«Нет проблем, Ц
сказал я ему, Ц я закреплю раму на одной из служебных машин компании в Де
нвере, и вы там на нее пересядете». Но он и слышать не хотел. Он настоял на то
м, чтобы мы взяли ему автомобиль в прокатной фирме «Хертц», оформили допл
ату за раму для лыж и прислали ему счет. На время отпуска он категорически
отказывался использовать служебный автомобиль, хотя каждый уик-энд пре
доставлял сотни прогулочных машин другим высокопоставленным лицам.
Макнамара постоянно твердил, что боссу следует быть большим католиком, ч
ем сам папа римский, и кристально чистым. Он проповедовал необходимость
известного дистанцирования от подчиненных и осуществлял этот принцип
на деле. Он ни с кем не держался запанибрата.
Тогда как большинство менеджеров автомобильных корпораций имели дома
в жилых пригородах Детройта Ц Гросс-Пойнте и Блумфилд-Хилз, Макнамара с
женой жили в Анн-Арборе, близ Мичиганского университета. Боб был интелле
ктуал и предпочитал во внеслужебное время общаться с учеными, а не с авто
мобильными деятелями. Он также придерживался принципа независимости в
политике. В окружении людей, автоматически выступавших на стороне парти
и большого бизнеса Ц республиканцев, Макнамара оставался либералом и с
торонником демократической партии.
Он был самым умным человеком из всех, кого я знавал, обладал феноменальны
м коэффициентом умственного развития и необычайно цепкой памятью. Это б
ыл воистину титан мысли. У него была поразительная способность накаплив
ать факты и ничего не забывать из того, что узнавал. Но Макнамара не только
знал сами по себе факты, он умел их также предвидеть. В разговоре с ним вы ч
увствовали, что он в голове уже сопоставил соответствующие детали всех в
озможных вариантов и сценариев обсуждаемого решения. Он учил меня никог
да не принимать серьезного решения, не имея за душой по крайней мере двух
его вариантов. А если речь шла о решении, связанном с суммой свыше ста милл
ионов долларов, то хорошо бы иметь и третий вариант.
Когда дело касалось очень больших затрат, Макнамара прикидывал последс
твия каждого из возможных вариантов решения. В отличие от многих, кого я з
нал, он обладал способностью держать в голове десяток различных планов и
взвешивать все связанные с ними факты и цифры, не пользуясь при этом ника
кими записями. Тем не менее он учил меня заносить все свои идеи на бумагу.
«Вы достигаете успеха, когда действуете импульсивно, Ц говорил он мне н
е раз. Ц Вы способны продать любому все, что угодно. Но в данном случае реч
ь идет о затрате ста миллионов долларов. Отправляйтесь домой и вечером и
зложите свой великий замысел на бумаге. Если вам это не удастся, вы, следов
ательно, еще его не додумали».
Это был ценный совет, и я с тех пор стремился ему следовать. Когда кто-либо
из моих служащих приходит с какой-то идеей, я прошу его представить ее в п
исьменном виде. Я не желаю, чтобы кто бы то ни было всучивал мне некий план,
лишь пользуясь приятным голосом или импозантностью своей особы. Этого п
росто нельзя себе позволить.
Макнамара и другие «вундеркинды» явились частью нового поколения мене
джеров, которые привнесли в компанию «Форд» нечто такое, в чем фирма испы
тывала настоятельную потребность, а именно: финансовый учет и контроль,
рычаги финансового регулирования. В течение многих лет этот аспект упра
вления был главной слабостью фирмы, унаследованной от тех времен, когда
старый Генри Форд сам вел бухгалтерию, нацарапывая цифры на обложке папк
и.
«Вундеркинды» втянули «Форд мотор компани» в XX век. Они создали систему у
чета и контроля, при которой каждую операцию в компании можно было измер
ить в показателях прибыли и убытков и каждому менеджеру можно было предъ
явить спрос за успех или неудачу на вверенном ему участке.
Кроме «вундеркиндов», Генри Форд II нанял еще десятки выпускников Гарвар
дской школы бизнеса. Те из нас, кто занимался продажами, планированием но
менклатуры изделий и маркетингом, видели в финансовых плановиках этаки
х длинноволосых людей с дипломом магистра наук по управлению предприят
ием (МБА), которые образовали элитную группу внутри компании. Их привлекл
и для того, чтобы они ликвидировали кавардак в фирме, и они хорошо справил
ись со своей задачей. Однако к тому времени, когда им это удалось осуществ
ить, они захватили почти всю власть в компании «Форд».
В деловом мире финансистов часто называют «крохоборами». Макнамара явл
ял собой самого настоящего «крохобора» и воплощал в себе как сильные, та
к и слабые стороны этой категории управленцев. Лучшие из них Ц а Боб был п
росто выдающимся Ц обладали большими финансовыми талантами и внушите
льными аналитическими способностями. В докомпьютерные времена эти пар
ни уже выполняли роль компьютеров.
По самой своей природе финансисты-аналитики стремятся придерживаться
оборонительных, консервативных, пессимистических, позиций. По Другую ст
орону барьера оказываются парни из сферы сбыта и маркетинга Ц люди агре
ссивные, рисковые, оптимистичные. Эти последние всегда говорят «давайте
сделаем», тогда как «крохоборы» постоянно предостерегающе объясняют в
ам, почему этого делать не следует. Любой компании необходимы обе сторон
ы такого уравнения, так как естественная напряженность в отношениях меж
ду этими двумя группами создает свою собственную систему взаимосдержи
вающих и взаимоуравновешивающих сил.
Если «крохоборы» проявляют большую слабость, компании грозит банкротс
тво. Но когда их влияние чрезмерно, компания не сможет удовлетворить рын
очный спрос или окажется неконкурентоспособной. Именно это произошло с
фирмой «Форд» в 70-х годах. Финансовые менеджеры возомнили, что в компании
только они являются благоразумными людьми. Их позиция сводилась к следу
ющему: «Если мы их не остановим, эти колдуны готовы привести нас к краху».
Они видели свое назначение в том, чтобы спасать компанию от этих безумны
х фантазеров и радикалов, которые способны своими тратами довести компа
нию «Форд» до того, что она окажется преданной забвению. Они совершенно у
пускали из виду такое обстоятельство, как быстро может меняться ситуаци
я в автомобильном бизнесе. Их компания угасала на рынке, а они тем времене
м и шагу не хотели сделать до следующего собрания, посвященного утвержде
нию годовой сметы расходов.
Роберт Макнамара таким не был. Ему были присущи качества хорошего дельца
, но по своим умонастроениям он принадлежал к кругу поборников консьюмер
изма. Он глубоко верил в идею утилитарного легкового автомобиля, то есть
машины, главное назначение которой состоит просто в удовлетворении эле
ментарных потребностей людей. Большинство люксовых моделей и их разнов
идностей он считал причудой и признавал их производство лишь потому, что
они давали высокую прибыль. Однако Макнамара был таким искусным менедже
ром и приносил компании такую пользу, что продолжал двигаться вверх в уп
равленческой иерархии, несмотря на исповедуемые им самостоятельные вз
гляды.
Хотя Макнамара явно стремился занять пост президента компании, он был уб
ежден, что ему его не предоставят. «Я его не получу, Ц однажды сказал он мн
е, Ц так как наши взгляды с Генри Фордом ни в одном вопросе не сходятся». О
ценка его была правильна, но в своем пророчестве он ошибся.
Однако я не думаю, чтобы он долго продолжал придерживаться этого ошибочн
ого пророчества. Он был сильный человек, всегда твердо отстаивавший то, в
о что верил. Генри Форд, как мне предстояло лично убедиться, имел отвратит
ельную привычку избавляться от сильных руководителей. Макнамара стал п
резидентом компании 10 ноября 1960 года, а в тот же день меня назначили на его п
режний пост Ц вице-президента фирмы и генерального управляющего отдел
ением «Форд». Наши назначения совпали с избранием Джона Фицджералда Кен
неди президентом страны. Спустя несколько дней, когда Кеннеди формирова
л свой будущий кабинет, его представители прибыли в Детройт для встречи
с Бобом. Макнамаре, имевшему среди прочих высоких званий еще и диплом про
фессора Гарвардской школы бизнеса, предложили пост министра финансов. О
н это предложение отклонил, но Кеннеди был явно высокого мнения о нем. Ког
да впоследствии Кеннеди предложил Макнамаре пост министра обороны, он д
ал согласие.
В 1959 году Макнамара выпустил свою собственную модель легкового автомоби
ля. «Фалькон» явился первым американским компактным автомобилем и, если
сослаться на отзыв сотрудников фирмы «Субару», совсем недорогим, причем
компания рассчитывала, что таким недорогим он останется и впредь. Эта ма
шина имела чрезвычайно большой успех, только за первый год было продано
неимоверное количество «фальконов» Ц 417 тысяч. История автоиндустрии н
е знала такого успеха новой модели. Это было более чем достаточно, чтобы о
беспечить Макнамаре пост президента в компании «Форд».
Макнамара исповедовал идею строительства автомобилей без дорогих хитр
оумных приспособлений, и в модели «Фалькон» он воплотил эту идею в жизнь.
Хотя дизайн «Фалькона», его внешний облик не отвечали моему вкусу, да и во
обще он практически был лишен какого бы то ни было стиля, успех машины не м
ог не вызывать восхищения. Теперь у нас появился автомобиль, способный п
о цене конкурировать с малогабаритными импортными машинами, которые по
ступали в страну во все большем количестве и доля которых на американско
м рынке достигла уже почти 10 процентов. Но в отличие от импортных автомоби
лей малого класса, «Фалькон» был шестиместным и, следовательно, достаточ
но вместительным для большинства американских семей.
Между тем вызов импортным автомобилям бросила не только компания «Форд
». «Дженерал моторс» выпустила модель «Корвейр», а «Крайслер» предложил
а рынку «Вэлиент». Однако «Фалькон» легко одержал победу Ц отчасти из-з
а своей более приемлемой цены.
Помимо доступной цены, «Фалькон» отличался также большей экономичност
ью и лучшими эксплуатационными характеристиками. Хотя в 1960 году проблема
экономии горючего еще не стояла так остро, все же имело значение то обсто
ятельство, что у «Фалькона» удельный расход бензина был ниже, чем у конку
рентов. Еще более важно то, что он завоевал блестящую репутацию безотказ
ного, бесшумного и не требующего чрезмерного ухода автомобиля. Его прост
ая конструкция обусловливала относительно дешевые ремонтные операции
, когда в них возникала необходимость, в результате чего страховые компа
нии изъявляли готовность предоставлять владельцам «Фалькона» скидку п
о договорам страхования.
Между тем, несмотря на свою огромную популярность, «Фалькон» не оправдал
надежд в качестве источника прибыли. Как экономичному малогабаритному
автомобилю ему был свойствен весьма невысокий уровень прибыльности. К т
ому же компания не предложила такого широкого выбора его модификаций, ко
торый намного повысил бы выручку. После моего назначения руководителем
отделения «Форд» я начал разрабатывать свои собственные представления
о конструкции легкового автомобиля, способного совмещать в себе большу
ю популярность с большой прибыльностью. Через пару лет мне предоставила
сь возможность реализовать эти идеи на практике.

V. Ключи к искусству управлен
ия

В возрасте тридцати шести лет я стал генеральным управляющим крупнейше
го отделения второй по величине в мире автомобильной компании. Вместе с
тем я практически не был известен. Половина работников фирмы «Форд» не з
нала, кто я такой. Другая половина не могла правильно произнести мою фами
лию.
Когда Генри Форд в декабре 1960 года пригласил меня в свой кабинет, это выгля
дело как приглашение лицезреть самого господа бога. Прежде мы несколько
раз обменивались рукопожатиями, но на сей раз это был первый настоящий р
азговор с ним. Макнамара и Бичем уже сказали мне, что подали Генри идею наз
начить меня руководителем отделения «Форд», но просили держаться так, сл
овно мне ничего неизвестно. Они знали, что Генри захочет создать у меня вп
ечатление, будто эта идея принадлежит ему самому.
Я был радостно взволнован повышением, но мне было очевидно, что оно стави
т меня в деликатное положение. С одной стороны, я внезапно оказался во гла
ве привилегированного отделения компании. Генри Форд лично доверил мне
«бриллианты с короны» компании. С другой Ц я обошел по служебной лестни
це сотню более старших по возрасту и более опытных менеджеров. Кое-кто из
них, как мне стало известно, испытывал недовольство моим быстрым продвиж
ением вверх. К тому же за мной не числились реальные свершения в области с
обственно производства автомобилей. На этом этапе моей карьеры не сущес
твовало такой модели автомобиля, о которой люди могли бы сказать: «Ее ско
нструировал Якокка».
В моем активе оставалось лишь знакомое мне поле деятельности Ц человеч
еский фактор в бизнесе. Мне предстояло проверить, можно ли в работе с людь
ми применить опыт, приобретенный мной в системе продаж и маркетинга. Мне
надлежало использовать все, чему я научился у отца, у Бичема, все, что мне д
ал мой собственный опыт и что мне подсказывает здравый смысл. Настал час
испытаний.
Одну из своих первых идей я почерпнул на Уолл-стрите. «Форд мотор компани
» лишь четыре года назад, в 1956 году, наконец превратилась в акционерную ком
панию. Теперь наша фирма оказалась во владении большой группы акционеро
в, кровно заинтересованных в благополучии и эффективной деятельности к
омпании. Подобно другим корпорациям с акционерным капиталом, мы каждые т
ри месяца представляли акционерам подробный финансовый отчет. Четыре р
аза в году они контролировали нашу деятельность с помощью этих же кварта
льных отчетов, и четыре раза в году мы выплачивали им из наших доходов див
иденды.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11