пускать дело на самотек. Ес
ли вы хотите, чтобы ваша марка преуспевала, а сами вы оставались конкурен
тоспособными на рынке, вам необходимо предвосхищать события и вносить н
еобходимые перемены, прежде чем они примут неблагоприятный оборот. Вы ок
азываетесь перед необходимостью постоянно приспосабливать свои рекла
мные обращения и свой образ к потребностям и желаниям ваших клиентов.
Но значит ли это, что ваша марка постоянно пребывает в зависимости от при
хотей ваших потребителей? Что, если вы захотите полностью изменить напра
вление? Всякий раз, когда мои клиенты задают мне этот вопрос, я отвечаю все
гда одинаково: хотя переделка марки может принести с собой некоторые пре
имущества, например привлечь новых клиентов, это также может оттолкнуть
ваших основных клиентов, тех, кто поддерживает вашу марку именно сейчас.
Поэтому, прежде чем полностью перестраивать марку, вам нужно иметь для э
того достаточно серьезное основание.
Несколько лет назад я выполнял одну работу для издателей журнала «National Enquirer»
. Они решили, что им стоит включать в него больше развлекательных и новост
ных материалов. Плохая идея, сказал я им. Марка «National Enquirer» пользуется большим
успехом и занимает прочное место среди изданий, пестрящих такими сенсац
ионными заголовками, как «двухголовые младенцы», «нашелся живой Элвис»,
«вторжение инопланетян» и т.п. Люди покупают этот журнал в первую очеред
ь из-за них. Если вдруг «Enquirer» попытается выдать себя за «People», популярный ист
очник занимательной информации об известных людях, или «New York Times», признанн
ый источник новостей, он потеряет свою основную аудиторию. Кроме того, ма
ловероятно, что люди, привыкшие забавляться, читая «People», или получать ново
сти, читая «Times», переключились бы для этого на «Enquirer».
С подобной же проблемой столкнулась компания «La-Z-Boy». Они запускали новую
рекламную кампанию, чтобы представить некоторые модели стульев соврем
енного дизайна, предназначенные для молодежи. Не думаю, что эта реклама к
огда-нибудь принесет свои плоды. Когда люди слышат «La-Z-Boy», им представляет
ся Арчи Банкер (персонаж комического телесериала «Дела семейные») Ц зре
лый мужик, просиживающий штаны перед телевизором с пультом в одной руке
и банкой пива в другой. Этот образ может только отпугнуть молодых покупа
телей Ц если только компании не удастся каким-либо образом убедить их п
окупать стулья, на которых удобно полулежать, играя в видеоигры. Но, пытая
сь завоевать молодежь, они, скорее всего, потеряют большую часть их обычн
ой аудитории, из тех, кто потягивает пиво, щелкая пультом.
Это не значит, что «La-Z-Boy» никогда не смогут делать ничего, кроме того, что он
и уже делают. Конечно, они смогут. Но они должны правильно понимать свою ма
рку, возможные пути ее развития и средства вероятного расширения. Можно
изменить свое направление, но при этом нельзя идти напролом.
То же самое относится к массе других компаний. Может ли компания «Johnny Walker» пр
одавать джин? Не думаю, но они могли бы продавать отдельные солодовые нап
итки и, возможно, выпускать коктейли в консервных банках. Конечно, не всег
да нужно перепозиционировать свою марку, но иногда это является обязате
льным условием для ее успеха и выживания.
Позвольте мне привести два примера компаний, сумевших оттащить себя от к
рая пропасти, перестроив и перепозиционировав себя на рынке: «Apple» и «IBM». Хо
тя эти две компании представляются совершенно разными Ц впрочем, это та
к и есть на самом деле, Ц их истории в чем-то сходны.
Это началось, когда компания «Apple» впервые пошла вслед за «IBM», в то время пол
ностью владевшей рынком персональных компьютеров, и позиционировала с
ебя как альтернативную компанию. В значительной степени «IBM» с ее подходо
м «всех под одну гребенку» оказала большую помощь «Apple», позволив им привл
ечь к себе потребителей, которые сами хотели распоряжаться своими компь
ютерами, а не наоборот.
Неожиданным событием оказалось появление графического пользовательс
кого интерфейса (ГПИ). «Мы здесь, чтобы выручить вас, Ц говорил ГПИ. Ц Бол
ьше никаких F7 или ctrl-shift-alt-F3 и других замысловатых комбинаций клавишей». Внез
апно появились иконки, оказавшиеся настоящей революцией для компьютер
ного бизнеса. Конечно, позже идея иконок была скопирована (или украдена, в
зависимости от вашей точки зрения) компанией «Microsoft», и иконки теперь можно
увидеть повсюду.
Но в то время иконки «Apple» вовсе не перепозиционировали эту компанию. Они п
ерепозиционировали «IBM». Они убедили потребителей, что «IBM» была неподатл
ивой и негибкой компанией, руководствовавшейся принципом: «Делайте так,
как хотим мы, а не как хотите вы».
Затем в «IBM» пришел Лу Герстнер. Он быстро понял, что подход «всех под одну г
ребенку» не устраивает очень многих людей, и изменил философию компании
, повернув ее в сторону выпуска продуктов, основанных на нуждах потребит
елей. Цифры говорят за себя. Лу удалось вновь сделать «IBM» символом компан
ии, выпускающей высококачественную вычислительную технику. И это еще не
все. Компания больше не продает персональные компьютеры через магазины,
а делает это в специальных центрах. И она полностью осуществляет постпро
дажное обслуживание. В отличие от «Apple», Герстнер не рекламирует постоянн
о новшества «IBM», но ясно, что новшества появляются все время и что они обус
ловлены потребностями пользователей. Короче говоря, Лу изменил «IBM», и из
компании, обслуживающей машины, она превратилась в компанию, обслуживаю
щую людей.
Такая политика поставила «Apple» на грань краха. Они быстро вскарабкались н
а вершину, но забыли, что нужно делать, чтобы на ней удержаться. Их основой
были новшества, и они продолжали определять себя в терминах выбора и пер
емен в противоположность традициям и обычному подходу к бизнесу.
Довольно долго «Apple» боролась и в итоге вновь взяла на работу Стива Джобса,
первоначального соучредителя компании. Нельзя было подать более четко
го сигнала о том, что они собираются возвратиться к своей первоначальной
миссии. И действительно, Джобс вернулся к тому, с чего начинала «Apple», заста
вив компанию сосредоточиться на потенциальных клиентах Ц на людях ори
гинальных, ищущих своеобразия и желающих получить продукт, отличающийс
я от других и имеющий более высокое качество, чем любой другой продукт на
рынке. Компьютеры разных цветов и даже с прозрачным корпусом и рекламная
кампания под девизом «Думай по-другому» вернули компанию к тому, что ей в
сегда удавалось лучше всего. Однако на этом пути случались и неудачи.
Например, компьютер «Cube» был сделан на основе самых передовых технологий
, имел великолепный дизайн, но его позиционирование по отношению к потре
бителям было ужасным, в результате произошел огромный провал. Мы еще пос
мотрим, как пойдут дела у плеера «Ipod», сделанного по самым современным тех
нологиям. Его недостаток в том, что он работает исключительно в комплекс
е с компьютерами «Apple». И сможет ли Джобс выпускать его в достаточных колич
ествах, чтобы получить прибыль, Ц это большой вопрос. Или он сподвигнет м
ножество других компаний на выпуск подобной же аппаратуры на основе пер
сональных компьютеров?
Впрочем, в целом похоже, что «Appple» вновь выбирается на ровную дорогу. Самая
последняя модель «IMac» выполнена в футуристическом стиле и невероятно уд
обна. Кроме того, сейчас они открывают свои магазины. Да, именно магазины,
где они смогут продавать опыт «Apple» пользователям своих компьютеров Ц св
оеобразные мини-клубы, где смогут собираться приверженцы «Apple», чтобы пок
упать аппаратуру. Отлично придумано, да? Впрочем, посмотрим.
В качестве прекрасного примера можно привести перепозиционирование ко
мпании «Audi». В начале 1980-х «Audi» была позиционирована так же прочно, как «Mercedes Benz»
или «BMW». У этой машины был потрясающий ход, просторный салон и обтекаемые
формы, напоминающие маленький «Mercedes». А потом по какой-то случайности у них
вдруг начались проблемы с акселератором. Люди могли просто сидеть в маши
нах перед светофорами, а их машины внезапно начинали двигаться сами собо
й. В результате компания сильно пострадала. Они пытались перепозиционир
овать свою марку обычными способами, например, изменили номера моделей (
«Audi 2400» стала «Audi 2»), но это не сработало.
Ясно, что косметические средства не могли помочь. Им необходимо было пер
епозиционировать марку коренным образом, вплоть до пересмотра самого з
начения марки «Audi». Им блестяще удалось это с автомобилями с алюминиевым
кузовом. Модели А4, А2, и ТТ были представлены по-новому и дали совершенно др
угое понимание того, что олицетворяет собой «Audi». Это позволило компании
занять абсолютно новую платформу на рынке и поместило эти автомобили в р
яд настоящих конкурентов «Mercedes» и «BMW» средних размеров. С такой релевантно
стью на рынке компания даже смогла повысить цены на свою продукцию.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43