Как и в колледже, своим успехом в Честере я обязан не только самому себе. И
здесь мне очень повезло, что я оказался на надлежащем месте в надлежащее
время. «Форд мотор компани» переживала муки реорганизации. В результате
открылись широкие возможности для продвижения по служебной лестнице. Ш
анс подвернулся, и я им воспользовался. Вскоре Чарли стал все чаще посыла
ть меня во все новые округа.
Я разъезжал по всему Восточному побережью, посещал один город за другим
в роли коммивояжера, таская с собой орудия своего труда Ц проекционный
аппарат со слайдами, плакаты и схемы. Прибыв в какой-нибудь город в воскре
сенье вечером, я открывал пятидневные курсы обучения продавцов фордовс
ких грузовиков в данной округе. Мне приходилось говорить целыми днями. В
о всяком деле, если в нем часто упражняться, со временем можно добиться ма
стерства.
В мои обязанности входило вести дальние телефонные переговоры. В те дни
еще не существовало прямого набора нужного номера, поэтому всегда прихо
дилось соединяться с абонентом при помощи телефонистки. Обычно она спра
шивала мою фамилию, я отвечал «Якокка». Телефонистки, разумеется, поняти
я не имели, как такая фамилия пишется, и при этом постоянно возникали труд
ности. Затем меня просили назвать свое имя, и, когда я говорил «Лидо»,
Популярное
увеселительное заведение Ц Прим. ред.
телефонистки взрывались смехом. Наконец я подумал: «А кому это нуж
но?» И я стал называть себя Ли.
Однажды, перед моей первой поездкой на Юг, Чарли позвал меня в свой кабине
т. «Ли, Ц сказал он, Ц ты едешь туда, откуда я родом. Хочу дать тебе парочку
советов. Во-первых, ты слишком быстро говоришь, когда обращаешься к этим п
арням, старайся говорить медленнее. Во-вторых, им не понравится твоя фами
лия. Скажи им, что у тебя смешное имя Ц Якокка, а фамилия твоя Ли. Там, на Юге,
это имя понравится».
И действительно, южанам это понравилось. Каждую речь я начинал с этого со
общения, и слушатели приходили в бурный восторг. Я буквально обезоружива
л всех этих южан. Они совершенно забывали, что я итальянский янки, и я сраз
у же становился своим в доску.
Я усердно трудился в этих поездках, поездом добирался до таких мест, как Н
орфолк, Шарлотта, Атланта и Джексонвилл. Мне необходимо было познакомить
ся со всеми дилерами и продавцами Юга. Я там съел больше овсянки и острого
томатного соуса, чем нормальный человек может вынести. Но я был счастлив.
Я хотел окунуться в самую гущу автомобильного бизнеса, и теперь наконец
я этого достиг.

IV. «Крохоборы»

После нескольких благополучных лет в Честере я неожиданно потерпел неу
дачу. В начале 50-х годов произошел небольшой спад в экономике и Форд решил
резко сократить издержки. Компания уволила треть сбытового персонала, в
том числе и нескольких моих лучших друзей. Полагаю, что мне посчастливил
ось избежать увольнения лишь ценою понижения в должности, но счастливце
м я себя не чувствовал. В течение некоторого времени у меня было довольно
скверное настроение. Именно тогда я начал подумывать о ресторанном бизн
есе.
Но если действительно веришь в то, что ты делаешь, следует упорно добиват
ься своего даже и перед лицом возникающих препятствий. Когда прошла ханд
ра, я удвоил рвение и стал работать даже еще усерднее. Через несколько мес
яцев мне вернули прежнюю должность. Неудачи образуют естественную сост
авную часть жизни, и надо тщательно выбирать способы реагирования на них
. Если бы я слишком долго хандрил, меня бы, наверно, вовсе уволили.
К 1953 году я продвинулся до поста помощника управляющего сбытовой конторы
Филадельфийского округа. Сбывают их дилеры или нет, автомобили продолжа
ют сходить с конвейеров, и что-то с ними надо делать. Вот здесь-то и учишься
вертеться. Либо сумеешь добиться результата, либо попадешь в беду Ц и оч
ень скоро!
Начался дождь Ц ожидай ливня, а меня в 1956 году дождь поливал изрядно. В том
году Форд решил сделать упор не столько на эксплуатационные характерис
тики и мощность, сколько на безопасность автомобиля. Компания снабдила с
вои модели комплектом обеспечивающих безопасность устройств, который
включал амортизирующую накладку для приборного щитка. С завода нам прис
лали для демонстрации дилерам фильм, который призван был доказать, наско
лько большую безопасность обеспечивает новая накладка, в случае если во
дитель ударится головой о приборный щиток. Чтобы проиллюстрировать это
т тезис, в сопровождавшем фильм тексте утверждалось, будто накладка обла
дает такой упругостью, что, если с высоты второго этажа сбросить на нее яй
цо, оно от нее отскочит, не разбившись. Вот на этот крючок я и попался. Вмест
о того чтобы предоставить продавцам почерпнуть информацию о сулящей бе
зопасность накладке только из фильма, я решил усилить эффект от этой инф
ормации практической ее иллюстрацией: сбросить с высоты яйца на накладк
у. В зале, где состоялось региональное собрание сбытовиков, присутствова
ло свыше тысячи человек, когда я устроил демонстрацию эффективности это
й потрясающей новой накладки безопасности, которой компания оснащала н
аши модели 1956 года. Разложив на сцене накладки полосой, я взобрался с короб
кой свежих яиц на высокую лестницу.
Самое первое сброшенное яйцо не попало на накладку и разбрызгалось по де
ревянному настилу. Аудитория взревела от восторга. Вторым яйцом я прицел
ился лучше, но мой помощник, державший лестницу, выбрал этот самый момент,
чтобы несколько ее подвинуть. В результате яйцо плюхнулось ему на плечо.
Это также было встречено громовыми аплодисментами.
Третье и четвертое яйца попали точно в цель. К несчастью, они тут же разбил
ись. Наконец, пятое яйцо принесло желаемый результат, и мне стоя аплодиро
вали. В тот день я извлек для себя два урока. Во-первых, никогда не следует и
спользовать яйца на собрании сбытовиков. И во-вторых, никогда не следует
выступать перед клиентурой, не прорепетировав то, что намеревался ей ска
зать, а также и то, что намеревался ей продемонстрировать, дабы побудить е
е купить твой товар.
В тот день мне пришлось много раз краснеть, и эта история с яйцами как бы н
апророчила беду нашим моделям 1956 года. Попытка компании сыграть на устрой
ствах безопасности провалилась. Сама рекламная кампания была хорошо за
думана и отлично осуществлена, но потребителей она не убедила.
Продажи моделей «Форд» 1956 года повсюду шли вяло, и даже при этом наш сбытов
ой округ оказался по объему продаж на последнем месте. Вскоре после инци
дента с яйцами у меня родилась новая и, как мне рисовалось, лучшая идея. Я р
ешил, что любому клиенту, изъявившему желание приобрести новый «Форд» 1956
года, следует помочь совершить эту покупку, позволив ему первоначально о
платить лишь 20 % стоимости машины, а затем в течение трех лет ежемесячно по
гашать свой долг взносами в сумме 56 долларов. Такая покупка в рассрочку бы
ла по карману почти любому покупателю, и я рассчитывал, что она стимулиру
ет продажи в нашем округе. Назвал я свою идею «56 за 56».
Тогда система оплаты новых автомобилей еще только складывалась. План «56
за 56» взмыл, как ракета. Только за три месяца Филадельфийский округ по объ
ему продаж переместился с последнего места в стране сразу на первое. В Ди
рборне Роберт С. Макнамара, вице-президент, курировавший отделение «Фор
д» (впоследствии занимавший в кабинете Кеннеди пост министра обороны), п
ришел от этого плана в такое восхищение, что сделал его составной частью
маркетинговой стратегии фирмы для всей страны. Позднее он подсчитал, что
план «56 за 56» обеспечил дополнительную продажу 75 тысяч новых легковых авт
омобилей.
Итак, после десяти лет подготовки я мгновенно превратился в удачника. Вн
езапно ко мне пришла известность, и обо мне стали говорить даже в высшем р
уководстве фирмы. В течение доброго десятка лет я трудился где-то там, в н
изах, а теперь передо мной открылись блестящие возможности. Мое будущее
вдруг предстало в новом, радужном свете. В награду за удачную идею мне дал
и повышение и назначили управляющим конторы Вашингтонского, столичног
о, сбытового округа.
В разгар всех этих волнений я еще и женился. Мэри Маклири служила секрета
рем на сборочном заводе Форда в Честере. Мы познакомились за восемь лет д
о свадьбы, на устроенном по случаю представления наших моделей 1949 года пр
иеме в отеле «Бельвью Стратфорд» в Филадельфии. Несколько лет мы время о
т времени встречались, но я постоянно бывал в разъездах, что затрудняло и
затягивало мое ухаживание. Наконец 29 сентября 1956 года мы обвенчались в Чес
тере, в католической церкви Сент-Робертс.
Мы с Мэри затратили несколько месяцев на поиски дома в Вашингтоне, но, как
только мы его купили, Чарли Бичем позвонил мне и заявил: «Тебя переводят».
«Шутишь! Ц вскричал я. Ц На следующую неделю назначена моя свадьба, и я т
олько что купил дом». «Мне жаль, но, если хочешь получить расчет, Ц ответи
л он. Ц можешь его получить в Дирборне». Мне пришлось сообщить Мэри не то
лько то, что мы совершенно неожиданно переезжаем в Детройт, но в наш медов
ый месяц пришлось также сказать ей, что по возвращении в наш чудесный дом
в Мэриленде я смогу провести с ней лишь одну ночь, а затем должен буду уеха
ть!
Чарли Бичем, назначенный руководителем операций по сбыту грузовиков и л
егковых автомобилей в отделении «Форд», перевел меня в Дирборн на должно
сть управляющего, ведающего сбытом грузовиков на всей территории стран
ы. Затем в течение года я возглавлял операции по сбыту легковых автомоби
лей, а в марте 1960 года мне поручили руководить сбытом всех автомобилей.
При первой встрече с моим новым боссом, Робертом Макнамарой, мы говорили
о коврах. Хотя я и был в восторге от своего повышения и назначения на пост
в центральном аппарате компании, меня все же беспокоила большая сумма, з
атраченная на наш новый дом в Вашингтоне. Макнамара стремился рассеять м
ою тревогу уверением, что компания выкупит у меня дом. К сожалению, мы с Мэ
ри только что израсходовали две тысячи долларов на ковры Ц крупную сумм
у в те дни. Я надеялся, что фирма возместит мне и эту сумму, но Макнамара отр
ицательно покачал головой. «Только дом, Ц сказал он мне и добавил: Ц Но н
е расстраивайся, мы учтем затраты на эти ковры в твоих премиальных».
Сначала мне это показалось хорошим выходом из положения, но, когда я верн
улся в свой кабинет, меня охватили сомнения. «Погоди-ка, Ц сказал я себе,
Ц ведь неизвестно, какую сумму составят премиальные без учета стоимост
и ковров; как же можно быть уверенным в выгодности этой сделки?» Теперь, ко
гда я оглядываюсь назад, весь этот инцидент выглядит смехотворным, и год
ы спустя мы с Макнамарой, вспоминая его, немало посмеялись. В то время, одн
ако, мне нужны были не престиж и не власть. Мне нужны были деньги.
Роберт Макнамара пришел в компанию «Форд» на одиннадцать лет раньше в со
ставе знаменитой группы «вундеркиндов». В 1945 году, когда Генри Форд II демоб
илизовался из ВМС, чтобы принять от своего отца эту гигантскую, но пережи
вавшую большие трудности компанию, ему прежде всего понадобились талан
тливые управленцы. Сама судьба подкинула ему решение этой проблемы. И у н
его хватило ума не упустить представившуюся возможность.
Вскоре после окончания войны Генри получил необычную и интригующую тел
еграмму от группы из десяти молодых офицеров ВВС. Они хотели бы поговори
ть с Фордом, как гласил текст телеграммы, о «важной управленческой пробл
еме». Они сослались на рекомендацию самого министра обороны. Эти десять
офицеров, служивших в отделе статистического учета ВВС, хотели продолжа
ть работать в таком же составе, но уже в частном секторе.
Генри Форд пригласил их в Детройт, где лидер группы, полковник Чарлз Торн
тон, объяснил, что его люди способны обеспечить снижение показателя себе
стоимости в компании «Форд» так же, как они добились снижения удельных з
атрат в ВВС. Торнтон сразу же заявил, что речь может идти только о коллекти
вном контракте. Если Генри Форда интересует предложение, ему придется пр
инять в свой аппарат всю группу в полном составе. Генри поступил мудро и с
огласился. Несмотря на то что ни один из этих людей не был знаком до этого
с автомобилестроением, двое из них, Макнамара и Эрие Миллер, впоследстви
и стали президентами компании «Форд».
Офицеры из ВВС пришли в фирму тогда же, когда я был принят инженером-стаже
ром. Они также прошли «петлеобразный» курс стажерства, но в отличие от на
с они изучали не производство, а административную и управленческую сист
ему, действовавшую в компании. Первые четыре месяца они кочевали из одно
го отдела в другой и задавали так много сложных вопросов, что люди стали н
азывать их «вундеркиндами». В дальнейшем, когда их успехи в совершенство
вании дел в фирме стали очевидными, за ними закрепилось это название.
Роберт Макнамара заметно отличался как от других «вундеркиндов», так и о
т своих коллег-менеджеров в компании «Форд». Многие считали, что ему недо
стает теплоты, сердечности, но мне кажется, что он намеренно напускал на с
ебя холодность. Он действительно мало смеялся, кроме тех случаев, когда р
ядом был Бичем. Чарли его смягчал, и, хотя не было других двух людей со стол
ь разными характерами Ц а может быть, именно поэтому, Ц они прекрасно ла
дили друг с другом. Несмотря на то что Макнамара пользовался репутацией
человека-робота, он в действительности был очень добрым, а также преданн
ым другом. Но ум его был столь глубок и столь дисциплинирован, что часто за
тмевал собой его подлинную личность.
С ним не всегда было легко, а его строгие принципы личной честности тогда
могли свести с ума. Однажды для намеченного им краткого отпуска с лыжным
и прогулками ему понадобился автомобиль с рамой для лыж.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11