Если для акционеров существует система квартальных отчетов фирмы, то по
чему, спросил я себя, в фирме не существует системы таких же отчетов среди
управляющих? И я начал разрабатывать систему управления, которую примен
яю и поныне. В течение многих лет я регулярно задавал своим ведущим работ
никам (и требовал от них, чтобы они в свою очередь задавали и своим ведущим
работникам) несколько элементарных вопросов. «Какие задачи вы ставите с
ебе на ближайшие три месяца? Каковы ваши планы, приоритеты, надежды? Что вы
намерены предпринять для их осуществления?»
На первый взгляд такая практика выглядит просто как примитивный способ
обязывать служащих представлять своему боссу отчеты о своей работе. Раз
умеется, сюда включается и такого рода отчетность, но я подразумеваю гор
аздо большее, так как система квартальных докладов заставляет служащих
отчитываться и перед собой. Она не только вынуждает каждого менеджера об
думывать собственные цели, но и служит также надежным способом напомина
ть людям о необходимости не предавать забвению свои мечты.
Регулярно раз в три месяца каждый менеджер садится за стол рядом со свои
м непосредственным начальником, чтобы обсудить итоги сделанного и наме
тить цели на следующий квартал. Если у него с начальником достигнуто пол
ное согласие относительно намеченных целей, менеджер оформляет их в вид
е письменного документа, который начальник визирует своей подписью.
Как я усвоил из уроков Макнамары, твердый порядок письменного изложения
какой-либо идеи Ц это первый шаг к ее претворению в жизнь. В разговоре мо
жно Ц часто даже не отдавая себе в этом отчета Ц высказывать всякого ро
да смутные и нелепые идеи. Когда же вы излагаете свои мысли на бумаге, прои
сходит нечто такое, что побуждает вас вникнуть в конкретные детали. При э
том гораздо труднее ввести в заблуждение самого себя или кого-либо друг
ого.
Система квартальных докладов представляется почти элементарной, если
игнорировать тот факт, что она эффективна. Эффективность ее обусловлена
рядом причин. Во-первых, она позволяет человеку быть самому себе хозяино
м и определять самому себе задачи. Во-вторых, она делает его труд более пл
одотворным и заставляет проявлять инициативу. В-третьих, она способству
ет продвижению новых идей до самого верха. Квартальные доклады заставля
ют менеджеров обдумать и взвесить итоги своей деятельности, свои планы н
а предстоящий срок и способы их реализации. Лучшего метода стимулироват
ь новые подходы к решению возникающих проблем я не нашел.
Другое преимущество системы квартальных докладов, особенно в крупной к
омпании, заключается в том, что она создает ситуацию, при которой люди все
гда на виду. Очень трудно оказаться затерянным в фирме, если при данной си
стеме вам приходится каждый квартал отчитываться непосредственно пере
д вашим начальником, а косвенно Ц перед его боссом и перед боссом его бос
са. Таким образом, хорошие работники не остаются незамеченными, и, что сто
ль же важно, плохим работникам не удается спрятаться за спину других.
Наконец, и это, быть может, самое существенное, система квартальных докла
дов порождает диалог между менеджером и его боссом. В идеальном мире не в
озникло бы необходимости в создании специального механизма только для
того, чтобы обеспечить реализацию такого взаимодействия. Однако, когда м
енеджер и его руководитель не очень, хорошо ладят друг с другом, им по край
ней мере четыре раза в году приходится совместно решать, что им предстои
т сделать в ближайшие месяцы. У них нет возможности избежать этой встреч
и, и со временем, по мере того как они постепенно все больше узнают друг др
уга, рабочие отношения между ними обычно улучшаются.
В ходе этих квартальных встреч босс обязан высказать свое отношение к ка
ждому плану, предлагаемому подчиненным ему менеджером. Босс может сказа
ть: «Послушайте, мне кажется, что вы несколько зарываетесь, но, если вы уве
рены, что у вас все это получится, почему бы и не попытаться?» Идя: «План раз
умен, но он включает некоторые приоритеты, на мой взгляд, неприемлемые. Об
судим это еще раз». В ходе беседы, каков бы ни был ее характер, роль босса мо
жет несколько меняться. Он может стать не столько сугубо начальственным
лицом, сколько советником и старшим сослуживцем.
Скажем, будучи боссом Дэйва, я могу начать с вопроса, чего он рассчитывает
добиться в ближайшие три месяца. Он может ответить, что намерен на полпун
кта повысить нашу долю на рынке. В этом месте я бы сказал: «Отлично! Ну, а как
вы намерены это сделать?»
Но, прежде чем мне задавать этот вопрос, нам с Дэйвом следует прийти к обще
му мнению относительно конкретной цели, которую он себе поставил. Здесь
редко возникают трудности. Если между нами и возникают расхождения, то о
ни касаются скорее не того, что именно следует осуществить, а того, как это
осуществить. Большинство менеджеров неохотно позволяют своим подчине
нным чрезмерно рисковать. В действительности следует только поражатьс
я тому, каких больших успехов может добиться сотрудник, хорошо разбирающ
ийся в своем деле и получающий от своего руководителя энергичную поддер
жку.
Чем больше Дэйв ощущает, что он самостоятельно формулирует свои цели, те
м вероятнее, что он головой стену прошибет, лишь бы их осуществить. В конце
концов, ведь он сам себе их поставил, а потом уже получил одобрение босса.
А поскольку Дэйв стремится делать дело по-своему, он вылезет из кожи вон,
чтобы доказать эффективность своего метода.
Система квартальных докладов успешно действует и тогда, когда Дэйв со св
оим делом не справляется. В таком случае боссу обычно и говорить ничего н
е надо. Чаще всего Дэйв сам в этом признается, так как его провал очевиден.

В моей практике по истечении трех месяцев работник, не выполнявший намеч
енной им программы, обычно является ко мне и сам признает свою неудачу и п
одыскивает ей оправдания. Если это происходит в течение нескольких квар
талов подряд, такой работник сам начинает сомневаться в своей способнос
ти справиться с делом. До него уже доходит, что причина кроется в нем
самом , а вины босса тут нет.
Но даже и в таком случае обычно остается возможность для каких-то констр
уктивных решений. Часто парень сам заявляет: «Послушайте, я не в состояни
и выполнять свою работу. Это мне не по силам. Не можете ли перевести меня н
а другую должность?»
Для всех лучше, когда служащий приходит к такому решению самостоятельно
. Любая компания теряет хороших работников, просто оказавшихся не на сво
ем месте; они, быть может, получили бы большее удовлетворение и достигли б
ы больших успехов, если бы их не увольняли, а переводили на более подходящ
ую для них работу. Совершенно очевидно, что, чем раньше выявляется суть пр
облемы, тем лучше шансы на ее решение.
Когда не действует система регулярных докладов, менеджер, не справляющи
йся со своими обязанностями на каком-то участке работы, может копить оби
ду на своего босса. Бывает и так, что этот менеджер воображает, будто причи
на невыполнения им своей программы кроется в том, что босс имеет на него з
уб. Я наблюдал много случаев, когда люди годами занимали посты, не соответ
ствовавшие их возможностям. Чаще всего администрация не располагала ср
едствами выявить это до того, когда уже было слишком поздно.
В нормальных условиях я не одобряю переброску людей с места на место. Я ск
ептически расцениваю нынешнюю моду на последовательное перемещение ад
министраторов из одного отдела компании в другой, как будто все професси
и взаимозаменяемы. Они отнюдь не взаимозаменяемы. Это все равно что сказ
ать о кардиологе: «Он отличный специалист в области сердечной хирургии.
Пусть он следующую неделю принимает роды». Он первый же объяснит вам, что
акушерство Ц это совсем другая специальность и что обладание мастерст
вом в одной области вовсе не преобразуется в мастерство и опыт в другой. Т
о же самое справедливо и в мире бизнеса.
В фирме «Форд», а затем и в корпорации «Крайслер» я всегда добивался того,
чтобы подчиненные мне менеджеры применяли мою систему квартальных док
ладов. «Это тот способ, каким я контролирую ход дела, Ц объяснял я им. Ц И
я продемонстрирую вам, как он действует. Я не настаиваю на том, чтобы вы сл
едовали моему примеру. Но если вы ему не последуете, вам придется изобрес
ти какую-либо другую систему, которая была бы столь же эффективной».
Применяя эту систему в течение многих лет, я вывел заключение о возможно
сти возникновения двух проблем. Первая проистекает из того, что люди ино
гда откусывают больший кусок, чем могут прожевать. В ряде случаев оказыв
ается, что нет худа без добра, так как это свидетельствует о том, что челов
ек выкладывается и ему даже частичный успех рисуется благом. Любой благо
разумный управляющий предпочтет иметь дело с теми, кто пытается сделать
слишком много, чем с теми, кто ограничивается слишком малым.
Другая проблема заключается в стремлении босса вмешаться в работу подч
иненного слишком рано. По мере своего продвижения вверх по должностной л
естнице я в этом смысле поначалу был в числе худших боссов. Я не мог удержа
ться от искушения подтолкнуть человека, но со временем я извлек нужные у
роки. Как правило, система квартальных докладов обладает свойством само
регулирования; эффективнее всего она действует, если не вмешиваться в хо
д работы подчиненного. Функционируя автоматически, она обеспечивает ко
нструктивную взаимосвязь людей, стремящихся достигнуть разумных, согл
асованных целей. А лучшего и желать нельзя.
Если бы мне пришлось одним словом охарактеризовать качества, необходим
ые хорошему менеджеру, я бы сказал, что все они сводятся к понятию «решите
льность». Вы можете использовать самые совершенные в мире компьютеры, мо
жете собрать все возможные схемы и цифровые данные, но в конечном счете в
ам придется свести всю информацию воедино, составить себе расписание ра
бот и действовать .
Я вовсе не имею в виду, что надо действовать слишком поспешно. В прессе мен
я иногда изображают этаким реактивным лидером, менеджером, молниеносно
принимающим решения, чем-то вроде оператора, мгновенно нажимающего кноп
ки на пульте управления. Может быть, я временами и произвожу такое впечат
ление, но, если бы созданный прессой мой образ соответствовал действител
ьности, я бы никогда не мог достичь успеха в автобизнесе.
На деле мой стиль управления всегда был весьма консервативным. Если я ид
у на риск, то лишь после того, как технологические и рыночные исследовани
я подкрепят мое чутье. Я способен действовать по интуиции, но только если
мои предчувствия базируются на фактах.
Слишком много менеджеров позволяют себе долгую раскачку в процессе при
нятия решения, особенно те из них, кто обременен слишком большим образов
анием. Однажды я сказал Филипу Колдуэллу, возглавившему компанию «Форд»
после моего ухода: «Ваша беда в том, Фил, что вы окончили Гарвард, где вас уч
или не переходить к действиям, пока не станут известны все факты. В вашем р
аспоряжении имеется 95 процентов фактов, но вы затрачиваете еще шесть мес
яцев на то, чтобы добыть последние 5 процентов. К моменту, когда вы их након
ец добыли, оказывается, что они уже устарели, так как рыночная ситуация пр
етерпела изменения. Вся жизнь Ц это фактор времени».
Настоящий лидер предприятия не может действовать в таком духе. Конечно,
вполне естественно желание получить в свое распоряжение информацию об
о всех фактах и добиваться исчерпывающего исследования, гарантирующег
о надежную реализацию какой-то конкретной программы. В конце концов, ког
да дело касается затраты 300 миллионов долларов на создание нового издели
я, хочется быть Ц абсолютно уверенным в том, что находишься на верном пут
и.
В теории все это выглядит прекрасно, но реальная жизнь просто не укладыв
ается в такую схему. Разумеется, менеджер обязан собрать возможно больше
информации и прогнозных оценок. Но в какой-то момент приходится доверит
ься интуиции, пойти на риск. Во-первых, потому, что даже правильное решени
е оборачивается ошибочным, если оно принято слишком поздно. Во-вторых, по
тому, что как правило, такой вещи, как абсолютная уверенность, не существу
ет. Бывают времена, когда даже самый лучший менеджер уподобляется малень
кому мальчику с большой собакой, выжидающему, пока собака не покажет, куд
а она хочет двигаться, чтобы затем повести ее именно туда.
Что входит в понятие достаточной информации для человека, принимающего
решение? Дать ему количественное выражение невозможно, но совершенно оч
евидно, что, когда вы решаете действовать, располагая лишь 50 процентами фа
ктов, этого явно недостаточно! Если дело обстоит именно так, то вам должно
уж очень повезти, в противном случае понесете огромные потери. Бывают мо
менты, когда подобная азартная игра неизбежна, однако такой способ вести
дело ни в коем случае нельзя возводить в систему.
В то же время 100 процентов необходимой информации никогда не удается собр
ать. Подобно многим другим современным отраслям, автомобильный бизнес п
одвержен непрерывным изменениям. Перед нами в Детройте стоит сложнейша
я проблема Ц постоянно предвидеть, что может отвечать вкусам покупател
ей через три года. Я пишу это в 1984 году, а мы уже проектируем наши модели на 1987
и 1988 годы. Мне приходится каким-то образом предвидеть, на что будет существ
овать спрос три или четыре года спустя, хотя я не в состоянии с уверенност
ью сказать, чего запросит публика в следующем месяце.
Если нет на руках всех фактов, иногда следует опираться на собственный о
пыт. Всякий раз, когда я читаю в газете, что Ли Якокка любит принимать молн
иеносные решения, я говорю себе:

Это ознакомительный отрывок книги. Данная книга защищена авторским правом. Для получения полной версии книги обратитесь к нашему партнеру - распространителю легального контента "ЛитРес":


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11