https://wodolei.ru/catalog/dushevie_ugly/shtorki-dlya-dusha/
Например, при оценке применяется выражение «работник А» находится на высоком уровне, Б — на среднем и т. д.
Метод самооценки. Оценка дается на основании самоанализа и самоотчета оцениваемого работника.
В зависимости от цели оценки определяются форма, содержание и система отметок. Достаточно распространенной при этом является карточка оценки кадров (см. приложение 1), используемая независимо от отрасли промышленности и масштаба произ-
7-86 105
водства. Для японской практики является типичным ступенчатость оценки кадров: первую оценку дает бригадир, мастер или начальник цеха, вторую—руководитель более высокого структурного уровня и, наконец, учитывая и регулируя сделанные оценки, директор дает окончательную оценку. Количество ступеней индивидуально по предприятиям, на небольших их количество снижается до одной.
Значимость оценок по объектам-факторам различается в зависимости от должности работника, составляя чаще в целом 100 баллов. Оценка по элементам объектов-факторов осуществляется по пяти пунктам — 5, 4, 3, 2, 1. При максимальной значимости элемента 20 баллов, пункты приобретают соответственно следующие значения: 20, 16, 12, 8 и 4, при 15 баллах минимальное значение равно 3, далее — 6, 9, 12, при максимальной оценке 10 баллов, «шаг» составляет 2 и т. п.
При нескольких оцениваемых каждый из них для удобства выполнения работы пользуется своей расцветкой и отдельной кар-| точкой, результаты которых суммируются. При этом устраняется! влияние авторитетов, что позволяет получить более объективные! результаты.
Спецификой японских методов оценки является их базирование на балльной системе.
Например, особенностью оценки работников в фирме «Тайри-| ку Трединг» является то, что здесь используется методика с заданной фиксацией факторов-объектов, коэффициента явки на ра| боту и цены балда. Но в основу всей работы, практически, поле жены те же принципы и та же карточка (см. приложение 2) с незначительными изменениями.
По полученной окончательной оценке определяется сумма пс вышения оклада. В фирме «Тайрику Трединг» для этой цел! используется следующее соотношение: 100—90 баллов — повыше ние оклада на 8%; 89—80 — 6%; 79—70 — 5%; 69—50 —3%| 49—30 — 2%; менее 30 — 0%.
Для определения влияния оценки работника на величину ег премирования чаще всего используется следующий порядок. Hi пример, премируются три сотрудника, имеющие окончательн! оценки: сотрудник А — 70 баллов; Б — 80; С — 90 баллов.
Среднее арифметическое — 80 баллов. Далее, определяв коэффициент оценки сотрудников:
А 70 : 80 = 0,875; Б 80:80=1,0; С 90:80=1,125.
Предположим, что зимняя премия равна месячному окла| (для простоты пояснения у всех он—1000). В этом вариан| индивидуально премия сотрудников будет выглядеть так:
106
А 1000X0,875 = 873 Б 1000X1,0 =1000 С 1000X1,125=1125.
Используются и другие варианты расчетов: для уменьшения полярных значений премии, коэффициенты оценки сотрудников распространяются не на весь месячный оклад, а на его половину или треть (т. е. 70% оклада выдается всем, а 30%—по реальным достижениям каждого сотрудника).
Применяются и различные методики-расчета, в зависимости от «стоимости» балла, коэффициента явки на работу. В фирме «Тай-рику Трединг» используется также методика с заданной фиксацией факторов-объектов и цены балла (см. приложение 3).
Практика оценки кадров на совместном предприятии «Игирма-Тайрику» имеет также свои особенности.
Оценка цехового персонала осуществляется последовательно начальником смены, дирекцией и генеральным директором совместно с представителями от коллектива. В основу оценки цехового персонала положена модель подробного описания личности работника (см. приложение 4). Ее сопоставление с ранее приведенными карточками показывает, что принципиально она мало от них отличается, если не считать особого акцента на эффективность совмещения профессий, на которую приходится треть общей суммы баллов (п. 1.4), а также отношение к общественной работе в связи с отношением к коллективу (п. 2.3).
Карточка (модель) подробного описания личности работника является типичной и универсальной.
На СП «Игирма-Тайрику» применены некоторые разновидности оценки управленческих работников. Максимальное количество баллов при этом составляет 100, хотя этот факт, естественно, не означает, что их премия заведомо выше, чем рабочего.
Для оценки специалистов используются следующие факторы-объекты (с указанием максимального количества баллов):
1. Эффективность совмещения профессий (20).
2. Квалификация, точность выполнения операций, быстрота, уровень знаний (40).
3. Экономия материальных, энергетических и др. ресурсов (10).
4. Исполнительность (30).
Для оценки руководителей используются следующие факторы-объекты (с максимальным количеством баллов):
1. Проявление в работе способности к творческому, новаторскому мышлению (25).
2. Квалификация, точность и быстрота выполнения работы, уровень знаний (40).
3. Экономия (бережливость) материальных, энергетических и др. ресурсов (5).
4. Исполнительность (30).
7*—86 107
Причем, разделение в процедуре оценки существует не только; по месту работы—цеховой персонал или аппарат управления, только по группам управленческих работников — специалисты,? руководители или технические исполнители, но и по мере применения фактора-объекта оценки к конкретному работнику.
В отличие от японской практики в целом, на совместном пред*! приятии такие оценки и премирование работников осуществляется! ежемесячно.
В конце отчетного и начале следующего месяца определяете! суммарное количество баллов по всем работникам подразделе*! ния, подлежащим премированию (Б), и определяется, в завис» мости от конечных результатов работы данного структурного под* разделения, сумма премии (П). Далее, определяется «стоимость»! одного балла:
П
А затем умножением индивидуального суммарного количеств баллов на «стоимость» одного балла определяется премия (
Оценка кадров на предприятиях Японии превращена в систе» ную работу и носит не избирательный, а всеобщий характер. ~ зультаты оценки комплексно используются для материально поощрения, решения вопросов о продвижении по службе, шении квалификации и т. п. Все это позволяет сделать вы! о том, что такая постановка работы эффективнее и это кар| нально отличает ее от проводимой на отечественных предпр§ тиях оценки.
Регулярный ритм оценок и систематизация их данных позв ляют работнику четко представить свое место на предприят| определить перспективу служебного роста. Оценка по нескольк| параметрам позволяет конкретнее сформулировать работнику просы, над которыми надлежит усиленно работать.
Психологическая предрасположенность работников к оцей своего труда, в силу регулярно проводимых тестов, способств) ее достоверности и устранению к ней негативного отношения.
Оценка кадров на предприятиях Японии не допускает ур| ниловки в оплате труда.
Однако трудно согласиться с японскими установками, окончательная комплексная оценка работника должна быть стоянием только руководителя.
Та практика, когда нижестоящие работники по структура взаимосвязям не могут оценить своих руководителей, а руков^ тели, в свою очередь, не знакомят первых с поставленными]
108
оценками, позволяет сделать вывод о достаточно широком распространении в Японии административно-распорядительных методов управления, хотя их использование в сравнении с другими методами уже не является столь приоритетным.
Представляется совершенно нетипичным для нас то обстоятельство, что японским профсоюзам не дано права участвовать в оценке кадров.
ПРИЛОЖЕНИЯ
КАРТОЧКА ОЦЕНКИ КАДРОВ
Приложение 1
Период оценки Оценку дали | 1-я | 2-я | 3-я Окончательная
Отдел, цех Должность Ф. | О. Цель оценки
Фактор-объект Элементы Значимость Содержание оценка
общая руководитель специалист 1 -я 2-я 3-я Окончательная
I 2 | 3 4 5 6 Т 8 9 10
Я п а:
S
•е-
I
о
1.1 точность 20 15 15 5. Никогда не допускал ошибок в работе.
4. Выполняет работу почти без ошибок. 3. Иногда допускает ошибки. Можно сказать, что работает нормально. 2. Допускает ошибки. 1. Часто допускает ошибки.
1.2 быстрота 20 15 15 5 Только ему можно поручить работу,
требующую срочного выполнения.
4. Работает быстрее, чем другие, и всегда выполняет работу в заданный срок.
3. Выполняет работу с НОТЖАШЮй Щ}-
2 Р^!"0' "° Указанию- в заданный срок I. Работает медленнее, чем другие, и час-' то не укладывается в заданные сроки 1 Работает очень медленно.
2.1. трудолюбие 20 10 10
5. Очень любит трудиться. 4. Старательно работает. 3. Нормально работает. 2. Немного несерьезный. 1. Несерьезный.
2.2. чувство от- 10 ветственности
10 15 5. Очень сильное чувство ответственности.
4. Отвечает за выполнение порученной работы.
3. Особой ответственностью не отличается.
2. Немного лишен чувства ответственности.
1. Лишен чувства ответственности и обвиняет других.
2.3. активность 10
X
20 5 Очень активно работает, часто вносит предложения.
4. Активен. Желательно больше творчества и конструктивности.
3. Особой активности не отмечено.
2. Пассивен, без указания ничего не делает.
1. Очень пассивен.
2.4. сотрудничество
10
10 5. Хорошо управляет своими чувствами и может работать с любым человеком.
4. В общем хорошо сотрудничает с другими.
3. Сотрудничает в зависимости от ситуации.
2. Сотрудничает, иногда вынужденно, но в целом не хватает желания сотрудничать.
1. Эгоист, почти ни с кем не сотрудничает.
о
а:
VO
о о
о с
и
2 I 3 3.1. понимание Ю
3.2. руководить и объединять работников
3.3. планирование и творческие способности
ИТОГО: ЮО Примечание:
10
15
15
100 100
__________________________I
5. Быстро понимает, что называется «на лету».
4. Быстро понимает, не требуется подробного объяснения при задании.
3. Достаточно правильно понимает при объяснении.
2. С трудом понимает.
1. Подробное объяснение не помогает ему понять.
5. Дает подчиненным возможность проявить свои способности. Подчиненные полностью доверяют ему.
4. В определенной степени понимает способности подчиненных; они ему доверяют.
3. Может оценить способности подчиненных, но не всегда может реализовать их.
2. Эгоистичный. Подчиненные ему не верят и не всегда поддерживают.
1. Лишен способности руководить и объединять людей.
5. Обширны творческие способности. 4. Часто проявляет творческие способности.
3. Иногда предлагает интересные идеи. 2. Почти не имеет своего мнения. 1. Лишен творчества.
>сердие неявки по нетрудоспособности из-за несчастного случая
Самовольные явки на работу. Опоздание на рабату
Продолжение прилож.
Отпуск
Преждевременный уход с работы.
Приложение2
КАРТОЧКА ОЦЕНКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РАБОТНИКОВ ФИРМЫ «ТАИРИКУ ТРЕДИНГ»
Период оценки с « » 199 г. по « » 199 г. Оценку дали
1-я 2-я 3-я Окончательная
Место работы . (отдел) Должность Ф. И. О. Стаж работы на предприятии и в должности
Оценочные факторы и их элементы Баллы Дополнения и замечания (вносятся лицами, ставящими окончательную оценку)
2 1.1. Был ли достаточен объем работы в соответствии с программой, 1-я оценка 12
sig составленной в отделе, а также возложенной на каждого.
л s^S 1-2. Выполнялась ли ежедневная работа быстро и качественно.
ю g о. 1.3. Соблюдались ли сроки выполнения работ.
^ Н*5 1.4. Разрешались ли сложные задачи, выполнялись ли срочные окончательная
важные работы.
оценка 12
2.1. Насколько осознавал и понимал курс, взятый фирмой и 1-я оценка 12 отделом, выполняя работу.
" . з
5 g 2.3. Были ли эффективными принятые меры, исходя из результа-
§*§ тов работы.
с °- 2.4. Уделялось ли должное внимание выполненной работе.
я 2.5. Отвечал ли доверию торговых партнеров.
окончательная оценка 12
Продолжение прнлож. 2
Период оценки с « » 199 г. по « » 199 г. Оценку дали
1-я fi-я 3-я Окончательная
Место работы (отдел) Должность Ф. И. О. Стаж работы на предприятии и в должности
Оценочные факторы и их элементы Баллы Дополнения и замечания (вносятся лицами, ставящими окончательную оценку)
§0
s
CO S
3.1..Выполнял ли работу с минимальным, необходимым расходом 1-я оценка 8 ресурсов.
3.2. Был ли знаком с себестоимостью изделий, разработок.
3.3. Делал ли усилия для снижения себестоимости, повышения окончательная прибыли оценка 8
о
X
X
5.S
s я
S (-
03 О
4 о.
4.1. Составлял ли эффективные планы, меры по расширению сферы 1-я оценка 10 деятельности фирмы, докладывал ли о них, осуществлял ли их.
4.2. Вводил ли новые знания в области внешней торговли, проводил ли активные меры по усовершенствованию работы.
4.3. Планировал и предлагал ли эффективные меры по расширению и увеличению импорта.
4.4. Проявлял ли творчество и изобретательность при выполнении окончательная ежедневных работ. оценка 10
« 5.1. Накапливал знания.
ли активно знания о продукции, специальные
^ § 1 я 5.2. Прилагал ли усилия для повышения знания иностранного язы-ю >, 3 и ка, необходимого для работы.
6 1 Выполнял ли работы ревностно н активно. 1-я оценка 8 о*о 62 Осознавал ли свок» -роль при выполнении задач, проявлял ли
5 || 63.ЖГлТ^Гт0вуТюЩие правила и принципы работ, ста- окончательная <о 3 °- рался ли быть примером для подчиненных. оценка о
7.1. Выполнял ли работу, план, повседневную работу на желанном 1-я оценка 24 я для фирмы уровне.
» 11-7.2. Выполнял ли работу при помощи эффективных методов.
окончательная оценка 35
Общее число очков при 1-й оценке При окончательной оценке Максимальное число очков
— 74
— 85
— 100
СП
Приложение 3
МЕТОДИКА ОЦЕНКИ КАДРОВ С ЗАДАННОЙ ФИКСАЦИЕЙ ФАКТОРОВ- ОБЪЕКТОВ И ЦЕНЫ БАЛЛА
Общая сумма баллов 80 72 64 56 48 40
Количество очков по 10 балл. 9 8 7 6 5
^0 Точность выполнения очень высо- высокая обычная необх.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Метод самооценки. Оценка дается на основании самоанализа и самоотчета оцениваемого работника.
В зависимости от цели оценки определяются форма, содержание и система отметок. Достаточно распространенной при этом является карточка оценки кадров (см. приложение 1), используемая независимо от отрасли промышленности и масштаба произ-
7-86 105
водства. Для японской практики является типичным ступенчатость оценки кадров: первую оценку дает бригадир, мастер или начальник цеха, вторую—руководитель более высокого структурного уровня и, наконец, учитывая и регулируя сделанные оценки, директор дает окончательную оценку. Количество ступеней индивидуально по предприятиям, на небольших их количество снижается до одной.
Значимость оценок по объектам-факторам различается в зависимости от должности работника, составляя чаще в целом 100 баллов. Оценка по элементам объектов-факторов осуществляется по пяти пунктам — 5, 4, 3, 2, 1. При максимальной значимости элемента 20 баллов, пункты приобретают соответственно следующие значения: 20, 16, 12, 8 и 4, при 15 баллах минимальное значение равно 3, далее — 6, 9, 12, при максимальной оценке 10 баллов, «шаг» составляет 2 и т. п.
При нескольких оцениваемых каждый из них для удобства выполнения работы пользуется своей расцветкой и отдельной кар-| точкой, результаты которых суммируются. При этом устраняется! влияние авторитетов, что позволяет получить более объективные! результаты.
Спецификой японских методов оценки является их базирование на балльной системе.
Например, особенностью оценки работников в фирме «Тайри-| ку Трединг» является то, что здесь используется методика с заданной фиксацией факторов-объектов, коэффициента явки на ра| боту и цены балда. Но в основу всей работы, практически, поле жены те же принципы и та же карточка (см. приложение 2) с незначительными изменениями.
По полученной окончательной оценке определяется сумма пс вышения оклада. В фирме «Тайрику Трединг» для этой цел! используется следующее соотношение: 100—90 баллов — повыше ние оклада на 8%; 89—80 — 6%; 79—70 — 5%; 69—50 —3%| 49—30 — 2%; менее 30 — 0%.
Для определения влияния оценки работника на величину ег премирования чаще всего используется следующий порядок. Hi пример, премируются три сотрудника, имеющие окончательн! оценки: сотрудник А — 70 баллов; Б — 80; С — 90 баллов.
Среднее арифметическое — 80 баллов. Далее, определяв коэффициент оценки сотрудников:
А 70 : 80 = 0,875; Б 80:80=1,0; С 90:80=1,125.
Предположим, что зимняя премия равна месячному окла| (для простоты пояснения у всех он—1000). В этом вариан| индивидуально премия сотрудников будет выглядеть так:
106
А 1000X0,875 = 873 Б 1000X1,0 =1000 С 1000X1,125=1125.
Используются и другие варианты расчетов: для уменьшения полярных значений премии, коэффициенты оценки сотрудников распространяются не на весь месячный оклад, а на его половину или треть (т. е. 70% оклада выдается всем, а 30%—по реальным достижениям каждого сотрудника).
Применяются и различные методики-расчета, в зависимости от «стоимости» балла, коэффициента явки на работу. В фирме «Тай-рику Трединг» используется также методика с заданной фиксацией факторов-объектов и цены балла (см. приложение 3).
Практика оценки кадров на совместном предприятии «Игирма-Тайрику» имеет также свои особенности.
Оценка цехового персонала осуществляется последовательно начальником смены, дирекцией и генеральным директором совместно с представителями от коллектива. В основу оценки цехового персонала положена модель подробного описания личности работника (см. приложение 4). Ее сопоставление с ранее приведенными карточками показывает, что принципиально она мало от них отличается, если не считать особого акцента на эффективность совмещения профессий, на которую приходится треть общей суммы баллов (п. 1.4), а также отношение к общественной работе в связи с отношением к коллективу (п. 2.3).
Карточка (модель) подробного описания личности работника является типичной и универсальной.
На СП «Игирма-Тайрику» применены некоторые разновидности оценки управленческих работников. Максимальное количество баллов при этом составляет 100, хотя этот факт, естественно, не означает, что их премия заведомо выше, чем рабочего.
Для оценки специалистов используются следующие факторы-объекты (с указанием максимального количества баллов):
1. Эффективность совмещения профессий (20).
2. Квалификация, точность выполнения операций, быстрота, уровень знаний (40).
3. Экономия материальных, энергетических и др. ресурсов (10).
4. Исполнительность (30).
Для оценки руководителей используются следующие факторы-объекты (с максимальным количеством баллов):
1. Проявление в работе способности к творческому, новаторскому мышлению (25).
2. Квалификация, точность и быстрота выполнения работы, уровень знаний (40).
3. Экономия (бережливость) материальных, энергетических и др. ресурсов (5).
4. Исполнительность (30).
7*—86 107
Причем, разделение в процедуре оценки существует не только; по месту работы—цеховой персонал или аппарат управления, только по группам управленческих работников — специалисты,? руководители или технические исполнители, но и по мере применения фактора-объекта оценки к конкретному работнику.
В отличие от японской практики в целом, на совместном пред*! приятии такие оценки и премирование работников осуществляется! ежемесячно.
В конце отчетного и начале следующего месяца определяете! суммарное количество баллов по всем работникам подразделе*! ния, подлежащим премированию (Б), и определяется, в завис» мости от конечных результатов работы данного структурного под* разделения, сумма премии (П). Далее, определяется «стоимость»! одного балла:
П
А затем умножением индивидуального суммарного количеств баллов на «стоимость» одного балла определяется премия (
Оценка кадров на предприятиях Японии превращена в систе» ную работу и носит не избирательный, а всеобщий характер. ~ зультаты оценки комплексно используются для материально поощрения, решения вопросов о продвижении по службе, шении квалификации и т. п. Все это позволяет сделать вы! о том, что такая постановка работы эффективнее и это кар| нально отличает ее от проводимой на отечественных предпр§ тиях оценки.
Регулярный ритм оценок и систематизация их данных позв ляют работнику четко представить свое место на предприят| определить перспективу служебного роста. Оценка по нескольк| параметрам позволяет конкретнее сформулировать работнику просы, над которыми надлежит усиленно работать.
Психологическая предрасположенность работников к оцей своего труда, в силу регулярно проводимых тестов, способств) ее достоверности и устранению к ней негативного отношения.
Оценка кадров на предприятиях Японии не допускает ур| ниловки в оплате труда.
Однако трудно согласиться с японскими установками, окончательная комплексная оценка работника должна быть стоянием только руководителя.
Та практика, когда нижестоящие работники по структура взаимосвязям не могут оценить своих руководителей, а руков^ тели, в свою очередь, не знакомят первых с поставленными]
108
оценками, позволяет сделать вывод о достаточно широком распространении в Японии административно-распорядительных методов управления, хотя их использование в сравнении с другими методами уже не является столь приоритетным.
Представляется совершенно нетипичным для нас то обстоятельство, что японским профсоюзам не дано права участвовать в оценке кадров.
ПРИЛОЖЕНИЯ
КАРТОЧКА ОЦЕНКИ КАДРОВ
Приложение 1
Период оценки Оценку дали | 1-я | 2-я | 3-я Окончательная
Отдел, цех Должность Ф. | О. Цель оценки
Фактор-объект Элементы Значимость Содержание оценка
общая руководитель специалист 1 -я 2-я 3-я Окончательная
I 2 | 3 4 5 6 Т 8 9 10
Я п а:
S
•е-
I
о
1.1 точность 20 15 15 5. Никогда не допускал ошибок в работе.
4. Выполняет работу почти без ошибок. 3. Иногда допускает ошибки. Можно сказать, что работает нормально. 2. Допускает ошибки. 1. Часто допускает ошибки.
1.2 быстрота 20 15 15 5 Только ему можно поручить работу,
требующую срочного выполнения.
4. Работает быстрее, чем другие, и всегда выполняет работу в заданный срок.
3. Выполняет работу с НОТЖАШЮй Щ}-
2 Р^!"0' "° Указанию- в заданный срок I. Работает медленнее, чем другие, и час-' то не укладывается в заданные сроки 1 Работает очень медленно.
2.1. трудолюбие 20 10 10
5. Очень любит трудиться. 4. Старательно работает. 3. Нормально работает. 2. Немного несерьезный. 1. Несерьезный.
2.2. чувство от- 10 ветственности
10 15 5. Очень сильное чувство ответственности.
4. Отвечает за выполнение порученной работы.
3. Особой ответственностью не отличается.
2. Немного лишен чувства ответственности.
1. Лишен чувства ответственности и обвиняет других.
2.3. активность 10
X
20 5 Очень активно работает, часто вносит предложения.
4. Активен. Желательно больше творчества и конструктивности.
3. Особой активности не отмечено.
2. Пассивен, без указания ничего не делает.
1. Очень пассивен.
2.4. сотрудничество
10
10 5. Хорошо управляет своими чувствами и может работать с любым человеком.
4. В общем хорошо сотрудничает с другими.
3. Сотрудничает в зависимости от ситуации.
2. Сотрудничает, иногда вынужденно, но в целом не хватает желания сотрудничать.
1. Эгоист, почти ни с кем не сотрудничает.
о
а:
VO
о о
о с
и
2 I 3 3.1. понимание Ю
3.2. руководить и объединять работников
3.3. планирование и творческие способности
ИТОГО: ЮО Примечание:
10
15
15
100 100
__________________________I
5. Быстро понимает, что называется «на лету».
4. Быстро понимает, не требуется подробного объяснения при задании.
3. Достаточно правильно понимает при объяснении.
2. С трудом понимает.
1. Подробное объяснение не помогает ему понять.
5. Дает подчиненным возможность проявить свои способности. Подчиненные полностью доверяют ему.
4. В определенной степени понимает способности подчиненных; они ему доверяют.
3. Может оценить способности подчиненных, но не всегда может реализовать их.
2. Эгоистичный. Подчиненные ему не верят и не всегда поддерживают.
1. Лишен способности руководить и объединять людей.
5. Обширны творческие способности. 4. Часто проявляет творческие способности.
3. Иногда предлагает интересные идеи. 2. Почти не имеет своего мнения. 1. Лишен творчества.
>сердие неявки по нетрудоспособности из-за несчастного случая
Самовольные явки на работу. Опоздание на рабату
Продолжение прилож.
Отпуск
Преждевременный уход с работы.
Приложение2
КАРТОЧКА ОЦЕНКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РАБОТНИКОВ ФИРМЫ «ТАИРИКУ ТРЕДИНГ»
Период оценки с « » 199 г. по « » 199 г. Оценку дали
1-я 2-я 3-я Окончательная
Место работы . (отдел) Должность Ф. И. О. Стаж работы на предприятии и в должности
Оценочные факторы и их элементы Баллы Дополнения и замечания (вносятся лицами, ставящими окончательную оценку)
2 1.1. Был ли достаточен объем работы в соответствии с программой, 1-я оценка 12
sig составленной в отделе, а также возложенной на каждого.
л s^S 1-2. Выполнялась ли ежедневная работа быстро и качественно.
ю g о. 1.3. Соблюдались ли сроки выполнения работ.
^ Н*5 1.4. Разрешались ли сложные задачи, выполнялись ли срочные окончательная
важные работы.
оценка 12
2.1. Насколько осознавал и понимал курс, взятый фирмой и 1-я оценка 12 отделом, выполняя работу.
" . з
5 g 2.3. Были ли эффективными принятые меры, исходя из результа-
§*§ тов работы.
с °- 2.4. Уделялось ли должное внимание выполненной работе.
я 2.5. Отвечал ли доверию торговых партнеров.
окончательная оценка 12
Продолжение прнлож. 2
Период оценки с « » 199 г. по « » 199 г. Оценку дали
1-я fi-я 3-я Окончательная
Место работы (отдел) Должность Ф. И. О. Стаж работы на предприятии и в должности
Оценочные факторы и их элементы Баллы Дополнения и замечания (вносятся лицами, ставящими окончательную оценку)
§0
CO S
3.1..Выполнял ли работу с минимальным, необходимым расходом 1-я оценка 8 ресурсов.
3.2. Был ли знаком с себестоимостью изделий, разработок.
3.3. Делал ли усилия для снижения себестоимости, повышения окончательная прибыли оценка 8
о
X
X
5.S
s я
S (-
03 О
4 о.
4.1. Составлял ли эффективные планы, меры по расширению сферы 1-я оценка 10 деятельности фирмы, докладывал ли о них, осуществлял ли их.
4.2. Вводил ли новые знания в области внешней торговли, проводил ли активные меры по усовершенствованию работы.
4.3. Планировал и предлагал ли эффективные меры по расширению и увеличению импорта.
4.4. Проявлял ли творчество и изобретательность при выполнении окончательная ежедневных работ. оценка 10
« 5.1. Накапливал знания.
ли активно знания о продукции, специальные
^ § 1 я 5.2. Прилагал ли усилия для повышения знания иностранного язы-ю >, 3 и ка, необходимого для работы.
6 1 Выполнял ли работы ревностно н активно. 1-я оценка 8 о*о 62 Осознавал ли свок» -роль при выполнении задач, проявлял ли
5 || 63.ЖГлТ^Гт0вуТюЩие правила и принципы работ, ста- окончательная <о 3 °- рался ли быть примером для подчиненных. оценка о
7.1. Выполнял ли работу, план, повседневную работу на желанном 1-я оценка 24 я для фирмы уровне.
» 11-7.2. Выполнял ли работу при помощи эффективных методов.
окончательная оценка 35
Общее число очков при 1-й оценке При окончательной оценке Максимальное число очков
— 74
— 85
— 100
СП
Приложение 3
МЕТОДИКА ОЦЕНКИ КАДРОВ С ЗАДАННОЙ ФИКСАЦИЕЙ ФАКТОРОВ- ОБЪЕКТОВ И ЦЕНЫ БАЛЛА
Общая сумма баллов 80 72 64 56 48 40
Количество очков по 10 балл. 9 8 7 6 5
^0 Точность выполнения очень высо- высокая обычная необх.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21