https://wodolei.ru/catalog/accessories/stul-dlya-dusha/
Здесь примером гжит компания «Оливетти». Небольшая фирма, производя-
щая арифмометры, превращается в крупную компанию. Как меняется ее система управления? Способна ли команда работать в новых условиях?
Следующий важный момент: благополучная фирма, выпускающая механические кассовые аппараты, арифмометры, пишущие машинки и т. д., т. е. изделия, в основе которых лежит точная механика, оказывается перед лицом «электронной революции». Есть ли у такой компании, базирующейся на традиционных технологиях и кадрах, имеющих высокую квалификацию, но в области механики, шанс противостоять натиску IBM, «Нэшнл кэш» и других, или ей суждено погибнуть?
«Оливетти» не только уцелела, но и существенно выиграла за счет освоения новых рынков и «ниш», изменения своей организации и стратегии. Как ее руководителю удалось, во-первых, правильно определить направление действий и, во-вторых, реализовать свою стратегию на практике?
Схема обсуждения конкретных ситуаций в аудитории обычно определяется самими преподавателями; здесь нет никакой «канонической», обязательной последовательности. В то же время, в каждом курсе так или иначе присутствует определенный «каркас», на который как бы нанизывается учебный материал.
На занятиях слушатель получает не «карту», с проложенным на ней прямым и ясным маршрутом к пресловутой максимальной прибыли, а путаные или не всегда точные пути, по которым двигались к успеху и достигли его конкретные компании. При этом прилагается еще и описание тех «подводных течений и мелей», с которыми сталкивались предшественники. Слушатель сам, при очень деликатной помощи преподавателя, пытаясь понять путь, пройденный другими, определяет свою систему координат и направление движения. Та теоретическая модель, которая складывается в результате изучения курсов, не является универсальной — слишком многое зависит от постоянно меняющихся внешних условий. Но это тоже часть теории — именно так учат авторы метода конкретных ситуаций, родившегося в Гарварде.
Таким образом, курс по управлению является центральным в Гарвардской школе бизнеса и, в то же время, интегрирующим все остальные курсы — ведь в конечном счете и финансовый анализ, и новые информационные системы, и управление качеством подчинены одной цели — достижению компанией устойчивого успеха как в настоящий момент, так и на длительную перспективу.
-86 51
ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ:
ОПЫТ США
Е
В системе менеджмента вопросы управления персоналом за-шают ведущее место. В решении этих вопросов в экономически азвитых государствах накоплен многолетний и постоянно совер-енствующийся опыт.
В последнее десятилетие американская система повышения залификации управленческих кадров получила новый импульс^ развитии, что выразилось в новых подходах к управлению, ба--фующихся на так называемой концепции «развития людских; гсурсов» («Human Resources Development, HRD). Прежняя] жцепция «человеческих отношений» была оттеснена на второй j тан. Если традиционный взгляд на управление базировался! :ключительно на жестком контроле, концепция «человеческих! гношений» — на усилении «человеческого фактора» (в рамках| >участия работников в управлении производством), то концеп-j 1Я HRD предполагает комплексную программу создания уело-' ш для добровольной интенсификации труда, мобилизации всех \ 1теллектуальных и эмоциональных ресурсов личности, всего ее >тенциала в интересах производства. В соответствии с этой :тановкой разрабатываются и реализуются программы, ориен-; фованные на совершенствование персонала в образовательном профессиональном аспектах, на широкое развитие личности. '
Следует заметить, что концепцию «развития людских ресурсов» гльзя считать новой, появившейся лишь в последние годы. Еще; :новоположник американского менеджмента Ф. У. Тейлор (о зтором у нас писали часто, но, к сожалению, односторонне) ви-гл «максимальное процветание для каждого работника» не в злее высокой лишь заработной плате, а в том, «что еще важ-je» — в развитии каждого человека до его «максимального зовня эффективности», под которым он подразумевал выполне-не работы самого высокого класса, на которую способен чело-;к по своим природным данным.
Все это, естественно, нацеливало на обращение к человече-«ш ресурсам, на поиски средств достижения лучших результа- \ зв их использования. Факторы, обусловленные научно-техниче-шм прогрессом, вызывали прямую связь подобной ориентации 1 развитием образования, доля которого, по данным американ-шх экономистов, не менее Vs в экономическом росте страны, юдсчитано, что капиталовложения в образование и обучение аботников дают организациям значительную прибыль, а реали-щия программ HRD снизила себестоимость продукции ряда редприятий на 50%. На обучение персонала только в промыш-гнности США ежегодно расходуется до 30 млрд. долл. Только в
систему повышения квалификации в области управления ежегодно вовлекается около 1 млн. человек.
Рост расходов организаций на повышение квалификации персонала имеет и другую сторону. В последние годы в американских компаниях все чаще появлялись симптомы поведения работников, названного «контрпродуктивным»: нарастание настроений отчужденности, неудовлетворенности работой. Исходя из этого, необходимо искать средства позитивной мотивации персонала.
Наиболее важный момент в осуществлении концепции «развития людских ресурсов» — воспитание и подготовка управляющего нового типа, сочетающего максимальную профессиональную эффективность с большим личностным потенциалом, способного лидировать в любых изменяющихся условиях, планировать, прогнозировать будущее, надежно реализовать поставленные цели.
Несмотря на то, что доля профессиональных управляющих со степенью магистра в области бизнеса постоянно увеличивается, все же практика управления в США по-прежнему опирается в большей степени на технически ориентированных специалистов, особенно на инженеров в промышленности. Между тем наиболее ценимы люди, которые имеют дипломы в области управления и степень бакалавра в области естественных наук и инженерного дела.
Важную роль в повышении квалификации управленческих кадров играет так называемое формальное обучение, организуемое компаниями. Оно преследует цель совершенствования профессиональных навыков для выполнения конкретной текущей работы и одновременно — подготовки перспективных специалистов к более ответственной деятельности, либо к работе в другой сфере.
Например, в «Дженерал Электрик» подобные курсы охватывают три направления: профессиональное (инженерное дело, производство, маркетинг, финансы, трудовые отношения), общее (интервьюирование, планирование работы, решение проблем, принятие решений и др.) и управленческое. Курсы по управлению строятся, исходя из специфических потребностей каждого из шести уровней управления компании, соответственно варьируя сроки (от двух дней до восьми недель). Обучение на курсах ведут работники самой компании и приглашаемые преподаватели и эксперты со стороны — из университетов, правительственных учреждений, консультирующих фирм и специалисты из других компаний.
Несмотря на всю важность формального обучения, главной формой повышения управленческой квалификации является «обучение на опыте» (experiental learning), т. е. в процессе восхождения от выполнения небольших заданий по контролю до принятия управленческих решений. Вот как это осуществляется в «Джене-
53
рал Электрик». Выпускники колледжей — главные представители новых кадров; из них в среднем 75% имеют техническое образование, 15% специализировались в области управления бизнесом и 10% — по другим специальностям. Срабатывает механизм отбора. Чтобы выдвинуться в менеджеры, начинающим необходимо отвечать следующим требованиям компании:
1) умение привнести в ее деятельность фундаментальные и профессиональные или функциональные знания и навыки, необходимые для быстрого продвижения, и при этом стремиться к совершенствованию;
2) знание природы американской свободной предпринимательской системы;
3) понимание социальных ценностей, интерес к гуманитарным и междисциплинарным занятиям;
4) стремление внести вклад в американское общество и мировое сообщество в целом;
5) готовность к непрерывному образованию.
К опытным видам обучения и повышения управленческой квалификации в пределах фирмы относятся: «боковое» перемещение управленческого персонала (т. е. без повышения в должности) по японскому образцу ротации кадров по' горизонтали; «асси-стентство» у опытного менеджера; выполнение специальных заданий по планированию своего продвижения в конкретных условиях данной фирмы; работа молодых и стажирующихся управляющих в комитетах по решению какой-либо проблемы вместе с опытными руководителями; участие в конференциях профессиональных ассоциаций по управлению; организация групп для начинающих менеджеров, где они могут «проиграть» свои насущные проблемы и получить опыт управления.
Согласно проведенным исследованиям, в промышленности практикуются следующие формы повышения квалификации:
1) работа в проектных группах, куда работники зачисляются для создания специальных проектов, независимо от фактически занимаемой должности;
2) университетские курсы — образование взрослых, или непрерывное образование;
3) решение каких-либо задач — работая самостоятельно или в комитете компании;
4) «боковые передвижения» — повышение профессиональной квалификации без повышения в должности;
5) задание по консультированию — для получения решения различных проблем;
6) освоение университетских программ (фиксируется степенью или свидетельством) — для повышения квалификации или получения магистерской степени;
54
7) работа по трудоустройству — содействие в обеспечении другой работы после увольнения;
8) консультирование по профориентации и планированию карьеры — в компании или в других учреждениях.
В проектировании программ повышения квалификации, как
правило, учитываются пять уровней управления:
1) генеральное руководство — директора, президенты, генеральные управляющие компаний и т. д.; v
2) высшее административное руководство — управляющие крупными департаментами, вице-президенты и др.;
3) среднее административное управление — руководители функциональных подразделений, отделов, старшие специалисты;
4) среднее звено — специалисты, инженеры, техники, счетные работники и др.;
5) линейный уровень — линейные супервизоры, мастера, руководители участков и т. д.
Содержание и формы организации программ повышения управленческой квалификации строятся в зависимости от уровня управления. Например, для высшего уровня — генерального руководства — предусматривается проведение конференций в дискуссионных группах, специальных семинаров и дискуссий. Специалистов среднего звена обучают управленческому учету и контролю, оргтехнике, эргономике, управлению качеством, для .них ведутся курсы по вопросам покупки материалов и контроля за материально-техническим снабжением, производственному планированию и контролю, выбору технологии.
Составление программ повышения квалификации для руководителей различных уровней — одна из сложнейших задач. Серьезных успехов в ее решении добилась, в частности, Мичиганская школа управления. Предлагаемые школой программы повышения квалификации для сферы общего управления дают представление о новейших достижениях в этой области (см. табл. 1).
Как правило, программы всех уровней составляются исходя из трех аспектов: управленческие знания; профессиональные навыки и умения (т. е. практика управления); «поведенческие» аспекты. Гарвардская школа управления, ведущая в США, возглавляет список 15 школ управления, «поставляющих» основную долю менеджеров высшего звена. Тем не менее, программы для сферы общего управления этой школы, по сравнению с другими университетскими программами скромны и, судя по перечню курсов, охватывают традиционную функциональную сферу. Однако эти программы считаются в США самыми престижными, поскольку известна их высокая практическая эффективность. -Некоторое
55
Таблица 1
Программы и основные проблемы для сферы общего управления в Мичиганской школе управления
Программы
Основные проблемы (выборочно)*
I. Программы для руководителей среднего звена:
1. Основы менеджмента для начинающих менеджеров.
2. Эффективное «формирование» менеджера и консультирование.
3. Навыки управления на среднем уровне.
4. Эффективное использование электронных ресурсов.
II. Программы для руководителей высшего звена:
1. Управление управляющими.
2. Управление оптимизацией качества: принципы модификации поведения в применении к рабочим условиям.
3. Оптимизация навыков устной и письменной коммуникации.
4. В ответ на вызов Японии: интегрированный под-
56
Роль менеджера.
Функции менеджера.
Коммуникации.
Лидерство и мотивация.
Оценка работы (заработная плата).
Дисциплина.
Стратегические аспекты обучения подчиненных.
Самооценка, принятие решений, управление ире-менем, делегирование поручений, коммуникации и мотивация.
Персональная организационная динамика. Организация мотивационного климата. Коммуникации внутри организации.
Эволюция использования электронных систем в
сфере бизнеса.
Типичные случаи применения ЭВМ в процессе
принятия решений.
Проблема секретности при применении ЭВМ.
Эффективность управления, лояльное поведение, организационная культура (ограничительная или творческая), власть и руководство в организации, внутриоорганизационная конкуренция (конфликт).
Организационная эффективность, обучение подчиненного управляющего, новый менеджмент 90-х годов.
Принципы модификации поведения. Личностное восприятие и оптимизация управления.
Диагностика и измерение производительности и качества работы.
Анализ аудитории, организация материала, струк-туирование коммуникаций, управление коммуникациями подчиненных.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
щая арифмометры, превращается в крупную компанию. Как меняется ее система управления? Способна ли команда работать в новых условиях?
Следующий важный момент: благополучная фирма, выпускающая механические кассовые аппараты, арифмометры, пишущие машинки и т. д., т. е. изделия, в основе которых лежит точная механика, оказывается перед лицом «электронной революции». Есть ли у такой компании, базирующейся на традиционных технологиях и кадрах, имеющих высокую квалификацию, но в области механики, шанс противостоять натиску IBM, «Нэшнл кэш» и других, или ей суждено погибнуть?
«Оливетти» не только уцелела, но и существенно выиграла за счет освоения новых рынков и «ниш», изменения своей организации и стратегии. Как ее руководителю удалось, во-первых, правильно определить направление действий и, во-вторых, реализовать свою стратегию на практике?
Схема обсуждения конкретных ситуаций в аудитории обычно определяется самими преподавателями; здесь нет никакой «канонической», обязательной последовательности. В то же время, в каждом курсе так или иначе присутствует определенный «каркас», на который как бы нанизывается учебный материал.
На занятиях слушатель получает не «карту», с проложенным на ней прямым и ясным маршрутом к пресловутой максимальной прибыли, а путаные или не всегда точные пути, по которым двигались к успеху и достигли его конкретные компании. При этом прилагается еще и описание тех «подводных течений и мелей», с которыми сталкивались предшественники. Слушатель сам, при очень деликатной помощи преподавателя, пытаясь понять путь, пройденный другими, определяет свою систему координат и направление движения. Та теоретическая модель, которая складывается в результате изучения курсов, не является универсальной — слишком многое зависит от постоянно меняющихся внешних условий. Но это тоже часть теории — именно так учат авторы метода конкретных ситуаций, родившегося в Гарварде.
Таким образом, курс по управлению является центральным в Гарвардской школе бизнеса и, в то же время, интегрирующим все остальные курсы — ведь в конечном счете и финансовый анализ, и новые информационные системы, и управление качеством подчинены одной цели — достижению компанией устойчивого успеха как в настоящий момент, так и на длительную перспективу.
-86 51
ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ:
ОПЫТ США
Е
В системе менеджмента вопросы управления персоналом за-шают ведущее место. В решении этих вопросов в экономически азвитых государствах накоплен многолетний и постоянно совер-енствующийся опыт.
В последнее десятилетие американская система повышения залификации управленческих кадров получила новый импульс^ развитии, что выразилось в новых подходах к управлению, ба--фующихся на так называемой концепции «развития людских; гсурсов» («Human Resources Development, HRD). Прежняя] жцепция «человеческих отношений» была оттеснена на второй j тан. Если традиционный взгляд на управление базировался! :ключительно на жестком контроле, концепция «человеческих! гношений» — на усилении «человеческого фактора» (в рамках| >участия работников в управлении производством), то концеп-j 1Я HRD предполагает комплексную программу создания уело-' ш для добровольной интенсификации труда, мобилизации всех \ 1теллектуальных и эмоциональных ресурсов личности, всего ее >тенциала в интересах производства. В соответствии с этой :тановкой разрабатываются и реализуются программы, ориен-; фованные на совершенствование персонала в образовательном профессиональном аспектах, на широкое развитие личности. '
Следует заметить, что концепцию «развития людских ресурсов» гльзя считать новой, появившейся лишь в последние годы. Еще; :новоположник американского менеджмента Ф. У. Тейлор (о зтором у нас писали часто, но, к сожалению, односторонне) ви-гл «максимальное процветание для каждого работника» не в злее высокой лишь заработной плате, а в том, «что еще важ-je» — в развитии каждого человека до его «максимального зовня эффективности», под которым он подразумевал выполне-не работы самого высокого класса, на которую способен чело-;к по своим природным данным.
Все это, естественно, нацеливало на обращение к человече-«ш ресурсам, на поиски средств достижения лучших результа- \ зв их использования. Факторы, обусловленные научно-техниче-шм прогрессом, вызывали прямую связь подобной ориентации 1 развитием образования, доля которого, по данным американ-шх экономистов, не менее Vs в экономическом росте страны, юдсчитано, что капиталовложения в образование и обучение аботников дают организациям значительную прибыль, а реали-щия программ HRD снизила себестоимость продукции ряда редприятий на 50%. На обучение персонала только в промыш-гнности США ежегодно расходуется до 30 млрд. долл. Только в
систему повышения квалификации в области управления ежегодно вовлекается около 1 млн. человек.
Рост расходов организаций на повышение квалификации персонала имеет и другую сторону. В последние годы в американских компаниях все чаще появлялись симптомы поведения работников, названного «контрпродуктивным»: нарастание настроений отчужденности, неудовлетворенности работой. Исходя из этого, необходимо искать средства позитивной мотивации персонала.
Наиболее важный момент в осуществлении концепции «развития людских ресурсов» — воспитание и подготовка управляющего нового типа, сочетающего максимальную профессиональную эффективность с большим личностным потенциалом, способного лидировать в любых изменяющихся условиях, планировать, прогнозировать будущее, надежно реализовать поставленные цели.
Несмотря на то, что доля профессиональных управляющих со степенью магистра в области бизнеса постоянно увеличивается, все же практика управления в США по-прежнему опирается в большей степени на технически ориентированных специалистов, особенно на инженеров в промышленности. Между тем наиболее ценимы люди, которые имеют дипломы в области управления и степень бакалавра в области естественных наук и инженерного дела.
Важную роль в повышении квалификации управленческих кадров играет так называемое формальное обучение, организуемое компаниями. Оно преследует цель совершенствования профессиональных навыков для выполнения конкретной текущей работы и одновременно — подготовки перспективных специалистов к более ответственной деятельности, либо к работе в другой сфере.
Например, в «Дженерал Электрик» подобные курсы охватывают три направления: профессиональное (инженерное дело, производство, маркетинг, финансы, трудовые отношения), общее (интервьюирование, планирование работы, решение проблем, принятие решений и др.) и управленческое. Курсы по управлению строятся, исходя из специфических потребностей каждого из шести уровней управления компании, соответственно варьируя сроки (от двух дней до восьми недель). Обучение на курсах ведут работники самой компании и приглашаемые преподаватели и эксперты со стороны — из университетов, правительственных учреждений, консультирующих фирм и специалисты из других компаний.
Несмотря на всю важность формального обучения, главной формой повышения управленческой квалификации является «обучение на опыте» (experiental learning), т. е. в процессе восхождения от выполнения небольших заданий по контролю до принятия управленческих решений. Вот как это осуществляется в «Джене-
53
рал Электрик». Выпускники колледжей — главные представители новых кадров; из них в среднем 75% имеют техническое образование, 15% специализировались в области управления бизнесом и 10% — по другим специальностям. Срабатывает механизм отбора. Чтобы выдвинуться в менеджеры, начинающим необходимо отвечать следующим требованиям компании:
1) умение привнести в ее деятельность фундаментальные и профессиональные или функциональные знания и навыки, необходимые для быстрого продвижения, и при этом стремиться к совершенствованию;
2) знание природы американской свободной предпринимательской системы;
3) понимание социальных ценностей, интерес к гуманитарным и междисциплинарным занятиям;
4) стремление внести вклад в американское общество и мировое сообщество в целом;
5) готовность к непрерывному образованию.
К опытным видам обучения и повышения управленческой квалификации в пределах фирмы относятся: «боковое» перемещение управленческого персонала (т. е. без повышения в должности) по японскому образцу ротации кадров по' горизонтали; «асси-стентство» у опытного менеджера; выполнение специальных заданий по планированию своего продвижения в конкретных условиях данной фирмы; работа молодых и стажирующихся управляющих в комитетах по решению какой-либо проблемы вместе с опытными руководителями; участие в конференциях профессиональных ассоциаций по управлению; организация групп для начинающих менеджеров, где они могут «проиграть» свои насущные проблемы и получить опыт управления.
Согласно проведенным исследованиям, в промышленности практикуются следующие формы повышения квалификации:
1) работа в проектных группах, куда работники зачисляются для создания специальных проектов, независимо от фактически занимаемой должности;
2) университетские курсы — образование взрослых, или непрерывное образование;
3) решение каких-либо задач — работая самостоятельно или в комитете компании;
4) «боковые передвижения» — повышение профессиональной квалификации без повышения в должности;
5) задание по консультированию — для получения решения различных проблем;
6) освоение университетских программ (фиксируется степенью или свидетельством) — для повышения квалификации или получения магистерской степени;
54
7) работа по трудоустройству — содействие в обеспечении другой работы после увольнения;
8) консультирование по профориентации и планированию карьеры — в компании или в других учреждениях.
В проектировании программ повышения квалификации, как
правило, учитываются пять уровней управления:
1) генеральное руководство — директора, президенты, генеральные управляющие компаний и т. д.; v
2) высшее административное руководство — управляющие крупными департаментами, вице-президенты и др.;
3) среднее административное управление — руководители функциональных подразделений, отделов, старшие специалисты;
4) среднее звено — специалисты, инженеры, техники, счетные работники и др.;
5) линейный уровень — линейные супервизоры, мастера, руководители участков и т. д.
Содержание и формы организации программ повышения управленческой квалификации строятся в зависимости от уровня управления. Например, для высшего уровня — генерального руководства — предусматривается проведение конференций в дискуссионных группах, специальных семинаров и дискуссий. Специалистов среднего звена обучают управленческому учету и контролю, оргтехнике, эргономике, управлению качеством, для .них ведутся курсы по вопросам покупки материалов и контроля за материально-техническим снабжением, производственному планированию и контролю, выбору технологии.
Составление программ повышения квалификации для руководителей различных уровней — одна из сложнейших задач. Серьезных успехов в ее решении добилась, в частности, Мичиганская школа управления. Предлагаемые школой программы повышения квалификации для сферы общего управления дают представление о новейших достижениях в этой области (см. табл. 1).
Как правило, программы всех уровней составляются исходя из трех аспектов: управленческие знания; профессиональные навыки и умения (т. е. практика управления); «поведенческие» аспекты. Гарвардская школа управления, ведущая в США, возглавляет список 15 школ управления, «поставляющих» основную долю менеджеров высшего звена. Тем не менее, программы для сферы общего управления этой школы, по сравнению с другими университетскими программами скромны и, судя по перечню курсов, охватывают традиционную функциональную сферу. Однако эти программы считаются в США самыми престижными, поскольку известна их высокая практическая эффективность. -Некоторое
55
Таблица 1
Программы и основные проблемы для сферы общего управления в Мичиганской школе управления
Программы
Основные проблемы (выборочно)*
I. Программы для руководителей среднего звена:
1. Основы менеджмента для начинающих менеджеров.
2. Эффективное «формирование» менеджера и консультирование.
3. Навыки управления на среднем уровне.
4. Эффективное использование электронных ресурсов.
II. Программы для руководителей высшего звена:
1. Управление управляющими.
2. Управление оптимизацией качества: принципы модификации поведения в применении к рабочим условиям.
3. Оптимизация навыков устной и письменной коммуникации.
4. В ответ на вызов Японии: интегрированный под-
56
Роль менеджера.
Функции менеджера.
Коммуникации.
Лидерство и мотивация.
Оценка работы (заработная плата).
Дисциплина.
Стратегические аспекты обучения подчиненных.
Самооценка, принятие решений, управление ире-менем, делегирование поручений, коммуникации и мотивация.
Персональная организационная динамика. Организация мотивационного климата. Коммуникации внутри организации.
Эволюция использования электронных систем в
сфере бизнеса.
Типичные случаи применения ЭВМ в процессе
принятия решений.
Проблема секретности при применении ЭВМ.
Эффективность управления, лояльное поведение, организационная культура (ограничительная или творческая), власть и руководство в организации, внутриоорганизационная конкуренция (конфликт).
Организационная эффективность, обучение подчиненного управляющего, новый менеджмент 90-х годов.
Принципы модификации поведения. Личностное восприятие и оптимизация управления.
Диагностика и измерение производительности и качества работы.
Анализ аудитории, организация материала, струк-туирование коммуникаций, управление коммуникациями подчиненных.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21