Качество супер, приятный ценник
Взамен он получает от участников группы уваже-
ние, боязнь, право менять (в определенных пределах) нормы внутри-
группового поведения и т. д.
Эксперт должен давать хорошие и умные советы в различных спор-
ных и сложных ситуациях. За это он особо приближен к лидеру и
имеет влияние на него. Рядовые члены группы его не особенно любят,
но виду не показывают, так как он пользуется поддержкой лидера.
Уважением он пользуется сам по себе.
Рядовые члены группы выполняют решения лидера, проводят его
политику в жизнь, за что пользуются поддержкой и покровительством
лидера.
Оппозиция не пользуется любовью масс, но все время стремится
склонить эти массы на свою сторону. Оппозиционеры подвергаются
нападкам и насмешкам со стороны лидера и, что чаще, его привержен-
цев, но сами тоже нападают и, при удобных для них обстоятельствах,
способны занять место лидера.
Вторая глава
И, наконец, отвергаемый не пользуется какими-либо особыми пра-
вами. Он выполняет роль громоотвода, который заземляет все непри-
ятные эмоции группы. Однако милости лидера порой не минуют и его.
Лидер по натуре стремится занять ведущую позицию в группе и со-
хранить ее.
Эксперт хочет быть уважаемым и независимым. Он получает все
это благодаря близости к лидеру, предлагая ему в обмен на это интел-
лектуальный товар. Стремится к сохранению существующего положе-
ния вещей.
Рядовые члены группы хотят, чтобы все оставалось так, как есть,
если дела идут хорошо, и чтобы что-нибудь изменялось, если дела
идут не так хорошо. В этом случае, с их точки зрения, нужно сверг-
нуть лидера или всласть поругать отвергаемого, или, хотя бы, поссо-
риться между собой.
Оппозиционер хочет одного из двух: либо свергнуть лидера, либо
иметь неограниченную возможность критиковать лидера и всячески
унижать его величие. Иногда оппозиционер добивается места эксперта.
Отвергаемый, в зависимости от особенностей характера, стремится по-
кинуть свою ролевую нишу, либо стать незаметным, либо подвергаться
все новым и новым нападкам.
Вот такие стремления предписывает сама структура группы члену
группы, занимающему ту или иную ролевую нишу, предписывает ди-
намика развития группы, т. е. механизм, обеспечивающий эффектив-
ность деятельности группы по достижению неких целей в сложных ме-
няющихся условиях.
Хотелось бы получить ответ на очень важный вопрос: какие психо-
логические качества помогают или мешают человеку занять то или иное
место в той или иной группе. Причем меня, как практика, больше ин-
тересуют такие методы диагностирования, которые доступны для при-
менения в полевых условиях. И такие методы, конечно же, есть. Это
психологическое тестирование, интервьюирование, применение социо-
метрических опросников, наблюдение, анализ биографий и т. д.
Если, скажем, сто человек готовы заниматься в Ваших группах
подготовки предпринимателей, то Вы, проведя предварительное
тестирование, сможете распределить людей по группам таким образом,
чтобы в каждой группе естественным путем произошло запланированное
Вами распределение ролей.
Владимир Большаков 51
В самом простом варианте это делается так: берется, например,
тест Лири, с его помощью выявляются люди со склонностью к ли-
дерству, затем Вы измеряете их интеллектуальные способности, и в
каждую группу направляете по два человека с высокими интеллекту-
альными показателями и со склонностью к лидерству. Пусть другие
участники группы будут иметь не такие высокие значения по этому
показателю. Затем, сразу по завершении стадии знакомства, Вы
предлагаете группе решить какую-нибудь сложную задачу, для ус-
пешного решения которой прямо-таки необходим высокий интеллек-
туальный уровень, - и дело готово! Потенциальные лидеры стали
лидерами, продемонстрировав свои способности при решении. Сфор-
мировались две подгруппы, можно начинать запланированную работу.
К сожалению, исследования не подтвердили предположение о на-
личии некоторых психологических качеств, наличие которых одно-
значно приводило бы их обладателя на место лидера и гарантировало
бы его успешную деятельность в этой области: многое тут зависит от
группы. Но, имея дело с конкретной группой, зная психологические и
иные особенности каждого участника группы, всегда можно, исполь-
зуя ту или иную манипулятивную технику, добиться нужного роле-
вого распределения. Обо всем этом мы поговорим подробнее в сле-
дующей главе.
Вернемся к рассмотрению чередования стадий развития группы.
Если Вам нужно провести короткий тренинг, например, 3-4 дня
по 8 часов в день, то встает необходимость побыстрее завершить
стадию знакомства и стадию агрессии и побыстрее приступить к ра-
боте в фазе устойчивой работоспособности. Тогда следует поступить
следующим образом: всех участников тренинга усадить в круг, пред-
ложить всем представиться по схеме, которую Вы им тут же проде-
монстрируете. Когда представления закончились и имена участников
два или три раза повторены кем-нибудь, начинайте работу по про-
грамме и предложите задачу, в ходе решения которой и на материа-
ле которой и состоятся турнирные бои. Если Вы проводите тренинг
развития креативности, то добейтесь распределения людей на две
подгруппы таким образом, чтобы, согласно Вашим предварительным
обследованиям, в каждой подгруппе оказались претендующие на все
52 Вторая глава
социально-ролевые ниши, которые там есть: скажем, по лидеру и по
три эксперта и т. д. в каждой подгруппе. Тогда в ходе работы про-
рисуется именно нужная Вам, оптимальная с Вашей точки зрения, в
этом тренинге ролевая структура.
При трех, четырех, пятидневных занятиях группы, состоящие из,
в медицинском плане, здоровых людей, способных вынести интенсив-
ную работу на протяжении всего тренинга. Отбросьте из 5 дней пол-
дня на знакомство и стадию агрессии и полдня на завершающее об-
следование и процедуру умирания, и у Вас останутся 4 дня на непо-
средственную работу по теме.
Если Вам предстоит провести длительный тренинг, рассчитанный
на 12-15 дней, то тут ситуация значительно сложнее. Почти неиз-
бежно в работе группы будут провалы, связанные с переутомлением,
излишней концентрацией на одной и той же задаче, другими причи-
нами, да и сами Вы устанете изрядно. В этом случае необходимо
применять психогимнастические игры, приведенные в соответствую-
щей главе, чтобы подбодрить и разбудить группу, позаботиться о
том, чтобы занятия были как можно более разнообразными по фор-
ме: побольше движения, музыки; хорошо использовать видеосъемку,
можно сменить комнату, где проходит тренинг, полезно подумать о
вечерней развлекательной программе.
Полезно бывает поменять род занятий: допустим, в рамках тре-
нинга подготовки кандидатов в депутаты прозанимавшимся несколько
дней формированием имиджа депутата предложить переключиться на
отработку поведения депутата на выступлениях в различных коллек-
тивах, на митингах, телевидении и т. д.
Следует только помнить, что смена рода занятий может привести
к изменению ролевого распределения в группе и смерти группы, по-
этому такие замены нужно проводить очень аккуратно.
Если Вы проводите тренинг с людьми, старадающими, по их мнению,
от неумения общаться, то им нужно предоставить большую свободу, не
давить, вообще вести себя очень мягко, чтобы участники обрели ту
уверенность в себе, которой им не хватает.
Владимир Большаков
53
В этом случае чередование стадий развития группы должно быть
таким, как на рис. 1. Если тренинг длительный, то необходимо учи-
тывать возможность провалов и быть к ним готовым.
Если Вы проводите занятия по подготовке предпринимателей, то
целесообразно добиться того, чтобы стадия агрессии и стадия устой-
чивой работоспособности существовали одновременно. График чере-
дования стадий выглядит при этом так.
Начало
тренинга
Конец
тренинга
\У
.-V
\\
ВРЕМЯ ЗАНЯТИЙ
-знакомство -агрессия -работоспособность -умирание
Такая специфическая динамика позволит Вам создать атмосферу
напряженности и конкуренции, что благоприятно в данном случае для
участников тренинга.
Наконец, бывают группы, которые целесообразно разделить на две
или более подгрупп, и вдобавок необходимо, чтобы эти подгруппы
контактировали между собой, находясь в разных стадиях развития.
Как это нужно, например, в некоторых видах тренинга, которые мы
проводим по программе работы с одаренными в интеллектуальном пла-
не подростками.
В этом случае график выглядит довольно причудливо.
54
Втораяглава
Начало
тренинга
Конец
тренинга
ВРЕМЯ ЗАНЯТИЙ
-знакомство -агрессия -работоспособность -умирание
Штрихпунктиром показаны стадии развития второй подгруппы, а
постоянной линией - стадии развития первой подгруппы.
Таким образом, на первом участке первая подгруппа находится в
стадии агрессии, не дойдя до стадии работоспособности, а вторая под-
группа находится и в стадии агрессии, и в стадии работоспособности
одновременно; на втором участке первая подгруппа выходит из стадии
агрессии и входит в стадию устойчивой работоспособности, а вторая
подгруппа находится в обеих этих стадиях сразу, как и на первом уча-
стке.
Такая динамика развития группы желательна для проведения неко-
торых сложных моделирующих игр.
И, наконец, в тех случаях, когда работа с группой носит исследова-
тельский характер, бывают уж совсем головокружительные графики,
где группа делится на подгруппы по ролевой структуре, умирает и воз-
рождается по частям и сразу и т. д. Все это очень интересно, но в
практической работе пока неприменимо в силу недостаточной разрабо-
танности.
Зачем же, собственно, психологу-тренеру нужно знать закономер-
ности ролевого распределения и последовательность стадий развития
группы? Это знание - один из немногих факторов, использование ко-
торого отличает групповую работу от, например, лекционных занятий.
Владимир Большаков 55
Учет этих закономерностей и умение применять их позволяет повысить
эффективность занятий в группах тренинга в сравнении с эффективно-
стью традиционных форм обучения, добиться того, чтобы участники
тренинга научились активно применять на практике те знания, те но-
вые взгляды и стратегию поведения, которыми овладели в ходе тре-
нинговых занятий.
58 Третья глава
3. Высокая фрустрированность обоих участников (Розенцвейг,
16PF).
4. Показатели интеллекта: у одного участника высокие, у другого -
низкие (определяются по тестам Амтхауэра, Векслера, Фланагана
и т. д. Очень хорошо иметь свой собственный тест, разработанный на
основе одного из названных).
5. Один из участников взаимодействия консервативен, другой -
радикален (по соответствующей шкале 16PF).
6. Нормативность одного из участников взаимодействия высока,
другого участника - низка (по 16PF).
Чем больше указанных сочетаний психологических качеств встреча-
ется у участников взаимодействия, тем выше вероятность их вступле-
ния в конфликт.
Чтобы получить информацию по этому вопросу, можно провести
тестирование такой батареей тестов: Культурно-свободный тест Кэт-
тэлла, 16PF, Лири, Векслер, Роттер, Розенцвейг.
Использование такого набора позволит Вам получить все необходи-
мое знание, для того, чтобы выявить пары людей, обладающих опас-
ными сочетаниями качеств. Если эти люди пропускают через себя одни
и те же информационные потоки, если пересекаются области, в кото-
рых действуют принятые этими людьми решения, то можно смело
предположить, что зоны конфликтов Вы выявили. Дополнительные
причины этих конфликтов могут лежать вне профессиональной области,
и Вы, скорее всего, уже узнали о них, выслушивая сплетни, или дейст-
вуя методом включенного наблюдения - как вам больше нравится!
Остается приготовить рекомендации для-работодателя. Не предла-
гайте ему закрыть фирму на год, и за это время за какие-то жалкие
сто миллионов оттренировать всех сотрудников до абсолютно бескон-
фликтного состояния. Опыт вышвырнутых коллег учит, что руководи-
тели фирм не очень охотно идут навстречу подобным предложениям.
Поэтому предлагать нужно что-нибудь более реальное, что, с одной
стороны, несомненно привело бы к значительному, реально ощутимому
снижению уровня конфликтности, а с другой стороны, было бы прием-
лемым для работодателя по продолжительности мероприятий, цене,
затратам его собственного времени и нервов и т. д. Допустим, Вы
предлагаете следующий набор: ряд перемещений в структуре управ-
ления, небольшая реорганизация самой структуры (предотвращение
Владимир Большаков 59
пересечения путей прохождения информационных потоков, разделение
и четкое определение границ областей, в которых действуют решения,
принимаемые руководителями структур), увольнение одного-двух со-
трудников, если, паче чаяния, никак с ними не совладать; а также про-
ведение социально-психологических тренинговых занятий для некото-
рых сотрудников фирмы. Предположим, что работодатель так отчаялся
в своих попытках навести мир в коллективе или так верит в мощь пси-
хологии, что решил во всем последовать Вашему совету. Тогда перед
Вами встанет вопрос, как же отобрать людей в тренинговую группу?
Допустим, что Вы считаете, что причина конфликтов между двумя
отделами в нечетком распределении обязанностей между отделами. Ра-
ботодатель разрабатывает новые, четкие должностные инструкции для
сотрудников этих отделов, а Вы тем временем забираете сотрудников
(если их 8-16 человек в общей сложности), и увозите их на 5 дней
на загородную тренинговую базу. Если отделы большие по численно-
сти, то заберите с собой ключевых людей, т. е. тех, кто, по показаниям
Ваших опросов и обследований, пользуется наибольшим влиянием на
товарищей. Сюда должны войти начальники отделов, даже если они не
являются неформальными лидерами.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54
ние, боязнь, право менять (в определенных пределах) нормы внутри-
группового поведения и т. д.
Эксперт должен давать хорошие и умные советы в различных спор-
ных и сложных ситуациях. За это он особо приближен к лидеру и
имеет влияние на него. Рядовые члены группы его не особенно любят,
но виду не показывают, так как он пользуется поддержкой лидера.
Уважением он пользуется сам по себе.
Рядовые члены группы выполняют решения лидера, проводят его
политику в жизнь, за что пользуются поддержкой и покровительством
лидера.
Оппозиция не пользуется любовью масс, но все время стремится
склонить эти массы на свою сторону. Оппозиционеры подвергаются
нападкам и насмешкам со стороны лидера и, что чаще, его привержен-
цев, но сами тоже нападают и, при удобных для них обстоятельствах,
способны занять место лидера.
Вторая глава
И, наконец, отвергаемый не пользуется какими-либо особыми пра-
вами. Он выполняет роль громоотвода, который заземляет все непри-
ятные эмоции группы. Однако милости лидера порой не минуют и его.
Лидер по натуре стремится занять ведущую позицию в группе и со-
хранить ее.
Эксперт хочет быть уважаемым и независимым. Он получает все
это благодаря близости к лидеру, предлагая ему в обмен на это интел-
лектуальный товар. Стремится к сохранению существующего положе-
ния вещей.
Рядовые члены группы хотят, чтобы все оставалось так, как есть,
если дела идут хорошо, и чтобы что-нибудь изменялось, если дела
идут не так хорошо. В этом случае, с их точки зрения, нужно сверг-
нуть лидера или всласть поругать отвергаемого, или, хотя бы, поссо-
риться между собой.
Оппозиционер хочет одного из двух: либо свергнуть лидера, либо
иметь неограниченную возможность критиковать лидера и всячески
унижать его величие. Иногда оппозиционер добивается места эксперта.
Отвергаемый, в зависимости от особенностей характера, стремится по-
кинуть свою ролевую нишу, либо стать незаметным, либо подвергаться
все новым и новым нападкам.
Вот такие стремления предписывает сама структура группы члену
группы, занимающему ту или иную ролевую нишу, предписывает ди-
намика развития группы, т. е. механизм, обеспечивающий эффектив-
ность деятельности группы по достижению неких целей в сложных ме-
няющихся условиях.
Хотелось бы получить ответ на очень важный вопрос: какие психо-
логические качества помогают или мешают человеку занять то или иное
место в той или иной группе. Причем меня, как практика, больше ин-
тересуют такие методы диагностирования, которые доступны для при-
менения в полевых условиях. И такие методы, конечно же, есть. Это
психологическое тестирование, интервьюирование, применение социо-
метрических опросников, наблюдение, анализ биографий и т. д.
Если, скажем, сто человек готовы заниматься в Ваших группах
подготовки предпринимателей, то Вы, проведя предварительное
тестирование, сможете распределить людей по группам таким образом,
чтобы в каждой группе естественным путем произошло запланированное
Вами распределение ролей.
Владимир Большаков 51
В самом простом варианте это делается так: берется, например,
тест Лири, с его помощью выявляются люди со склонностью к ли-
дерству, затем Вы измеряете их интеллектуальные способности, и в
каждую группу направляете по два человека с высокими интеллекту-
альными показателями и со склонностью к лидерству. Пусть другие
участники группы будут иметь не такие высокие значения по этому
показателю. Затем, сразу по завершении стадии знакомства, Вы
предлагаете группе решить какую-нибудь сложную задачу, для ус-
пешного решения которой прямо-таки необходим высокий интеллек-
туальный уровень, - и дело готово! Потенциальные лидеры стали
лидерами, продемонстрировав свои способности при решении. Сфор-
мировались две подгруппы, можно начинать запланированную работу.
К сожалению, исследования не подтвердили предположение о на-
личии некоторых психологических качеств, наличие которых одно-
значно приводило бы их обладателя на место лидера и гарантировало
бы его успешную деятельность в этой области: многое тут зависит от
группы. Но, имея дело с конкретной группой, зная психологические и
иные особенности каждого участника группы, всегда можно, исполь-
зуя ту или иную манипулятивную технику, добиться нужного роле-
вого распределения. Обо всем этом мы поговорим подробнее в сле-
дующей главе.
Вернемся к рассмотрению чередования стадий развития группы.
Если Вам нужно провести короткий тренинг, например, 3-4 дня
по 8 часов в день, то встает необходимость побыстрее завершить
стадию знакомства и стадию агрессии и побыстрее приступить к ра-
боте в фазе устойчивой работоспособности. Тогда следует поступить
следующим образом: всех участников тренинга усадить в круг, пред-
ложить всем представиться по схеме, которую Вы им тут же проде-
монстрируете. Когда представления закончились и имена участников
два или три раза повторены кем-нибудь, начинайте работу по про-
грамме и предложите задачу, в ходе решения которой и на материа-
ле которой и состоятся турнирные бои. Если Вы проводите тренинг
развития креативности, то добейтесь распределения людей на две
подгруппы таким образом, чтобы, согласно Вашим предварительным
обследованиям, в каждой подгруппе оказались претендующие на все
52 Вторая глава
социально-ролевые ниши, которые там есть: скажем, по лидеру и по
три эксперта и т. д. в каждой подгруппе. Тогда в ходе работы про-
рисуется именно нужная Вам, оптимальная с Вашей точки зрения, в
этом тренинге ролевая структура.
При трех, четырех, пятидневных занятиях группы, состоящие из,
в медицинском плане, здоровых людей, способных вынести интенсив-
ную работу на протяжении всего тренинга. Отбросьте из 5 дней пол-
дня на знакомство и стадию агрессии и полдня на завершающее об-
следование и процедуру умирания, и у Вас останутся 4 дня на непо-
средственную работу по теме.
Если Вам предстоит провести длительный тренинг, рассчитанный
на 12-15 дней, то тут ситуация значительно сложнее. Почти неиз-
бежно в работе группы будут провалы, связанные с переутомлением,
излишней концентрацией на одной и той же задаче, другими причи-
нами, да и сами Вы устанете изрядно. В этом случае необходимо
применять психогимнастические игры, приведенные в соответствую-
щей главе, чтобы подбодрить и разбудить группу, позаботиться о
том, чтобы занятия были как можно более разнообразными по фор-
ме: побольше движения, музыки; хорошо использовать видеосъемку,
можно сменить комнату, где проходит тренинг, полезно подумать о
вечерней развлекательной программе.
Полезно бывает поменять род занятий: допустим, в рамках тре-
нинга подготовки кандидатов в депутаты прозанимавшимся несколько
дней формированием имиджа депутата предложить переключиться на
отработку поведения депутата на выступлениях в различных коллек-
тивах, на митингах, телевидении и т. д.
Следует только помнить, что смена рода занятий может привести
к изменению ролевого распределения в группе и смерти группы, по-
этому такие замены нужно проводить очень аккуратно.
Если Вы проводите тренинг с людьми, старадающими, по их мнению,
от неумения общаться, то им нужно предоставить большую свободу, не
давить, вообще вести себя очень мягко, чтобы участники обрели ту
уверенность в себе, которой им не хватает.
Владимир Большаков
53
В этом случае чередование стадий развития группы должно быть
таким, как на рис. 1. Если тренинг длительный, то необходимо учи-
тывать возможность провалов и быть к ним готовым.
Если Вы проводите занятия по подготовке предпринимателей, то
целесообразно добиться того, чтобы стадия агрессии и стадия устой-
чивой работоспособности существовали одновременно. График чере-
дования стадий выглядит при этом так.
Начало
тренинга
Конец
тренинга
\У
.-V
\\
ВРЕМЯ ЗАНЯТИЙ
-знакомство -агрессия -работоспособность -умирание
Такая специфическая динамика позволит Вам создать атмосферу
напряженности и конкуренции, что благоприятно в данном случае для
участников тренинга.
Наконец, бывают группы, которые целесообразно разделить на две
или более подгрупп, и вдобавок необходимо, чтобы эти подгруппы
контактировали между собой, находясь в разных стадиях развития.
Как это нужно, например, в некоторых видах тренинга, которые мы
проводим по программе работы с одаренными в интеллектуальном пла-
не подростками.
В этом случае график выглядит довольно причудливо.
54
Втораяглава
Начало
тренинга
Конец
тренинга
ВРЕМЯ ЗАНЯТИЙ
-знакомство -агрессия -работоспособность -умирание
Штрихпунктиром показаны стадии развития второй подгруппы, а
постоянной линией - стадии развития первой подгруппы.
Таким образом, на первом участке первая подгруппа находится в
стадии агрессии, не дойдя до стадии работоспособности, а вторая под-
группа находится и в стадии агрессии, и в стадии работоспособности
одновременно; на втором участке первая подгруппа выходит из стадии
агрессии и входит в стадию устойчивой работоспособности, а вторая
подгруппа находится в обеих этих стадиях сразу, как и на первом уча-
стке.
Такая динамика развития группы желательна для проведения неко-
торых сложных моделирующих игр.
И, наконец, в тех случаях, когда работа с группой носит исследова-
тельский характер, бывают уж совсем головокружительные графики,
где группа делится на подгруппы по ролевой структуре, умирает и воз-
рождается по частям и сразу и т. д. Все это очень интересно, но в
практической работе пока неприменимо в силу недостаточной разрабо-
танности.
Зачем же, собственно, психологу-тренеру нужно знать закономер-
ности ролевого распределения и последовательность стадий развития
группы? Это знание - один из немногих факторов, использование ко-
торого отличает групповую работу от, например, лекционных занятий.
Владимир Большаков 55
Учет этих закономерностей и умение применять их позволяет повысить
эффективность занятий в группах тренинга в сравнении с эффективно-
стью традиционных форм обучения, добиться того, чтобы участники
тренинга научились активно применять на практике те знания, те но-
вые взгляды и стратегию поведения, которыми овладели в ходе тре-
нинговых занятий.
58 Третья глава
3. Высокая фрустрированность обоих участников (Розенцвейг,
16PF).
4. Показатели интеллекта: у одного участника высокие, у другого -
низкие (определяются по тестам Амтхауэра, Векслера, Фланагана
и т. д. Очень хорошо иметь свой собственный тест, разработанный на
основе одного из названных).
5. Один из участников взаимодействия консервативен, другой -
радикален (по соответствующей шкале 16PF).
6. Нормативность одного из участников взаимодействия высока,
другого участника - низка (по 16PF).
Чем больше указанных сочетаний психологических качеств встреча-
ется у участников взаимодействия, тем выше вероятность их вступле-
ния в конфликт.
Чтобы получить информацию по этому вопросу, можно провести
тестирование такой батареей тестов: Культурно-свободный тест Кэт-
тэлла, 16PF, Лири, Векслер, Роттер, Розенцвейг.
Использование такого набора позволит Вам получить все необходи-
мое знание, для того, чтобы выявить пары людей, обладающих опас-
ными сочетаниями качеств. Если эти люди пропускают через себя одни
и те же информационные потоки, если пересекаются области, в кото-
рых действуют принятые этими людьми решения, то можно смело
предположить, что зоны конфликтов Вы выявили. Дополнительные
причины этих конфликтов могут лежать вне профессиональной области,
и Вы, скорее всего, уже узнали о них, выслушивая сплетни, или дейст-
вуя методом включенного наблюдения - как вам больше нравится!
Остается приготовить рекомендации для-работодателя. Не предла-
гайте ему закрыть фирму на год, и за это время за какие-то жалкие
сто миллионов оттренировать всех сотрудников до абсолютно бескон-
фликтного состояния. Опыт вышвырнутых коллег учит, что руководи-
тели фирм не очень охотно идут навстречу подобным предложениям.
Поэтому предлагать нужно что-нибудь более реальное, что, с одной
стороны, несомненно привело бы к значительному, реально ощутимому
снижению уровня конфликтности, а с другой стороны, было бы прием-
лемым для работодателя по продолжительности мероприятий, цене,
затратам его собственного времени и нервов и т. д. Допустим, Вы
предлагаете следующий набор: ряд перемещений в структуре управ-
ления, небольшая реорганизация самой структуры (предотвращение
Владимир Большаков 59
пересечения путей прохождения информационных потоков, разделение
и четкое определение границ областей, в которых действуют решения,
принимаемые руководителями структур), увольнение одного-двух со-
трудников, если, паче чаяния, никак с ними не совладать; а также про-
ведение социально-психологических тренинговых занятий для некото-
рых сотрудников фирмы. Предположим, что работодатель так отчаялся
в своих попытках навести мир в коллективе или так верит в мощь пси-
хологии, что решил во всем последовать Вашему совету. Тогда перед
Вами встанет вопрос, как же отобрать людей в тренинговую группу?
Допустим, что Вы считаете, что причина конфликтов между двумя
отделами в нечетком распределении обязанностей между отделами. Ра-
ботодатель разрабатывает новые, четкие должностные инструкции для
сотрудников этих отделов, а Вы тем временем забираете сотрудников
(если их 8-16 человек в общей сложности), и увозите их на 5 дней
на загородную тренинговую базу. Если отделы большие по численно-
сти, то заберите с собой ключевых людей, т. е. тех, кто, по показаниям
Ваших опросов и обследований, пользуется наибольшим влиянием на
товарищей. Сюда должны войти начальники отделов, даже если они не
являются неформальными лидерами.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54