Членам группы еще до начала группо-
вых занятий дается описание того, каким должно быть
поведение <хорошего> участника
Таким образом, устанавливаются групповые
нормы и образцы поведения, которые в дальнейшем
нелегко поддаются изменениям. Предва-
рительная работа по подбору и комплектованию группы
важна еще и потому, что большинство выходов из
группы происходит на первых занятиях.
Задачи, требующие взаимозависимости, сотрудниче-
ства и сплочения всех участников, также способствуют
преодолению конкурирующих группировок
классическое социально-психологическое по-
левое исследование К. Шерифа и М. Шерифа
было построено на основе их
работы воспитателями II-12-летних мальчиков в летнем
лагере. Результатом соревновательных игр, например та-
ких, как футбол и перетягивание каната, а также сло-
жившихся межличностных контактов стало возникнове-
ние отдельных антагонистических группировок мальчи-
ков. Воспитатели-экспериментаторы, пытаясь создать ат-
мосферу сотрудничества, придумали ряд происшествий в
жизни лагеря. Они организовали аварию в водоснабже-
нии лагеря: затеяли показ кинофильмов за большую
входную плату; устроили поломку грузовика, который
должен был везти ребят из похода. В каждом случае
мальчикам для решения возникших проблем необходимо
было действовать совместно. При поломке грузовика
<ребята взяли канат, который использовался в игре,
вызывавшей вражду и ссору, и все вместе тянули
его, чтобы грузовик завелся>. Со временем действия
экспериментаторов привели к усилению групповой спло-
ченности.
Лидерство
Термины <лидер>, <руководитель> обозначают
человека, руководящего группой и обладающего автори-
тетом для влияния на нее. В
частности, в терапевтических группах предполагается,
что квалификация, тренировка и опыт руководителя вы-
ше, чем других участников. В группе назначенный руково-
дитель имеет большое влияние. Стиль руководства за-
висит во многом от группы, но руководитель редко пол-
ностью выпускает власть из рук. Несмотря на борьбу
за личную ответственность и автономию каждого участ-
ника, профессиональная обязанность руководителя -
гарантировать благополучие каждого члена группы. Во
всех ролевых взаимоотношениях поведение руководителя
является взаимодействующим, и степень оказываемого
влияния зависит от желания или способности участников
принять его или следовать за ним
В любой эффективно взаимодействующей группе наз-
наченный руководитель - не единственный человек, осу-
ществляющий руководство. Руководство могут осуществ-
лять активные члены группы, влияющие на других
ради целей группы или личных целей участников. Когда
среди членов группы выдвигаются лидеры, некоторые
участники частично отказываются от личной автономии
и прерогативы принятия решений, позволяя другим при-
нимать решения за себя.
Некоторые виды групп с самого начала осуществляют
самоуправление и не имеют руководителя. Примером
групп без руководителя, основанных на прочных ритуали-
зированных традициях, являются <Анонимные алкого-
лики>. Многие группы встреч организовывались без при-
сутствия руководителя, которого иногда заменяли запи-
санные упражнения и инструкции
В большинстве групп, начинающихся без назначенно-
го руководителя, в ходе их развития появляются один
или больше лидеров. Вопрос о том, кто именно возьмет на
себя руководство, решается с учетом ролевых потреб-
ностей группы, индивидуальных качеств кандидата в ли-
деры и восприятия другими участниками его соответ-
ствия групповым ролевым требованиям. Лидеры по срав-
нению с другими членами группы стремятся к проявле-
нию большей активности. Первые представления о по-
тенциальных лидерах и их способности вносить свой
вклад в развитие группы являются важными детерми-
нантами завоевания лидерства.
По-видимому, ни одна отдельно взятая личностная
черта не может служить предпосылкой признания чело-
века лидером, хотя специфическими лидерскими чертами
являются энтузиазм, умение доминировать, уверенность в
себе и ум. выделяет такие
личностные качества лидера, как уравновешенность, рас-
судительность, зрелость, сила <Я>, высокий порог возник-
новения тревоги, восприимчивость, интуиция, эмпатия,
богатое воображение, способность избегать рефлексии,
желание помочь людям, терпимость к фрустрации и не-
определенности. По-видимому, безусловно необходимым
является осознание лидером собственных конфликтных
областей, потребностей, мотивов и ценностей. Хэр
полагает, что лидеры обладают тем же
набором черт, что и другие члены группы, но по шкале
положительных черт оцениваются выше.
На групповых лидеров может оказать воздействие
предварительная подготовка в русле конкретного группо-
вого подхода. Тренировочные программы преднамеренно
или неосознанно формируют лидера в соответствии с
определенными теоретическими положениями данного
подхода. И наоборот, личностные черты лидера могут
влиять на выбор теории, наиболее соответствующей
его установкам и взглядам на человеческую природу.
Левин, Липпитт и Уайт
провели классические исследования стилей руководства в
малых группах. Они выделили авторитарный, демокра-
тичный и попустительский стили руководства и связали
их с продуктивностью решения групповой задачи и удов-
летворенностью участников групповым опытом. Автори-
тарный руководитель определяет и направляет групповое
поведение: демократичный руководитель формирует
групповое поведение через групповую дискуссию: попус-
тительствующий руководитель устраняется от руководст-
ва, отдает всю власть членам группы. (Различия между
гремя стилями руководства даны в табл- 3.) Иссле-
дования показали, что демократичный руководитель
предпочтительнее, чем авторитарный, стремящийся к
жестким способам управления, и чем попустительст-
вующий, отказывающийся от управления. Демократич-
ный стиль руководства (как и авторитарный) связан с ре-
шением главных задач в группе (М1хоп, 1979). Стиль ру-
ководства в терапевтических группах можно также рас-
сматривать в диапазоне от попустительского, центриро-
ванного на участнике и неструктурированного до автокра-
тичного, центрированного на руководителе и жестко
структурированного. Центрированная на руководителе
ориентация обычно связана с более структурированным
групповым подходом.
В основе социально-психологической характеристики
стилей руководства лежит ряд допущений, касающих-
ся личностных особенностей человека. Магрегор
постулировал теорию Х и теорию Y. Теория Х
рассматривает людей как слабо побуждающих себя
к активности и стремящихся избежать ответствен-
ности. Теория Y полагает, что люди творчески и от-
ветственно контролируют и направляют себя в дости-
жении своих целей.
Таблица 3. Основные стили руководства
Авторитарный
Демократичный
Попустительский
Все виды поведения
определяются руко-
водителем.
Каждый шаг в деятель-
ности группы дирек-
тивно продиктован
руководителем.
Руководитель опреде-
ляет индивидуальные
задачи и партнеров
для работы.
Руководитель субъек-
тивно> хвалит или
критикует отдельных
участников, оставаясь
в стороне от участия
в групповом процессе
и ограничиваясь де-
монстрированием.
Поведение определяет-
ся групповой дискус-
сией при содействии
руководителя.
Групповые цели наме-
чаются в ходе груп-
повой дискуссии. Две
(или более) альтер-
нативные процедуры
группового занятия
часто предлагаются
руководителем.
Определение задачи и
выбор партнеров для
ее решения - дело
группы.
Руководитель <объек-
тивно хвалит и кри-
тикует участников,
постоянно стараясь оценить
Полная свобода инди-
видуальных и группо-
вых решений при ми-
нимальном участии
руководителя.
Материалы для груп-
повых занятий пре-
доставляются руко-
водителем, хотя ин-
формация предлага-
ется им только в от-
вет на запрос.
Руководитель устраня-
ется от руководства.
Руководитель редко
комментирует дейст-
вия участников и не
пытается оценивать
или регулировать ход
событий.
В группе, сильно центрированной на руководителе, участников
рассчатривают как неспособных помочь самим себе в
разрешении своих конфликтов. поэтому руководитель на-
правляет.ведет группу и контролирует взаимодействия
в ней.
Основные разногласия современной групповой тера-
пии касаются вопроса о том. насколько руководитель
должен принимать участие в группе. Бах
считает, что структурированный подход усиливает на-
чальную кооперацию, понижает тревожность и сопро-
тивление руководителя и участников, конкретизирует их
ожидания и, таким образом, предоставляет им возмож-
ность сконцентрироваться на проблемах отдельной лич-
ности и целях группы. Социально-психологические ис-
следования дают основание полагать, что на ранних
стадиях развития группы, чем слабее структурирована
группа, тем больше участников привлекает центриро-
ванная на руководителе ориентация
(Структурированные группы с авторитарными
стилями руководства будут рассмотрены в нескольких
главах этой книги.)
Гибб утверждает, что, как только уста-
новится ситуация центрированности на руководителе,
он должен будет осуществлять постоянный контроль для
сдерживания участников, испытывающих чувство недо-
верия к группе и оказывающих ей сопротивление. Су-
ществует риск, что группы такого типа будут полностью
зависеть от руководителей, перелагая на них всю ответст-
венность за активные действия и выполнение задач. Так,
внутренние потребности каждого участника будут удов-
летворены лишь в той степени, в какой руководители
смогут или пожелают распространить на них свои зна-
ния и умения.
Лэкин и Костанцо подчеркивают, что руководителям
важно преодолевать стремление
групп к зависимости и сообщать им уверенность в их
способности к самоуправлению. Положительно оценивая
личностные качества участников, руководители предо-
ставляют им возможность испытать огорчения и тревоги
неструктурированной ситуации и таким образом познать
природу положительной структуры и потребность в ней.
В случае успеха, например, в неструктурированной
Т-группе возникает позитивная терапевтическая среда,
отличающаяся высокой моралью и сплоченностью.
Однако отказ руководителя от управления может
восприниматься группой как возможность отклониться
от норм. В такой ситуации более доминантные участ-
ники прибегают к тактике <сильной руки>, а более роб-
кие - отдаляются, прекращают участие в работе группы.
Участники испытывают тревогу и замешательство, теря-
ют ориентацию, и если руководитель не сумеет помочь
групповому развитию, то возникшая эмоциональная
проблематика членов группы может стать причиной
психологических нарушений
Большинство руководителей групп осуществляют
стиль руководства, занимающий промежуточное между
авторитарным и попустительским стилями место. Идео-
логические школы, к которым принадлежат руководите-
ли, нередко оказывают слабое влияние на их стиль и
поведение. Сравнивая несколько групповых подходов по
большой шкале, Либерман, Ялом и Майлз
нашли, что как контролируемые
руководителем, жестко структурированные группы, так и
слабо структурированные группы были по измеренным
результатам малоэффективны. Практически вряд ли
можно говорить о противопоказаниях структурированно-
го подхода для групповой терапии, вопрос структуры -
это скорее вопрос о виде и степени структурирован-
ности. В надлежащий момент структурированный подход
вносит ясность в групповой процесс, переключает группу
на ситуацию <здесь и теперь> и создает терапевти-
ческую сплоченную групповую атмосферу
Задачами руководителя являются обеспечение надежной,
продуктивной атмосферы, благоприятствующей незави-
симости и автономии. Можно надеяться, что ответствен-
ный руководитель, осуществляя свой стиль руководства,
будет использовать методики вдумчиво, в соответствии с
теорией, понимая, что групповые процессы развиваются
и им требуется время, чтобы созреть.
На подходы, используемые отдельными руководите-
лями, могут влиять их личностные качества. Например,
руководителю, рискующему создать отрицательную об-
ратную связь, может быть удобен неструктурирован-
ный подход, предусматривающий попустительский стиль
руководства.
Руководители гибких эффективных групп признают.
что им приходится на протяжении всего времени раз-
вития группы варьировать свой стиль руководства в
соответствии с ситуацией и групповыми нуждами. Ав-
торитарное руководство может быть более необходимым,
когда задача жестко структурирована члены группы испытывают сильный стресс
динамика группы настолько
неясна для участников, что они не могут полно и
точно осознать, что происходит .
Следует подчеркнуть, что чем более эффективно пове-
дение участников, тем менее активен руководитель.
Руководители должны с учетом конкретной ситуации
оценивать состав, знания и умения группы, время,
которым они располагают, и собственную ответствен-
ность. Руководители должны быть также восприимчивы
к изменениям ситуации в группе. Например, исполь-
зование структурированных упражнений ускоряет пре-
одоление группой начальной нерешительности и труд-
ностей организационного периода, помогает участникам в
ограниченное время пережить последовательность про-
цесса развития малой группы
Каковы функции руководителя? В психокоррекцион-
ных группах руководители обычно играют четыре пове-
денческие роли: эксперта, катализатора, дирижера и
образца участника.
Наиболее традиционной функцией психотерапевта,
видимо, является роль постоянного эксперта.
1 2 3 4 5 6 7