Таблица 1.2. ПРАВИЛА РЫНКА


1. Правило «Обеспечивать ответственных сотрудник
ов средствами с тем, чтобы они их разумно расходовали» превратилось в пр
авило «Обеспечивать средствами проекты, а не сотрудников». Не так давно
Ц на самом деле, во многих местах и сейчас продолжают действовать по ста
рому правилу Ц компании не выделяли средства под отдельные проекты. Вме
сто этого они предоставляли средства конкретным людям Ц обычно руково
дителям отделов или подразделений Ц с тем, чтобы те тратили их по своему
усмотрению. Поэтому могла иметь место ситуация, когда руководитель отде
ла или подразделения шел в бюджетную комиссию и говорил: «Знаете, вы долж
ны дать мне на 10 процентов больше, чем в прошлом году, потому что мы собирае
мся открывать сеть новых магазинов и повысить продажи на 10 процентов». Ко
митет выписывал ему чек на определенную сумму денег, которые он расходов
ал по мере надобности.
А потом оказывалось, что продажи возросли на один процент. Ну и что тут ска
жешь? Вот простое правило Ц тратьте, чтобы делать деньги, тратьте, чтобы п
родавать, и продолжайте делать это до тех пор, пока вы больше не собираете
сь ничего продавать. Это напоминает мне о тех ребятах из Африки, которые г
ордо выступили с идеей установить киноэкран на задней стенке грузовика,
перевозящего кока-колу. Идея состояла в том, что они будут ездить на этом
грузовике по маленьким городам и показывать кино местным жителям. Я спро
сил главу команды, какую плату она собиралась брать со зрителей. «Вы не по
нимаете, Ц сказала она, Ц эти люди бедны!» Тогда я спросил ее, пьют ли эти
люди колу. «Конечно!» Ц сказала она. «Так почему бы вам не брать плату кры
шками от бутылок колы?» Ц предложил я. Она решила, что это прекрасная идея
, но потом спросила, по скольку крышек нужно брать. «Это очень легко, Ц ска
зал я. Ц Начните с одной крышки с человека. Если все места в зале будут зан
яты, берите по две крышки. Если все места за эту цену тоже будут заняты, пов
ышайте цену до трех крышек и продолжайте повышать до тех пор, пока не увид
ите, что несколько мест пустует. Таким образом вы получите представление
о реальной цене, за которую можно продавать билеты». То же самое применим
о и к рекламе. Продолжайте тратить средства до тех пор, пока продажи ваших
товаров растут, и урезайте расходы, когда они прекращают расти. Это мне по
дсказывает не ум, а простой здравый смысл.
Проблема состоит в том, что если вам собираются выдать чек, чтобы вы могли
потратить эти деньги, как вам заблагорассудится, вполне естественно поп
ытаться получить денег больше, чем вам нужно на самом деле. А если вы не по
лучаете карт-бланш, то естественным будет сэкономить деньги. Это значит,
что, когда к вам кто-нибудь приходит с прекрасной идеей нового проекта, вы
отвечаете, что не можете себе этого позволить.
Решение проблемы заключается в том, чтобы обеспечить каждый проект сред
ствами и сделать каждый из них отдельным центром получения прибыли.
Но будьте осторожны. Очень соблазнительно попытаться сэкономить деньг
и, не нанимая тех людей, которые вам необходимы для того, чтобы работа была
выполнена хорошо Ц особенно специалистов по маркетингу и рекламе. Слиш
ком многие ответственные сотрудники в компаниях (я видел сотни таких) по
лагают, что люди, делающие рекламу, Ц это настоящие расточители в отличи
е от тех, кто, по их мнению, действительно способствует развитию бизнеса. В
результате они рассматривают увеличение штата сотрудников как призна
к слабости.
Конечно, кому-то из читателей может показаться забавной возможность тре
бовать дополнительные ассигнования при уже существующем бюджете, допу
стим, в 5 млрд. долларов. Но в любом случае, независимо от того, насколько он
велик, вы должны получить прибыль от вложенных денег. И если этого не прои
сходит, значит, вы что-то делаете не так.

2. Правило «Осведомленность потребителей о вашей компании Ц вот что гла
вное» превращается в правило «Осведомленность о компании сама по себе н
е важна, главное Ц объяснять, объяснять и объяснять потребителям все о с
ебе». Компании полагают, что если они сами понимают, о чем они говорят, и зн
ают, какова их стратегия, то потребитель также должен знать и понимать эт
о. И в этом заключается одна из самых крупных ошибок при создании рекламы.
Они также полагают, что если потребители знают название компании, то про
дажи их товаров каким-то магическим образом возрастут сами собой. И это т
акже является большим заблуждением.
Предполагать, что потребители, зная имя вашей компании, тут же раскроют в
ам свои сердца, а вслед за ними и бумажники, Ц глубочайшее заблуждение. К
аждый знает имя компании «McDonalds's», но далеко не каждый питается в одноименны
х закусочных. И каждый знает имя компании «Honda», но не каждый готов потратит
ь 20 тысяч долларов на одноименный автомобиль. Несомненно, что огромное мн
ожество людей не находит никакой пользы или важности в том, что предлага
ют «McDonalds's» и «Honda».
Компании тратят миллионы, чтобы поместить свое имя на футбольных стадио
нах, покупают время на радио и телевидении, и так далее… А затем садятся и
ждут, когда на них посыплется золотой дождь. Но потребители далеко не все
гда проявляют сообразительность. Если вы не будете рассказывать им о том
, что и почему вы делаете и почему они должны покупать ваше изделие, они ва
с проигнорируют и отдадут свои бумажники (и свои сердца) тому, кто будет по
дробно информировать их о своих действиях. Множество крупнейших америк
анских корпораций сделали ставку на известность своего имени и оказали
сь перед лицом банкротства. О некоторых из этих компаний я расскажу в гла
ве 2.
Слепо полагаться на то, что люди должны автоматически знать о вашей комп
ании все, что вы знаете о ней сами, означает напрасно тратить деньги на мер
оприятия, не дающие никакого эффекта. С таким подходом вы никогда не смож
ете измерить ваши результаты и будете тратить массу денег на рационализ
ацию изначально несостоятельных проектов вместо того, чтобы провести н
еобходимые изменения.
Лучший пример Ц реклама Нью-Йорка после трагических событий 11 сентября
2001 года. Само собой, Нью-Йорк не нуждается в популяризации: даже житель пус
тыни Гоби знает, что такое Нью-Йорк. И каждый человек в мире знает, какие та
м есть достопримечательности: музеи, театры, спортивные команды, Эмпайр
Стейт Билдинг, Статуя Свободы и т.д. Так что цель рекламирования не состоя
ла в том, чтобы дать людям представление о Нью-Йорке. Целью должно было на
звать испуганным потребителям множество причин купить товар Ц то есть
приехать в Нью-Йорк и потратить деньги там, а не в каком-то другом городе.

В данном случае в роли менеджера по рекламе выступила сама трагедия. Ту ж
е роль сыграли и скандалы с мафией, имеющей концессию на вывоз развалин з
даний-«близнецов», и Джулиани, и Блумберг, и вооруженные полицейские, охр
аняющие входы в городские туннели. Каждый из этих элементов сообщал о го
роде ту или иную информацию и тем или иным образом влиял на решение потре
бителей, стоит ли им тратить свои деньги в Нью-Йорке.
То же самое можно сказать и о любом другом продукте. В самом начале любой п
олитической кампании цель рекламирования состоит в том, чтобы познаком
ить людей с кандидатом и его взглядами. Но вскоре после того, как о нем узн
ают все, цель меняется. Теперь нужно заставить потребителей покупать кан
дидата (почему я должен покупать Джорджа Буша вместо Альберта Гора?). Кажд
ый знает о компании «Delta airlines», но цель их рекламы состоит в том, чтобы застави
ть людей покупать билеты на их рейсы, а не на рейсы компании «United».
Тот же самый подход, то есть «считай, что им и так все понятно» вместо «объ
ясняй, объясняй и объясняй», применяется также и внутри компаний. Меня вс
егда удивляет, как много моих клиентов полагают, что их служащие понимаю
т стратегию компании. Служащие во многом подобны потребителям: вы не мож
ете надеяться, что они поймут все сами. Служащие, не осведомленные о вашей
стратегии или вашей миссии, скорее всего, не смогут эффективно рекламиро
вать вашу марку. Каждый сотрудник вашей компании, с которым вступает в ко
нтакт потребитель, Ц будь то регистратор, кассир, водитель, менеджер или
вы сами, Ц является живой рекламой.
Недавно я поехал по делам в Филадельфию и остановился в отеле «Лоуз». Мы с
моим клиентом встретились в холле отеля, чтобы обсудить тезисы речи, кот
орую я собирался произнести по его просьбе, и отправились в гостиничный
бар. 20 минут мы сидели там, безуспешно пытаясь привлечь внимание официант
ки. Наконец она удосужилась подойти к нам. Я спросил, давно ли она работает
в этом баре. Выяснилось, что три недели. Тогда я поинтересовался: «Проходи
ли ли вы какое-нибудь обучение?» Она наклонилась ко мне, словно собираясь
поделиться секретом, и сказала: «Меня пытались учить, но я увильнула от эт
ого дела». Весьма показательный пример.
Так где же решение? Оно лежит в словах «объясняйте, объясняйте и еще раз об
ъясняйте». Вы должны объяснить вашим служащим, что представляет собой ва
ш продукт. Если вы хотите, чтобы потребители покупали ваше изделие, скажи
те им об этом и скажите, почему они должны это делать. Не тратьте много вре
мени на волнения по поводу того, знают ли потребители ваше имя или нет. Вас
должен волновать вопрос, намереваются ли они покупать ваше изделие (и ес
ли нет, то почему). И если вы хотите, чтобы ваши служащие хорошо делали свою
работу, расскажите им о стратегии вашей компании и о том, как вы намеревае
тесь осуществлять ее, и они пойдут за вами туда, куда вы их поведете.

3. Правило «Продвигайтесь вперед, продвигая уже имеющиеся кадры» превращ
ается в правило «Непрерывно обучайте свои кадры и регулярно пополняйте
их».
Обратите внимание, потому что это исключительно важно: люди, которые при
вели вас к вашему нынешнему положению Ц независимо от того, насколько о
ни хороши, Ц не могут привести вас туда, где вы хотите оказаться. Они прос
то не в состоянии. Если вы намереваетесь продвигаться вперед, расширять
бизнес или выходить на новые рынки, вы должны пополнить свои кадры новым
и людьми, имеющими новые идеи. Если вы не можете сделать этого, то по крайн
ей мере должны послать своих сотрудников на переобучение с отрывом от ра
боты. Почему не совместить работу с учебой? Да потому, что, когда они работ
ают, у них просто не остается времени на повышение своей квалификации и п
риобретение новых знаний (если бы оно у них оставалось, то не было бы нужды
посылать их на переподготовку!). Прежде чем баллотироваться на пост през
идента, Билл Брэдли объявил, что собирается взять годовой отпуск. Когда е
го спросили о причине, он сказал: «Как только я вступлю в борьбу за этот по
ст, у меня не будет времени на размышления».
Но большинство компаний вовсе не придерживаются такого подхода. Вместо
этого они продолжают продвигать уже имеющихся сотрудников, основываяс
ь при этом почти исключительно на сроке службы или положении человека в
служебной иерархии, а не на эффективности его работы и личных способност
ях. Старшая стюардесса, которая обслуживала вас, когда вы в последний раз
летели на самолете, является старшей, потому что она прослужила в этой ко
мпании 30 лет, а вовсе не потому, что она самая компетентная стюардесса на б
орту.
Вы могли бы достичь своей цели с помощью уже имеющихся у вас сотрудников,
но только если вы постоянно их обучаете. Но это бывает невероятно редко. Б
ольшинство компаний в какой-то момент просто прекращают обучать своих с
отрудников, полагая, что они сами научатся всему, что им нужно знать, в про
цессе работы. Проблема состоит в том, что если они и обучаются чему-то, то т
олько тому, как нужно делать работу привычным им образом, а не тому, как ну
жно работать, чтобы перейти на новый, более высокий уровень компетентнос
ти.
В компаниях «Kraft», «Procter & Gamble», «Coca-Cola» и многих других крупных объединениях, дейс
твующих на рынке, были разработаны прекрасные программы обучения. В комп
ании «Procter & Gamble», например, каждому новому сотруднику, имеющему степень магис
тра экономики управления, перед тем как начать работать, полагалось прой
ти 6-месячную программу интенсивного обучения (на базе уже имеющихся у не
го знаний, полученных в учебном заведении). Через два года он уже мог заним
ать должность помощника менеджера по товарам.
Многие второразрядные компании сделали из этого свои выводы и использо
вали вышеупомянутые и другие крупные фирмы в качестве агентств по найму
. Действительно, зачем нанимать едва оперившихся выпускников школ бизне
са, не имеющих никакого практического опыта, когда можно взять на работу
того, кто обучался в процветающей фирме?
В результате в крупных фирмах стала ощущаться такая большая нехватка ме
неджеров по товарам, что они сократили время обучения сотрудников и нача
ли быстрее допускать вновь принятых выпускников к работе. Поэтому тепер
ь на этих должностях работает множество людей, не имеющих соответствующ
ей квалификации. Компании могли бы организовать обучение новичков в раб
очее время, но они сейчас наслаждаются теми миллионами долларов, которые
, по их мнению, они сэкономили, не делая этого.

4. Правило «Расширяйтесь, чтобы достичь успеха» превращается в правило «
Максимизируйте уже имеющиеся у вас достижения». В период нараставшей эк
спансии 1980-х и 1990-х годов компании росли поразительными темпами Ц на 20Ц 30 п
роцентов в год Ц и сохраняли такой рост на годы. Они на всю Уолл-стрит кри
чали о своих доходах и темпах роста, и Уолл-стрит вознаграждала их, повыша
я цены на их акции. Но на самом деле все это было лишь плодом их воображени
я.
Вместо того чтобы расширять свой бизнес традиционным способом (увеличи
вая продажи в одном и том же магазине), они в основном получали цифры приро
ста за счет открытия новых магазинов или покупки предприятий их конкуре
нтов.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43