Социально-биографические данные необходимы руководителю предприятия для оптимизации политики управления (при разработке проекта предприятия, создании кружков качества, планировании карьеры, выборе систем оплаты труда).
ОБУЧЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ
Программа подготовки будущих руководителей GREEP (Crach Executive Education Program) использовалась в Шведской школе экономики и делового администрирования при институте менеджмента HANKLED (Хельсинки, Финляндия; обучение ведется на шведском языке, отсюда — название). В программе принимали участие преимущественно менеджеры среднего и нижнего звеньев управления из промышленных и торговых компаний. Эксперимент был продолжен в университете г. Линкёнинга (Швеция), где по программе GPEEP ведется обучение студентов выпускного курса с целью объединить технические и экономические знания.
Главная цель программы GREEP звучит несколько необычно— дать всем слушателям знания и навыки, необходимые для выполнения функций исполнительного директора (ИД, chief executive officer). Авторы программы отдают себе отчет в том, что лишь единицы смогут достичь таких высоких должностей. До настоящего времени из 250 слушател!ей только двое занимали пост ИД. Тем не менее, после завершения каждого курса преподавателям
6—86 89
и большинству участников становилось ясно, кто обладает доста« точной компетентностью для занятия должности ИД в будущем^ В среднем из группы в 25 человек можно отобрать 2—3-х подаю*| щих надежды.
Наиболее важное значение программы состоит не в определЫ лении потенциальных ИД, а в том, что все участники получа* представление о знаниях и навыках, необходимых для выполне?| ния роли ИД.
Классический центр оценки компетентности менеджеров. ЦенЦ тром оценки в классическом понимании этого термина являете! не место, а метод определения уровня компетентности индивидов! для занятия конкретных управленческих должностей. В амери-| канской телефонной компании АТТ был организован учет и ана-1 лиз данных о сотнях кандидатов на различные должности, про-) шедших через центры оценки за 15 лет. Обнаружена тесная корреляционная зависимость между оценками способностей кандидатов, предсказанными и фактически достигнутыми результатами.; Эти работы проводились до отделения компании Ma Bell, которая стала ориентироваться на новые сферы деятельности (информационные системы, ЭВМ и т. п.).
Ранее в любом подразделении компании Bell задачи руководителя среднего и нижнего звена, связанные с техническими, финансовыми и социальными проблемами, могли быть определены с большой точностью еще до занятия соответствующей должности. Однако маловероятно, чтобы руководитель, накопивший опыт работы в классических подразделениях Bell, сумел бы так-s же эффективно выполнять роль лидера в турбулентном компью-; терном мире. Подтверждением этого тезиса служит пример круп--нейшего производителя телефонного оборудования в Швеции* Эриксона, попытавшегося завоевать компьютерный рынок, опираясь на специалистов по телефонным системам. Результат был" близок к катастрофе. «Энциклопедия профессионального менедж-5 мента» утверждает, что различные организационные проблемы,; различные критерии оценки, стандарты и субкультуры с большей, вероятностью требуют различных типов управления. Поскольку1 нет единой (универсальной) теории управления, то и методы оценки компетентности менеджеров не могут носить всеобщий характер.
Преобразования первого и второго порядка. Центры оценки и подготовки кадров имеют ряд недостатков. Их деятельность! носит скорее описательный, а не прогностический характер, ре-_. зультаты оценки можно успешно применять только в условиях! стабильности. В современном же обществе менеджер должен быть! готов к работе в таких сложных ситуациях, где «верное» решение| вообще неизвестно.
90
Следует различать два типа преобразований, которые могут происходить в любой организации:
— преобразования внутри организации, при которых система в целом остается неизменной, уровень неопределенности низок, степень контроля за ситуацией высокая;
— преобразования, затрагивающие систему в целом, при этом уровень неопределенности высок, контроль за ситуацией незначительный.
Так, изобретения и открытия Архимеда, Т. Эдисона и Г. Да-лена (который экспериментировал с кристаллами и электродами за 30 лет до появления транзисторов) послужили основой для изменений второго порядка.
Нововведения, предложенные Ф. Тейлором, А. Файолем и А. Слоуном (который добился значительного повышения эффективности в корпорации General Motors в 20-е годы) можно отнести к переменам первого порядка. Сам ход мысли Тейлора, Файо-ля и Слоуна как бы ограничивался рамками существующих систем.
Тэйлор не старался изменить психологию рабочих и не изобретал новых орудий труда, он л,ишь предлагал наиболее рациональные способы использования существующих инструментов.
Предложение Файоля о введении четких иерархических структур и разделении функций управления повлияло в наибольшей степени на информационные потоки, а не на характер деятельности предприятий.
Введение дивизиональной структуры в General Motors и образование А. Слоуном центров прибыли, ответственных за сбыт отдельных моделей автомобилей, также не отразились на общей системе управления в компании.
Многие исследователи изучали особенности изменений первого и второго порядка, характеристики людей, которые могли бы их осуществить. Анализ научной литературы позволяет сформулировать гипотезу 1: инновации вызывают изменения второго порядка и не могут быть запланированы; процесс реализации инноваций требует изменений лишь первого порядка и не может быть импровизированным.
Менеджер и стратегия — проблема соответствия. Лидер или менеджер (более точное определение двум понятиям будет дано ниже) —- это человек, который продемонстрировал способность улучшать работу организации, используя наиболее действенные способы влияния, соответствующие характеру решаемых проблем.
Чтобы обеспечить непрерывное удовлетворение меняющихся рыночных потребностей, любой стратегический предпринимательский союз должен обеспечивать сбалансированное соотношение между новыми разработками и текущим производством. Значи-
6*—8б 91
мость разраоотки новых и выпуска традиционных продуктов может меняться во времени.
Допустимая предпринимательская стратегия может состоять в назначении менеджера, ответственного за подъем эффективности в критическом секторе деятельности. В этом случае менеджер должен обладать высокой профессиональной компетентностью и стилем лидера, соответствующим ситуации. Если степень неопределенности велика и могут потребоваться изменения второго порядка, то у него должна преобладать ориентация на установление и поддержание отношений сотрудничества между всеми заинтересованными сторонами. Если уровень неопределенности низкий и требуются изменения первого порядка, то предпочтительнее менеджер, ориентированный на конкретные задания.
Методы и программы оценки менеджеров должны быть направлены на изучение их возможностей влиять на поведение сотрудников и исполнителей.
Для идентификации стратегии необходим лидер. Организационное окружение постояннно меняется. В каждый момент, когда необходим сдвиг в приоритетах (от разработок к производству или в обратном направлении), следует применять новую стратегию. Для ее реализации целесообразно выдвигать новых руководителей, стиль управления которых в большей степени ее" вет-ствует изменившимся задачам.
Однако только в редких случаях даже компетентный менеджер может осознать, что подобные изменения необходимы. Когда требуется реализация изменений второго порядка, то интуиция ценится выше формальной логики, желательными становятся действия, нарушающие установленные рамки и нормы.
Когда же степень неопределенности снижается, ситуация становится более контролируемой, методы решения задач и ожидаемые результаты — более определенными, наибольшее значение приобретает способность менеджера разрабатывать и реализовывать планы изменений первого порядка.
Сдвиг от одного процесса к другому требует системы более высокого уровня, которую и можно назвать «лидером» (формально соответствует роли ИД). Если для менеджера основными источниками влияния являются профессиональная компетентность и умение адаптироваться к ситуации, то для лидера наибольшее значение имеет способность налаживать и поддерживать эффективные коммуникации, с помощью которых можно своевременно улавливать информацию о назревающих изменениях.
Гипотеза 2. Для обеспечения выживания, роста и развития организации лидер должен подобрать таких менеджеров, чей стиль, компетентность и установки в наибольшей степени соответствуют преобладающему уровню неопределенности.
92
Гипотеза 3. Анализ практических примеров удачных и неудачных назначений менеджеров в крупных корпорациях США и Западной Европы позволяет сделать вывод: менеджер может добиваться выдающихся результатов либо в управлении инновациями, либо в управлении текущей деятельностью. Лидер должен ясно осознавать различия в требованиях и способностях менеджеров.
Гипотеза 4. Менеджеры отвечают за точное выполнение заданий. Лидеры должны обеспечивать точный отбор заданий.
Гипотеза 5. Лидер не должен спрашивать: «Дают ли мои эксперты верные заключения?» Следует задать другой вопрос: «Верно ли осуществлен выбор экспертов?»
Некоторые результаты программы GREEP. Обучение непосредственно ИД. Обучение по программе GREEP прошли всего несколько ИД. Один из директоров самостоятельного филиала крупной корпорации активно включился в работу по программе GREEP. В течение короткого времени была подготовлена матрица взаимосвязей продуктов и рынков, на основе которой удалось сформулировать идеи для разработки новых продуктов, выбрать направления развития персонала и подготовки кадров. В конце работы директор заметил, что если бы он прошел обучение по такой программе на два года раньше, то смог бы провести реальные преобразования в своей организации значительно быстрее и эффективнее.
Директор другой компании проявил большой интерес к программе, но послал для обучения одного из сотрудников, сославшись на недостаток времени из-за освоения нового вида продукции. Проект закончился неудачно и одно из производственных отделений пришлось продать конкурентам. Утверждать, конечно, нельзя, но, возможно, что если бы директор был знаком с методами оценки проектов (и менеджеров), то смог бы избежать столь серьезных потерь.
Подготовка менеджеров среднего звена к работе на уровне ИД. Большинство участников программ подготовки и оценки составляли менеджеры среднего звена управления из крупных и средних компаний и несколько ИД мелких фирм. Однако навыки и способности для занятия высоких руководящих постов продемонстрировали немногие. Слушатели редко осознавали, что получат большую пользу, если будут более точно представлять, в чем состоит работа руководителя высшего уровня.
Различия в склонности руководителей к переменам могут быть проиллюстрированы на следующем примере. Институт HANKLED провел исследования в отделении крупной компании. Сотрудники института выработали несколько конкретных предложений, реализация которых обеспечивала повышение эффективности работы всего отделения. Оценка компетентности самостоятельных, независимых руководителей ряда подразделений показала, что они
93
смогли бы успешно работать на уровне ИД в фирмах Швеции | и Финляндии. Менеджеры же, которые в малой степени несут личную ответственность за деятельность конкретных подразделений и работают, в основном, в комитетах и комиссиях, не проявили интереса к результатам исследований и не выразили готовности приступить к осуществлению предлагаемых перемен.
Подготовка финансистов по программам ИД. В программе подготовки высших управленческих кадров в институте HANKLED приняли участие многие сотрудники банков и финансовые аналитики. Это позволило включить в каждую учебную группу специалистов в области финансов, ЭВМ, производства и др. Для специалистов по финансам достаточно неожиданным оказалось то, что, помимо соблюдения различных норм, правил и процедур, необходимых при заключении сделок, большое влияние на успешную работу компании могут оказывать такие «неизмеримые» факторы, как стиль управления, соответствие компетенции менеджеров разного уровня меняющимся задачам.
Подготовка студентов по программам ИД. Успешное использование программы при обучении молодых, начинающих менеджеров послужило основанием для экспериментального обучения студентов выпускного курса.
Студентам был предложен тот же материал, что и менеджерам. Практика показала, что способности студентов явно недооценивались. Результаты программы подводились на основе изучения письменных отчетов, подготовленных студентами после исследования реальных управленческих проблем. Многие отчеты отражали глубокое понимание сложившихся ситуаций и даже особенностей восприятия проблем со стороны менеджеров. Собранная студентами информация в большинстве случаев являлась достаточной для того, чтобы с помощью предложенной в курсе модели объяснить случаи успехов и неудач.
Если студентам, с успехом участвовавшим в программе, в начале карьеры будет предоставлена работа с большой степенью самостоятельности и ответственности, то они смогут в последующем выполнять роль ИД.
Отбор студентов для обучения по этой программе осуществляется следующим образом. Вначале читается общий вводный курс, который дает полное представление о целях и задачах программы. Его посещают ок. 150 студентов третьего года обучения. Желающие в следующему году проходят обучение по полной программе. Для распространения метода СРЕЕР планируется проведение семинаров для преподавателей университетов.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21