Все свои «труды» я сопровождала тщательно продуманными приветственным
и приписками, понимая, что я обязана кокетничать на расстоянии, пробужда
я интерес потенциального босса к «глубине» и «многогранности» своей «з
амечательной личности». И вскоре на его электронных отписках стало появ
ляться «с уважением» и «очень признателен».
Уже начав работать в его коллективе, я понимала, что, по сути, кажусь ему са
мым ценным сотрудников из всех имеющихся, несмотря на то что выхожу на ра
бочее место всего несколько дней. С нетерпением я ждала первой планерки,
готовясь зарекомендовать себя в глазах коллег как человека, который соб
ирается тут многое решать, а не быть статистом на вторых ролях.
Знакомая ситуация? Проработав всего несколько дней и проведя с «хозяино
м» несколько приватных «планерок» за сигаретой или чашечкой кофе, вы пон
имаете, причем справедливо, что для нормального функционирования вашей
фирмы достаточно двух сотрудников Ц вашего босса и вас. Остальные колле
ги Ц балласт, который, скорее, мешает, а не помогает работе, потому что тво
рит одну профессиональную ошибку за другой.
К тому времени мы жили втроем Ц я, моя дочь и наша замечательная няня, кот
орая, кстати, обошлась мне смехотворно недорого: многие женщины, старате
льно ища няню по объявлениям и в кадровых агентствах, не задумываются о т
ом, что бабушка-пенсионерка из соседней квартиры может оказаться куда б
олее удобной кандидатурой. Я пригласила на эту роль девушку с нашей лест
ничной площадки, которая считалась проблематичным подростком, целенап
равленно бойкотировала сначала школу, потом свой техникум и которую воо
бще больше интересовала возможность не учиться, а где-то подрабатывать,
чтобы не зависеть материально от алкоголиков-родителей, периодически е
е избивающих (наша дружба и началась когда-то с того, что я приютила на ноч
ь этого заплаканного подростка). Следовательно, ничто не мешало мне пров
одить на работе столько времени, сколько требовалось для моих планов. Хо
тя изначально я планировала совсем другое Ц проводить в офисе буквальн
о несколько часов, остальное время работая дома.
Однако жажда работы захватила меня с первых дней. Я сразу поняла, что быть
«винтиком», как мне того изначально хотелось, мне не удастся, потому что п
рактически все начинания босса могла воплотить в жизнь только я, а не мои
пожилые (не столько по возрасту, сколько по мировоззрению и отношению к к
ачеству продукта) коллеги. Широченное поле деятельности, похвалы, с кото
рыми босс встречал все мои идеи, наши очаровательные перекуры, важность
которых может оценить лишь женщина, понимающая, какое это наслаждение Ц
говорить с боссом о работе, чувствуя себя двумя капитанами огромного ко
рабля. Кроме того, сама по себе очаровательная личность босса тоже подст
егивала мое желание ходить на работу как на светский раут, обещающий мно
го удовольствий.
Мой собственный рабочий график я выстроила исходя из удобств своих и реб
енка Ц я появлялась в офисе раньше всех, в восемь утра открывая кабинеты,
свой и босса (именно в его кабинете помещался компьютер, подключенный к И
нтернету), и уже через неделю после моего трудоустройства он выдал мне кл
юч от своего кабинета, что явилось первой черной кошкой между мной и оста
льными сотрудниками. Уборщицы нам по штату не полагалось, потому я, пока в
скипала вода для утреннего рабочего кофе (думаю, вам знакома ситуация, ко
гда босс выделяет вас среди прочих работников еще и тем, что у вас есть
свой кофе, покупаемый вами по очереди), я смахивала пыль с его и
своего стола, что в первые дни его просто приятно поражало. Периодически
я ставила на стол маленький букет анютиных глазок, срезанных на моем бал
коне. Нет, я конечно, понимала, что эти цветочки на моем и его столе будут ис
толкованы не как моя тяга к уюту рабочего места, а неким иным образом, но…
я ведь была незаменимым сотрудником, потому могла себе то-другое позвол
ить.
К моменту появления босса я успевала скачать свежие новости, ответить на
электронные письма, в том числе и полученные им лично, позже он возложил н
а меня и эту обязанность. Я здоровалась с ним, варила ему кофе, мы болтали и
я перемещалась в свой кабинет. В начале одиннадцатого начинали сползать
ся остальные сотрудники, всякий раз дико раздражаясь тем, что я уже работ
аю. Увы, Маргарита Арнольдовна, моя соседка по кабинету, такого рвения себ
е позволить не могла, имея не одного, а троих детей и в придачу мужа, явно не
способного к домашним хлопотам. Да и не нужно было ей это рабочее рвение. О
на просто «ходила на работу», ежедневно урывая время на заход в магазин, п
оход в поликлинику и т. д. Я внутренне злилась, потому что ее зарплата по шт
атной сетке была все-таки больше моей.
То, что ситуация в коллективе достаточно конфликтная, я поняла на первой
же планерке, где «ветеранши» коллектива обрушивались на редакторские н
ововведения. То, что они предлагали, звучало, с точки зрения нормального м
аркетинга, невероятной глупостью, но, к сожалению, наш босс никогда не отл
ичался даром убеждать аргументированно, хотя был, по сути, прав почти все
гда. Я сразу приняла свою собственную тактику. Во-первых, я не стала ввязы
ваться в эти крики и ругань в ходе планерки, оставляя свой «ледяной голос
» на самые финальные моменты. Во-вторых, на третьей планерке я нашла непло
хой ход (к тому моменту эти вздорные тетки и дядьки уже стали на меня наезж
ать, правда, косвенно, говоря о том, что в нашем коллективе всегда приветст
вуется и одобряется работа лишь одного человека): я умышленно опоздала в
«курилку», где мы всегда собирались, войдя туда без стула, точно зная, что
его нужно захватить с собой. Оглядевшись по сторонам и не найдя где сесть,
я села на стол ровно напротив босса, оказавшись, таким образом, на своеобр
азном постаменте посреди этого бедлама. Потрясающе, но планерка прошла к
онструктивно! Понимая, что не смогу впредь целенаправленно забираться и
сключительно на столы, я начала искать другие ходы «психологического да
вления» на наиболее скандальных коллег: завела себе очки с простыми стек
лами, весьма фашистские такие очочки (идею их я стащила у ведущей «Слабог
о звена»). Разумеется, после планерки они немедленно снимались, но приста
льный взгляд в четыре глаза на вопящих сотрудниц их все же несколько усп
окаивал. Кроме того, я раз и навсегда, пока длился этот конфликтный период
, отказалась от своих модных блузок, остановившись на брюках, мужской руб
ашке и галстуке, подчеркнуто мужском. Это тендерное смещение тоже щелкну
ло по носу моих теток Ц себя-то в таком амплуа они просто не представляли
.

Меня так раздражало их неум
ение выполнить самую простую задачу, что все чаще и чаще на вопрос «кому м
ы это поручим?», подавала голос я и объясняла, какие именно у меня есть пре
имущества и связи, чтобы расправиться с означенной проблемой. Тетки не з
авидовали, нет Ц они облегченно вздыхали. Меня же в боевом задоре не смущ
ало то, что выходные я снова проведу за компьютером, отказавшись от всех д
ругих дел и заманчивых планов… в который раз.

Обожая своего милого компанейского босса, я на самом деле очень страдала
от осознания того, насколько никчемным он является профессионалом в отр
асли, в которую окунулся. Отлично понимая, что будет правильным сделать, о
н очень отдаленно представлял как. Меня же устраивало быть ярким маркеро
м, раскрашивающим набросанные им карандашные контуры. К тому же, будучи ч
еловеком с ярко выраженной реактивной психикой, он постоянно колебался
между двумя состояниями: ему периодически приходило в голову то ли полно
стью положиться на мое мнение, вообще устранившись от решения какого-ли
бо вопроса, то ли закрыть его раз и навсегда, стукнув кулаком по столу: «Я с
казал!»
Наверное, вы постоянно сталкиваетесь с необходимостью подвигнуть руко
водителя к принятию вашего, а не его собственного решения, поскольку пре
имущество вашего мнения очевидно. Существуют два способа добиться того,
чтобы другой человек поступил так, как вы хотите: 1) убедить его; 2) заставить
его сделать это. Мужчины намного чаще женщин склоняются к тому, чтобы зас
тавить. Женщине же чаще всего удается умение убеждать. Как? Отнюдь не бесп
омощным хлопаньем ресниц, не слезливо-истеричными нотками в голосе и не
канючливым «Марат Александрович, ну пожалуйста…» Обнаружив, что на рабо
те он может положиться на меня во всем, он, безусловно, испытал огромное об
легчение, так как руководство нашим женским журналом было далеко не един
ственным его занятием и уж, во всяком случае, не самым прибыльным. Срываяс
ь в очередную поездку, связанную с его личным бизнесом, он часто оставлял
мне список поручений. Но это было только вначале. Позже он стал оставлять
мне список вопросов, которые мне следовало решить. Часто исходные данные
были неведомы ему самому или выглядели такими спорными, что я ощущала се
бя сапером, который подорвется в любом случае. Нет, интуитивно мне обычно
удавалось найти правильное решение, но часто получалось так, что вернувш
ийся босс продолжал развивать ситуацию уже по-своему, совсем не так, как о
бозначила ее я, и результат оказывался хуже ожидаемого. Я поняла, что необ
ходимо досконально изучить взрывную личность моего босса и отныне выст
раивать все разговоры о работе, четко разыгрывая их по ноткам, чтобы избе
жать после возможных разночтений. Именно этому необходимо научиться ва
м в первую очередь, если вы претендуете на роль второго пилота, который ос
ознает, как часто он будет вынужден оказываться пилотом первым.

Итак, приемы убеждения зануды-руководителя:
1. Правило Гомера. Очередность приводимых аргументов влияет на их убедит
ельность. Наиболее убедителен следующий порядок аргументов: сильные Ц
средние Ц один самый сильный.
2. Правило Сократа. Для получения положительного решения по важному для в
ас вопросу поставьте его на третье место, предпослав ему два коротких во
проса, на которые собеседник скажет вам «да».
3. Правило Паскаля. Не загоняйте собеседника в угол, дайте ему возможность
«сохранить лицо» (т. е. собственное достоинство). Паскаль, напомню, сказал:
«Ничто так не уменьшает способности к сопротивлению, как условия почетн
ой капитуляции».
4. Убедительность аргументов в значительной степени зависит от имиджа и
статуса убеждающего.
5. Не загоняйте себя в угол, не понижайте свой статус.
6 Не принижайте статус собеседника.
7. К аргументам приятного собеседника мы относимся снисходительно, а неп
риятного Ц с предубеждением.
8. Желая переубедить, начинайте не с разделяющих вас моментов, а с того, в че
м вы согласны с оппонентом.
9. Проявите эмпатию. Эмпатией называется способность почувствовать чувс
тва, понять мысли и состояние другого человека (т. е. как бы «влезть в его шк
уру»).
10. Будьте хорошим слушателем.
11. Избегайте конфликтогенов. Конфликтогены Ц это слова, действия или без
действия, которые могут привести к конфликту. Конфликтогены подвержены
закону их эскалации: на конфликтоген обычно отвечают более сильным конф
ликтогеном, что и приводит к конфликту.
12. Проверяйте, правильно ли понимаете друг друга.
13. Следите за мимикой, жестами и позами Ц своими и собеседника.
14. Покажите, что предлагаемое вами удовлетворяет какую-то из потребносте
й собеседника.

У вашего босса есть свои соб
ственные, свойственные деловым людям потребности, их пять: физиологичес
кие, в безопасности, в принадлежности к какой-то общности, в уважении и в с
амореализации. Исходя из них, он и будет вам оппонировать. Подготовьтесь
к этому заранее. Для мужской аргументации свойственно заполнять различ
ные бреши в доказательствах разнообразными фактами. Факты, заполняющие
зазоры между аргументами, как правило, самые слабые места в мужской аргу
ментации.

Дело в том, что в качестве таких фактов мужчины обычно используют доводы,
основанные на «личном жизненном опыте», а говоря откровеннее, эти бреши
заполняются фактами собственной биографии. Ну кому не известны сентенц
ии: «А вот когда я служил в армии…» или «Когда вы все еще под стол пешком хо
дили…» Обычно женщине не составляет никакого труда доказать, что хотя вс
е подобные сведения и имеют огромное историческое значение, но все это у
же не то, не то, не то… Тем более, что афишировать факты своей биографии в ви
де нравственных сентенций женщина не любит.

Логика вашего босса придерживается, в основном, законов формально
й логики, поэтому приведем эти законы:
1. Закон тождества. Каждая высказанная мысль тождественна самой себе, есл
и в момент ее высказывания объем ее остается неизменным.
2. Закон противоречия. Два суждения, из которых в одном утверждается нечто
(«А есть В»), а в другом то же самое отрицается («А не есть В»), не могут быть о
ба истинными.
3. Закон исключенного третьего. Из двух отрицающих друг друга суждений од
но непременно истинно. (Например, «этот юноша Ц студент» и «этот юноша Ц
не студент». Одно из этих суждений истинно.)
4. Закон достаточного основания. Всякое положение считается достоверным
, только если оно доказано (т. е. должны быть известны достаточные основан
ия, в силу которых оно признается истинным).
Наивно полагать, что все мои коллеги немедленно обрадовались, видя, что в
очень многих моментах мы с Маратом Александровичем справляемся и без ни
х. Я поняла, что могу нажить себе множество ненужных врагов, если немедлен
но не дам понять им всем их необходимость и значительность. Я резко отказ
алась от практики замыкать ситуацию на себе на наших совещаниях и всем с
воим видом, заинтересованным и доброжелательным, давала понять: то, что г
оворит несносная Маргарита Арнольдовна Ц безумно интересно, более тог
о, это просто спасительный ход для нашего журнала.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41