О методе обучения на базе «case—studies» написаны сотни монографий, однако его природа такова, что даже самое подробное описание не заменит опыта непосредственного участия в подобной программе. Тем не менее, как нам кажется, даже беглое и поверхностное знакомство с системой использования конкретных ситуаций на их родине — в Гарвардской школе бизнеса — может оказаться интересным для тех, кто сталкивается с обучением деловых людей. Немаловажно, что Гарвард пользуется «case—studies» с огромным коммерческим успехом — месяц учебы по краткосрочной программе обходится фирмам-спонсорам, направляющим на обучение менеджеров, в 10000 долл. Каждый учебный курс Гарварда представляет собой пакет конкретных ситуаций, обсуждаемых на аудиторных занятиях. Свободное время слушателей (для Гарварда этот отечественный термин не подходит, так как там больше времени уходит на чте-
45
: «case—studies» и обсуждение, а не на пассивное слушание) лючается в изучении ситуаций, составляющих программу сле-эщего учебного дня и прилагаемого к ним пакета учебно-на-юй литературы. В типичный набор дисциплин Гарвардской олы бизнеса входят такие предметы, как общее управление, [куренция и стратегия, финансы, бухгалтерский учет и анализ, [юрмационные системы и контроль, управление производством сачеством, организационное поведение, международная торгов-и инвестиции, маркетинг. В программу каждого курса вклю-1Ы 10—12 ситуаций, а всего за три месяца типового курса «одится изучить 120—150 «case—studies». Анализ ко-нкретных ситуаций приближает к тем «рутинным» пчэятельствам, с которыми менеджеру приходится сталкивать-ежедневно. Подобный метод, по-гарвардски, в наибольшей сте-1И отвечает требованиям проблемно-ориентированного обучения, гдполагающего максимальное участие слушателей. Первоначальный замысел нового «case—study» рождается у гподавателя, ведущего тот или иной курс, конкретная ситуация (дается для иллюстрации определенной темы или проблемы, осматривающейся в этом курсе. Преподаватели, как правило, зошо ориентируются в мире «реального бизнеса», поддерживая :тоянную связь с менеджерами, изучая профессиональную ли-затуру. С просьбой о содействии в разработке «case—study» и обычно обращаются к менеджерам, которые прошли курс ной из программ и ознакомлены с использованием конкретных гуаций в учебных целях. После того, как фирма подтверждает эе согласие сотрудничать со школой в подготовке «case—stu-», назначается автор («casewriter»), работающий под непо-едственным руководством преподавателя. В задачи автора вхо-т непосредственно изучение конкретной ситуации и подготовка ебного материала. Как правило, в роли авторов выступают пиранты школы, избравшие академическую преподавательскую рьеру-
Автор интервьюирует менеджеров, ознакомленных с изучае-)й проблемой, анализирует служебную документацию, собира-необходимые статистические данные. Первоначальный (чертой) вариант «case—study» должен быть представлен фирме, трудники которой проверяют точность и полноту собранной ин-эрмации и при необходимости принимают решение о маскиров-: ситуации — в учебном материале по коммерческим или иным юбражениям могут быть изменены название и местоположение >ганизации, имена менеджеров, количественные данные. В лю->м случае подобная маскировка не должна искажать сути по-•авленной управленческой проблемы.
Несмотря на то, что все конкретные ситуации взяты из реаль-зй жизни, они не могут считаться подлинными. Информация
представлена в учебных материалах в упорядоченном, препарированном виде (хотя иногда в «case—studies» и встречается нагромождение второстепенных, избыточных данных). В действительности менеджерам приходится извлекать нужные сведения из вороха служебных записок, отчетов, справок и публикаций. Ситуация разрабатывается в расчете на стандартное аудиторное занятие по определенной дисциплине, скажем, международной торговле или финансам. Хотя многие ситуации носят междисциплинарный характер и могут с успехом использоваться в разных курсах, акцент делается на «узкой» проблеме, так что многие существенные детали, прямо не относящиеся к ней, попросту исключаются из рассмотрения.
«Case—studies» дают возможность менеджерам совершенствовать аналитические навыки, верно оценивать фактический материал и умело использовать это для обоснования предлагаемого пути решения проблемы. При обучении каждый должен освоить определенную методологию, учась логически рассуждать и формулировать рекомендации. В процессе обучения слушатели, сталкиваясь с широким спектром управленческих ситуаций, четко осознают, что проблемы, которые придется решать повседневно, отнюдь не уникальны — с ними встречаются менеджеры в самых разных сферах бизнеса. Именно при таком методе обучения, считают в Гарварде, управленцы могут приобрести необходимые профессиональные навыки.
Обсуждение «case—studies» позволяет обобщить имеющийся у слушателей опыт решения управленческих проблем, их наблюдения, те эмпирические приемы, которые сформировались за время их работы. То, что каждый участник обсуждения способен принести с собой в аудиторию, имеет не меньшую, а большую ценность, чем сам «case». Именно в процессе обучения выявляются общие проблемы, взаимозависимость, различие в управленческих подходах и потребностях организаций, а также последствия решений, принимаемых в одних секторах системы, для других ее подразделений.
К числу важнейших достоинств этого метода обучения относится умение задавать прямые вопросы. Не без основания в школе считают, что найти нужные ответы бывает достаточно просто, куда труднее поставить конкретный вопрос.
В Гарварде справедливо считают, что использование «case — studies» имеет еще одно немаловажное преимущество — возможность воспроизводить профессиональное возбуждение, неразрывно связанное с профессией менеджера.
Теоретик гарвардского метода обучения Ч. И. Крэгг в книге «Ибо мудрость нельзя выразить словами», суммируя особенности метода, считает, что обучение с помощью конкретных ситуаций демократично, лекционный же метод неизбежно оказывается дик-
47
>рским; при использовании ситуаций все участники академи-
;ой группы, преподаватель и студенты, располагая одними и
и же базовыми материалами, на основе которых приходится
нимать решения, имеют равные исходные возможности сфор-
ировать «принципы бизнеса» и, как вывод, то, что не суще-
/ет единственного, достоверно правильного решения для каж-
управленческой ситуации, а всегда существует вероятность
), что лучший ответ так и не был найден даже учителями.
Последовательность разработки и обсуждение ситуаций в
•вардской школе многоступенчатая. На первом этапе «case—
dy» изучается индивидуально, затем обсуждается в специаль-
подобранной дискуссионной группе из 7—8 человек. Наконец,
[ обсуждении в аудитории участвуют 70—80 слушателей. Пре-
[ьно обобщенная схема обсуждения ситуации, предлагаемая в
эварде, сводится к следующим вопросам: «В чем заключается
>авленческая проблема — на поверхности и в более общем
ie?», «Какие пути решения проблемы возможны — предлагае-
е в «case—study» или иные?», «Какие факторы следует
:сть?», «Можете ли вы использовать собственный опыт, свои
5людения при поиске решения управленческой пробле-
:?», «Какие действия вы предпримите?», «Как можно осуще-
шть данную задачу — какие ресурсы потребуются, сколько
емени займет реализация?», «Что мы можем узнать («вы-
сти») из этого «case—study?».
Центральное место в программах занимают курсы по управ-
нию и стратегии фирмы в условиях конкуренции. Рассмотрим
дробнее, как и что преподается в курсе по управлению имен-
в таком порядке: вначале «как», а затем «что», т. к. от выбо-
методики изложения, порядка подачи материала, мотивации
самостоятельную работу слушателей до и во время занятий
значительной степени зависит и конечная эффективность кур-
, выбор проблем, предлагаемых к изучению.
Курс по управлению, и в целом всю программу, открывает
рия ситуаций по фирме NIKE («Найки»), выпускающей спор-
1вную обувь, одежду и сопутствующие спортивные товары.
На протяжении трех дней проводится всесторонний анализ )-летней истории фирмы. Анализируется ее стратегия и финан-л, производственная структура и система управления, руково-дтели и конкуренты. Акцентируется внимание на критических )чках развития — это момент основания фирмы, переход от ма-эго предприятия к среднему, выход операций за пределы США, )здание структурной системы управления взамен действовавшей а основе дружеских связей, момент диверсификации производ-гва и выход его за пределы США. Слушатели получают возмож-ость увидеть, как компания формировала свой рынок, как соз-авалась команда руководителей, как фирма сумела опередить
конкурентов и как менялась система ее управления по мере расширения сфер деятельности. Слушатели переживают драму основателя и президента компании Ф. Иайта. В период, когда компания начала «сдавать», ухудшились ее позиции в конкурентной борьбе, Ф. Найт, решив, что виноват из-за неспособности, как мы сейчас говорим, «перестроиться», подал в отставку и ушел на должность председателя Совета директоров, после чего, однако, дела у фирмы начали идти еще хуже. И в этой ситуации Ф. Найт нашел в себе мужество вернуться, привлечь новых людей и удвоить объем продаж всего за четыре года.
Таким образом, при анализе одной «развернутой» ситуации обозначаются и рассматриваются следующие вопросы: как выбрать успешную стратегию развития компании, каким образом соотнести эту стратегию с прогнозом экономического развития страны и отрасли в целом, как трансформировать систему управления в зависимости от избранной стратегии, где определить разумные границы диверсификации деятельности фирмы, наконец, как на практике реализовать задуманные изменения в стратегии и системе управления фирмой. Все эти проблемы в дальнейшем получают углубленное рассмотрение в курсе.
Помимо перечисленных выше, первая ситуация решает еще одну задачу — дать общую установку, «настрой» на программу, стимулы к интенсивной работе и выполнению учебных заданий. Система подачи материала для обсуждения ситуации по фирме «Найки» была построена таким образом, что информация о том, что происходило с фирмой на каждом этапе ее развития, выдавалась только после формулировки учебными группами своих «гипотез». При анализе ситуации выделялось пять ключевых пунктов, по четырем из них весь поток (150 человек с различным практическим опытом) принял решения диаметрально противоположные тому, что произошло на самом деле.
Результаты обсуждения, выразившиеся в расхождении прогноза с реальностью до конца программы отбили у слушателей желание выступать в тональности «мы уже все знаем» и «кто вы такие, чтобы нас учить».
Следующие две ситуации рассматривают японские компании «Комацу» и «Катерпиллар» с двух сторон. Каким образом небольшая компания, не обладающая собственной исследовательской базой и значительными финансовыми ресурсами, одна из полутора сотен в своей отрасли только в Японии, смогла оттеснить признанных лидеров, заставить считаться с собой всех конкурентов? На какие ресурсы она опиралась, как организовала свою деятельность, кто возглавлял компанию?
Обратная сторона данной ситуации — как удалось «Катер-пиллару» растерять то огромное преимущество, которое он имел,
4-86 49
ступить долю рынка, оказаться в положении обороняющегося? ак не опустить руки в такой ситуации, возможен ли из нее вы->д и какой ценой? Как перестроить компанию и управление ею, голько времени и усилий на это потребуется, какие требования эедъявляются к руководству компании?
Естественно, ответы на эти (как, впрочем, и другие) вопросы 1сались не только данных компаний. Каждый из участников Осуждения «примерял» их к себе.
Три ситуации и, соответственно, три занятия были посвящены 1звитию системы управления одного из гигантов американской | юмышленности — «Дженерал Электрик» — огромной диверси-шационной компании, одной из первых перешедшей на диви-;ональную структуру управления и реализовавшей концеп-[ю «стратегических хозяйственных центров». Именно эти вопро-i и разбирались на ее примере. Председатель Совета директо-, IB компании и главный исполнительный руководитель Д. Уэлч тавляет в компании только те подразделения, которые уже яв-[ются или могут стать номером один или два в своих подотрас-; !х, все остальное продается. С точки зрения теории управле-:я — совершенный нонсенс и блестящий результат на практике, эчему? Какие факторы были включены в действие? Можно ли от успех повторить? На все эти вопросы сообща ищут ответ О слушателей и преподаватель.
Другой блок проблем, рассматриваемых через призму «Дже-рал Электрик», связан с особенностями функционирования ком-нии-гиганта. Каким образом можно обеспечить развитие пред-иимчивости и самостоятельности в низовых звеньях и при эм не потерять управления компанией как единым целым? Как няется степень централизации (или децентрализации) в зави-мости от изменения внешних условий и выбора той или иной эатегии компанией? Какова должна быть роль штаб-квартиры ентрального аппарата) компании в изменяющихся условиях? Завершение анализа всех ситуаций по «Дженерал Электрик» ло приурочено к выступлению в Гарварде Д. Уэлча. Вопросы, горые ему задавали, существенно отличались от тех, что обычно цаются приехавшему на несколько часов руководителю круп-й компании. Кстати, практика приглашения руководителей ком-нии, на примере которых рассматриваются те или иные пробны, весьма распространена, что позволяет получить из первых к данные, не вошедшие в информационный материал, а также шть о том, какое влияние оказали принятые решения на сёгод-шнее положение компании.
Последний блок проблем по курсу управления относится к ipocy, каким образом реализовать на практике изменения в •атегии фирмы и перестроить ее организацию.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21