Все это-стратегические подходы к разработке
товара.
ДИВЕРСИФИКАЦИЯ. В-четвертых, в распоряжении фирмы <Элен
Кертис> целый набор возможностей диверсификации за счет предло-
жения новых товаров на новых рынках. Она может открыть у себя
или купить производства, никак не связанные с ее нынешними
ассортиментом и рынками. Она может подумать о том, чтобы
включиться в такие <новомодные> сферы деятельности, как выпуск
видеоигр (см. врезку 4), производство оборудования для обработки
текстовой информации, персональных компьютеров или открытие
детских садов. Некоторые фирмы стремятся выявлять самые заман-
чивые, с их точки зрения, вновь возникающие отрасли производст-
ва. По их мнению, половина секрета успеха - проникнуть в заманчи-
вые сферы деятельности, а не пытаться достичь экономической
эффективности в рамках непривлекательной отрасли.
Врезка 4. Видеоигры -
отрасль привлекательная, но не для всех
Видеоигры - одна из самых быстро растущих в США сфер
деятельности. До 1977 г. любитель активных игр мог пойти в
зал бильярдных автоматов или купить и подключить к своему
телевизору приставки <Одиссей> и <Магнавокс>, в программы
которых было заложено по одной или по нескольку игр. В
1977 г. фирма <Атари> выпустила первые видеоигры на кас-
сетах. Теперь можно стало купить программируемый пульт-
приставку к телевизору и выбирать игру из огромного коли-
чества кассет с видеозаписями. Пульт-приставка стоил
150 долл., кассеты-от 15 до 30 долл. за штуку. С 1979 г. сбыт
новых игр начал расти невиданными темпами. К 1981 г. лидер
отрасли, фирма <Атари>, продал уже более 5 млн. пультов-
приставок. И хотя видеоигры приобрели всего 8,5% амери-
канских семей, специалисты предсказывают, что во второй
половине 80-х годов цифра эта возрастет до 50%. И кроме
того, открываются зарубежные рынки.
<Атари> доминирует на рынке игральных приставок, зани-
мая 75%-ную долю рынка. За ней следуют <Интелливижн>,
отделение корпорации <Маттель, инк.> (15%), фирма <Одис-
сей> (9) и фирма <Астровижн> (1%). <Атари> доминирует и на
86
ров, выпускающих игровые кассеты, совместимые с пристав-
ками <Атари> или <Интелливижн>. Наибольшего успеха среди
производителей игровых кассет добилась фирма-новичок <Ак-
тивижн>, образованная четырьмя специалистами по програм-
мному обеспечению, бывшими сотрудниками <Атари>. Менее
чем за два года оборот <Активижн> достиг 50 млн. долл., в 60
с лишним раз превысив первоначально вложенную в дело
сумму. На одной из недавних специализированных выставок
потребительской электроники новые игровые кассеты предста-
вили уже не менее дюжины фирм.
Руководители <Атари> заняты разработкой стратегии мар-
кетинга на ближайшие несколько лет. Одна из их основных
забот - противодействие атакующей стратегии фирмы <Интел-
ливижн>, которая собирается предложить потребителям прис-
тавку и игры, более совершенные с точкизрения графики и
звукового оформления, хотя цена приставки поднимается до
250 долл. В рекламе <Интелливижн> подает свою приставку
как товар класса <Кадиллак>, который стоит дороже, но зато
и дает больше. <Атари> предпринимает контратаку с по-
мощью стратегии разработки товаров, готовя к выпуску на
рынок приставку <Супергейм> по цене 349 долл. Фирма
надеется, что новинка превзойдет приставку <Интелливижн> и
подорвет ее позицию как товара класса <Кадиллак>. Однако
для отражения этой контратаки концерн <Маттель> планирует
начать производство приставки с синтезатором голоса, что
превратит игры <Интелливижн> в <говорящие>.
<Атари> приходится учитывать и прогнозы экспертов,
согласно которым через некоторое время из-за распростране-
ния персональных компьютеров в личном пользовании сбыт
приставок для видеоигр начнет падать. Персональные ком-
пьютеры позволят играть в более сложные игры, а также
осуществлять множество других операций. К счастью, в сос-
таве <Атари> есть отделение по производству компьютерной
техники. По мнению одного обозревателя, <с течением време-
ни компьютеры вытеснят многие видеоигры, а <Атари> - един-
ственная фирма, которая понимает это и постоянно прини-
мает меры к совершенствованию своего компьютерного биз-
неса>.
Безусловно ясно, что <Атари> обосновалась в привлека-
тельной отрасли. Откроет ли эта сфера деятельности заман-
чивую возможность для других фирм, зависит от поставлен-
ных ими целей, наличных ресурсов и тех отличительных
преимуществ, с которыми они придут в отрасль.
87
оценка марке тиш иных возможное гси
Одно дело - выявить возможности, и совсем другое - определить,
какие из них подходят для фирмы. Мы определяем маркетинговую
возможность фирмы следующим образом:
Маркетинговая возможность фирмы - привлекательное
направление маркетинговых усилий, на котором конкрет-
ная фирма может добиться конкурентного преимущества.
Например, видеоигры - привлекательная сфера деятельности, но
мы инстинктивно чувствуем, что для фирмы <Элен Кертис> она не
подойдет. Почему? Ответ на этот вопрос можно найти на рис. 8.
Маркетинговая возможность должна точно соответствовать целям
и ресурсам компании. Рассмотрим эти факторы по очереди.
ЦЕЛИ ФИРМЫ. Любая фирма преследует какой-то круг целей.
Например, <Элен Кертис>, занимающаяся в основном производст-
вом средств для ухода за волосами, преследует цели получения
высокого уровня прибылей, высокого уровня сбыта, роста продаж и
завоевания расположения клиентов. Фирма, вероятно, придет к
выводу, что уже сами эти цели исключают ее занятие производст-
вом видеоигр. Нет уверенности ни в высоком уровне сбыта, ни в
высокой прибыли. И к тому же, если покупатели товаров <Элен
Кертис> сочтут косметику и видеоигры несовместимыми, шаг этот
может подорвать благорасположение клиентов к фирме.
РЕСУРСЫ ФИРМЫ. Даже в том случае, если производство видео-
игр соответствует целям <Элен Кертис>, у фирмы, вероятно, не
окажется ресурсов, достаточных для успешной деятельности в этой
области. Каждая отрасль предъявляет свои условия к достижению
успеха. Индустрия видеоигр требует наличия большого капитала,
знания секретов технологии и существования эффективных каналов
распределения. Всего этого фирме <Элен Кертис> будет явно не
хватать. И хотя фирма могла бы приобрести одну из уже сущест-
вующих компаний-производителей видеоигр, ее собственные ре-
сурсы и опыт не принесли бы купленной компании никакой пользы.
Отбор целевых рынков
Процесс выявления и оценки рыночных возможностей обычно
порождает множество новых идей. И нередко подлинная задача
фирмы заключается в отборе лучших идей из ряда хороших, т. е. в
выборе идей, которые соответствуют целям и ресурсам фирмы.
Предположим, что фирма <Элен Кертис> провела оценку ряда
рыночных возможностей и обнаружила, что одна из самых притяга-
тельных - рынок <средств от головной боли>. Руководство может
88
Совместима ли возможность
открывающаяся на рынке,
с целями фирмы?
Цель - получение прибыли
Совместима ли возможность
открывающаяся на рынке,
с ресурсами фирмы?
Цель -
достижение конкретного
объема сбыта
ЧДГ
цель - рост продаж
"Гдг
Цель-
завоевание расположения
клиентов
НЕТ
НЕТ
НЕТ
НЕТ
-НЕТ..
располагает ли фирма
необходимым капиталом?
Можнс ли получить его
с умеренными издержками?
Да
НЕТ
Располагает ли фирма
необходимым
производственным или
маркетинговым "ноу-хау"?
Можно ли получить
" ноу-хау"
с умеренными издержками?

Рис. 8.
Оценка рыночной возможности с точки зрения целей и ресурсов
фирмы
посчитать, что введение в ассортимент средств от головной боли
вполне соответствует и целям и ресурсам фирмы. Товар подобного
типа хорошо впишется в рамки существующих маркетинговых
преимуществ фирмы в виде мощного штата продавцов, разветвлен-
ной сети распространения товаров и большого опыта в деле
стимулирования сбыта фасованных товаров широкого потребления.
Ну, а более конкретно <Элен Кертис> должна быть уверена в
том, что успешно сработается с наиболее важными представите-
лями рынка средств от головной боли; что сумеет установить
хорошие отношения с поставщиками исходных химических веществ,
необходимого оборудования и прочих материалов для нового
производства; что имеет прочные связи с основными маркетинго-
выми посредниками, которые будут доставлять ее препарат клиен-
89
там; что разраоотаег такие рсдши-> ui 1 iu.i. ">,"", "".",,"
будет иметь привлекательные отличия от подобных препаратов,
предлагаемых конкурентами. И наконец, фирма должна быть уве-
рена, что ее проникновение в эту сферу деятельности не вызовет
раздражения публики.
Кроме того, каждую возможность необходимо изучить с точки
зрения величины и характера рынка. Процесс этот состоит из
четырех этапов: замеры н прогнозирование спроса, сегментирование
рынка, отбор целевых сегментов рынка и позиционирование товара на
рынке.
Замеры и прогнозирование спроса
Обдумывая выход на рынок со средством от головной боли,
фирма <Элен Кертис> захочет провести более точную оценку
нынешнего и будущего размера рынка. Для оценки нынешнего
размера рынка <Элен Кертис> выявит все продающиеся на нем
товары - байер, экседрин, анацин, буфферин, тайленол и др.-и
оценит объем продаж каждого из них.
В равной мере важен и будущий размер рынка средств от
головной боли. Ведь фирмы хотят внедряться на растущие рынки. В
прошлом темпы роста рынка средств от головной боли были
высокими и устойчивыми, а что сказать о будущем росте? Специа-
листам <Элен Кертис> по маркетинговой информации предстоит
рассмотреть все факторы и тенденции, влияющие на развитие
рынка средств от головной боли, и сделать прогнозы относительно
его перспектив.
Сегментирование рынка
Предположим, что прогноз оказался обнадеживающим. Теперь
фирме <Элен Кертис> предстоит решить вопрос о том, как именно
она будет выходить на рынок. Рынок состоит из множества типов
потребителей, множества товаров, множества нужд. Группы потре-
бителей могут формироваться по географическим признакам (ре-
гионы, города), демографическим признакам (пол, возраст, уровень
доходов, уровень образования), социографическим признакам (при-
надлежность к общественному классу, образ жизни) и поведенчес-
ким признакам (поводы для покупок, искомые выгоды, интенсив-
ность потребления).
Процесс разбивки потребителей на группы на основе
различий в нуждах, характеристиках и/или поведении
называется сегментированием рынка.
90
К A\J Uf +1L/JI/1V1->> 1. IVA-1-L J M4_f\J ии.ЛЧ:Ш jJUti
Например, нет никакой необходимости проводить различие между
мужчинами и женщинами, пользующимися средствами от головной
боли, если обе эти группы потребителей одинаково реагируют на
побудительные стимулы маркетинга.
Сегмент рынка состоит из потребителей, одинаково реа-
гирующих на один и тот же набор побудительных сти-
мулов маркетинга.
Потребители, выбирающие самое сильнодействующее средство
независимо от его цены, составляют один сегмент рынка. В другом
сегменте окажутся те, кто прежде всего обращает внимание на цену.
Вряд ли все потребители остановят свой первый выбор на одной и
той же марке болеутоляющего. Поэтому фирмы предусмотритель-
но концентрируют свои усилия на удовлетворении специфических
нужд одного или нескольких сегментов рынка. Необходимо соста-
вить профиль всех целевых сегментов рынка, описав их на основе
различных присущих им признаков, чтобы оценить привлекатель-
ность каждого из них в качестве маркетинговой возможности для
фирмы.
Отбор целевых сегментов рынка
Фирма может решить выйти на один или несколько сегментов
конкретного рынка. Предположим, что рынок болеутоляющего
средства можно подразделить на три участка по интенсивности
покупательской потребности (И 1-быстрое облегчение, И2-долго-
временное облегчение, ИЗ-постепенное облегчение) и на три груп-
пы по признаку возраста потребителей (Г1-молодежь, Г2-люди
среднего возраста, ГЗ-пожилые люди). Сопоставляя интенсивность
потребностей и возраст потребителей, можно выделить девять
возможных сегментов рынка. У <Элен Кертис> есть один из пяти
возможных путей выхода на этот рынок, представленных графи-
чески на рис. 9 и описанных ниже.
1. Концентрация на единственном сегменте. Компания может
принять решение обслуживать только один сегмент рынка, предло-
жив, как показано в данном случае, болеутоляющее долговременного
действия группе лиц среднего возраста (см. рис. 9а).
2. Ориентация на покупательскую потребность. Компания может
сосредоточиться на удовлетворении какой-то одной покупательской
потребности. В данном случае это - производство болеутоляющего
долговременного действия для всех типов покупателей (см. рис. 96).
3. Ориентация на группу потребителей. Компания может принять
решение производить все типы болеутоляющих средств, необходи-
91

Г1 Г2 ГЗ
А. Концентрация
на единственном сегменте
Г1 Г2 ГЗ
Б. Ориентация
на покупательскую
потребность
В. Ориентация на группу
потребителей

И - интенсивность
покупательской
потребности
Г - возрастная
группа
потребителей
Г1 Г2 ГЗ Г1 Г2 ГЗ
Г. Выборочная Д. Полный охват рынка
специализация
Рис. 9.
Пять способов охвата рынка
мых для конкретной группы потребителей. В данном случае это
лица среднего возраста (см. рис. 9в).
4. Обслуживание нескольких не связанных между собой сегмен-
тов. Компания может принять решение обслуживать несколько
сегментов рынка, слабо связанных между собой, за исключением
того, что каждый из них открывает для фирмы привлекательную
возможность (см. рис. 9г).
5. Охват всего рынка. Компания может принять решение о
производстве всего ассортимента болеутоляющих средств, чтобы
обслуживать все сегменты рынка (см.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17