Ему поэтому надо не только доверять, но и подчиняться,
поскольку это, в конечном итоге, будет залогом достижения их
личных целей и потребностей. Мера этой власти возрастает при
усложнении характера систем управления, а также при реально
высокой и ощущаемой подчиненными квалификации руководите-
ля. Она более значима в децентрализованных системах управления.
К ее недостаткам следует отнести меньшую устойчивость, мень-
шую в целом, чем для первых двух видов, силу и надежность. Она,
кроме того, доступна далеко не всем руководителям. Наоборот,
часто она действует как бы <с обратным знаком> (в случае недо-
статочной профессиональной компетентности руководителя); ее
приходится компенсировать другими типами власти.
Харизлиоргинеская власть, или власть примера, построена не
на логике и не на разумной вере, а на традиции и силе личных
качеств и особенностей лидера. Она определяется отождествле-
нием исполнителя с лидером, руководителем или влечением к
нему. Харизматическое влияние - это личностное, а не долж-
ностное влияние. Выделяются несколько типичных качеств ха-
ризматической личности:
обмен энергией: для харизматической личности свойственно
заряжать своей энергией окружающих;
внушительная внешность: эта личность не обязательно являет-
ся эталоном красоты, но обязательно - носителем каких-либо
броских, необычных, часто действующих на подсознательном
уровне качеств;
504
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
независимость характера;
хорошие риторические способности (как ораторские, так и
<умение говорить с народом на языке народа>);
восприятие восхищения своей личностью: они испытывают
комфорт только тогда, когда другие по достоинству оценивают
их, и требуют такого к себе отношения;
достойная и уверенная манера держаться.
Родственные понятия харизматической власти, власти приме-
ра и власти, основанной на безусловном принятии руководителя,
объединяются более общим понятием эталонной власти.
Законная, или традиционная, власть основана на том, что
руководитель обладает системой правовых, производственных
рычагов воздействия на подчиненных, которые законодательно
закреплены в его статусе и должностных обязанностях. Испол-
нители предельно четко сознают это, признают право руководи-
теля реализовывать в отношении них законодательные меры воз-
действия. Иными словами, это - своеобразный <договор>
между руководителем и исполнителями, согласно которому
между ними устанавливаются властные отношения. Законная
власть часто принимает форму традиционной власти. Исполни-
тели реализуют указания руководителя потому, что традиция
учит: подчинение ведет к удовлетворению потребностей.
Власть информагуш. Люди испытывают постоянную по-
требность в самой различной информации. Руководитель же,
как правило, не только регулирует доступ информации к
своим подчиненным, но обычно обладает значительно боль-
шей, чем они, информацией. Суть этого вида власти можно
проиллюстрировать известным выражением <кто владеет ин-
формацией, тот владеет и ситуацией>. Кроме того, человек,
располагающий большей информацией (руководитель), обла-
дает и объективно большими возможностями для эффективного
поведения. Это, в свою очередь, повышает меру его компетент-
ности в глазах других людей и ведет к укреплению его эксперт-
ной и эталонной власти.
Все рассмотренные формы власти, как правило, сочетаются в
деятельности руководителя, а одним из важнейших его профес-
сиональных качеств является не только комплексная опора на
все эти формы, но и их <дозировка> в зависимости от ситуации,
от того (тех), в отношении кого они используются. Это качество
является также основой для формирования интегрального управ-
24.2. ТИПОЛОГИЯ ВЛАСТИ
505
ленческого образования - авторитета руководителя. Помимо
того, что авторитет выступает как бы обобщенным - интегра-
тивным проявлением властных полномочий и личностных ка-
честв руководителя, он является продуктом достаточно длитель-
ного < взаимодействия руководителя и исполнителей. Поэтому
важной стороной и регулятором управленческой деятельности
оказываются такие способы поведения руководителя, которые
специально направлены на формирование и укрепление автори-
тета. Такие способы поведения в определенных границах явля-
ются оправданными. Однако их гипертрофия может приводить
к тому, что завоевание и укрепление авторитета превращается в
самоцель. Исходя из известного положения о том, что <сначала
ты работаешь на авторитет, а потом авторитет - на тебя>,
руководитель соответствующим образом строит и свое поведе-
ние. В этом случае могут возникать побочные - негативные
эффекты, главным из которых является феномен так называемо-
го псевдоавторитета. Он имеет несколько разновидностей
[по 35].
Авторитет расстояния проявляется в том, что руководителю
кажется, будто чем дальше он от подчиненных, чем реже он с
ними видится и официальное держится, тем сильнее -его влияние
на них.
Авторитет доброты проистекает из ложного понимания
сущности внимательного отношения к подчиненным и основы-
вается на низкой требовательности к ним (явление <добренького
руководителя>).
Авторитет подкупа обнаруживается тогда, когда руководи-
тель следует правилу <ты мне - я тебе>. Деловые отношения
превращаются в личные и принимают форму личной предан-
ности.
Авторитет резонерства. Такие руководители надоедают под-
чиненным бесконечными назиданиями, скучными и бессодержа-
тельными поучениями, ошибочно полагая, что это усилит их
влияние на людей.
Авторитет педантизма означает склонность руководителя к
мелочной опеке, к излишне жесткой регламентации таких дета-
лей работы исполнителей, которые не имеют отношения к его
функциям, а часто - к делу вообще.
Авторитет чванства строится на высокомерии руководите-
ля, чрезмерном тщеславии и гордости, на мнимых, но иногда -
506
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
и имевших место в прошлом (но там и оставшихся) заслугах.
Человеку кажется, что, <взлетев однажды на высоту>, он там
должен автоматически остаться навсегда, а любые его действия
должны быть поэтому вне критики.
Авторитет подавления является, как отмечал А.С. Макарен-
ко, <самым страшным и диким>. Его стремятся достичь обычно
руководители с низким культурным уровнем. Их основное ору-
жие - непрерывные угрозы применения власти в целях насаж-
дения перманентного страха.
24.3. Теории лидерства и стили руководства
Категория власти, а также существование ее основных форм
лежит в основе ряда важных закономерностей теории управ-
ления в целом и психологии управления в частности. Эти
закономерности связаны с решением следующих вопросов.
Как может и должен распоряжаться предоставленной ему
властью руководитель? Как он реализует предоставленные ему
статусом и полномочиями права и как он должен это делать,
чтобы добиться максимальной эффективности управления?
Как влияют различия в способах реализации властных полно-
мочий на содержание и индивидуальные особенности управлен-
ческой деятельности?
Властные регуляторы управленческой деятельности являются
наиболее общим и сильным, всеобъемлющим средством ее орга-
низации. Они определяют поэтому главные варианты ее реали-
зации, которые обозначаются понятием стиля, руководства.
С вопросом о властных полномочиях связано и то, на кого и
почему они возлагаются. Это - вопрос о том, кто, почему и в
силу каких личностных качеств становится руководителем, лиде-
ром. Указанный спектр вопросов в наиболее концентрирован-
ном виде изучается в одном из главных направлений психологии
управления - в теориях лидерства. Существует четыре основ-
ных подхода к разработке этих теорий, четыре группы концеп-
ций лидерства: теория черт, поведенческий подход, ситуацион-
ный подход и теория адаптивного руководства. Эти подходы
характеризуют и разные этапы развития данной проблемы: она
эволюционировала от первого подхода к четвертому.
Теория черт (подход с позиции личностных качеств). Суть
этого подхода, который иногда обозначается как <теория вели-
507
24.3. ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА И СТИЛИ РУКОВОДСТВА
ких людей>, или <харизматическая теория>, довольно проста.
Согласно ей, лидером может быть не любой человек, а лишь тот,
кто обладает определенным набором личностных качеств. При
этом обычно отмечаются такие качества, как инициативность,
интеллект, воля, решительность, активность, энергичность, уве-
ренность, дружелюбие, ответственность, надежность, социабель-
ность, бдительность, красноречие и др. На первый взгляд, пред-
ставляется, что эта теория не только проста, но и убедительна.
Действительно, трудно возразить, что все эти (да и вообще
любые иные - также позитивные) качества способствуют вы-
движению человека в позицию лидера, руководителя. Однако,
будучи необходимыми, они не являются еще достаточными для
этого: <человек не становится руководителем только благодаря
тому, что он обладает некоторым набором личностных
свойств> [197].
Кроме того, оказалось, что разброс этих качеств предельно
широк. К. Бэрд, проанализировавший множество исследований
по данному вопросу и составивший на их основе список из
79(!) личностных качеств руководителя, показал следующее:
65% качеств были упомянуты лишь однажды; 16-20% -
дважды; 4-5% - трижды и только 5% качеств названы четыре
и более раз [по 186], Все это заставляет усомниться в том, что
вообще существует какой-либо стабильный перечень специфичес-
ких качеств лидера, руководителя. В разных ситуациях и типах
управленческой деятельности требуются различные способности
и качества. Лидерство есть поэтому продукт взаимодействия лич-
ностных и ситуационных факторов.
Поведенческий подход. Согласно данному подходу эффектив-
ность управленческой деятельности определяется не столько лич-
ностными качествами руководителя (хотя в нем также призна-
ется их значимость), сколько его манерой, стилем поведения по
отношению к подчиненным. Важнейшим вкладом этого подхода
в теорию управления явилось понятие стиля руководства, а также
выявление основных общеуправленческих стилей. Кроме того, два
последующих подхода - ситуационный и адаптивный в значи-
тельной мере явились продолжением, развитием и углублением
идей данного подхода. Поэтому поведенческий подход играл и
продолжает играть ведущую роль в теориях лидерства.
Особая специфичность этого подхода связана с тем, что уста-
новленные в нем стили руководства были выделены на основе
508
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
главного критерия, заложенного в самой сути управления, - в
формах реализации руководителем своих властных полномочий.
Оказалось, что именно степень, до которой руководитель деле-
гирует свои полномочия, и типы власти, используемой им,
решающим образом влияют на манеру его поведения, на стиль
руководства. Если руководитель стремится концентрировать
власть в своих руках, рассматривает всех иных как только
подчиненных, исполнителей, не проявляет о них должной за-
боты, берет на себя всю полноту ответственности за результа-
ты, оставляет за собой решающее слово в любом вопросе, то
возникает один крайний тип руководства - авторитарный.
На противоположном полюсе располагается другой крайний
тип - тип либерального руководителя (его еще обозначают
как попустительский тип). Он склонен в максимальной степе-
ни делегировать другим ответственность; учитывать их мнения
при принятии решений, а часто - и идти у них на поводу;
предоставлять свободу исполнителям, граничащую с невнима-
нием и попустительством; старается минимально вмешиваться
в естественный ход событий и т.д. В результате выделения край-
них типов возникли представления о континууме стилей руко-
водства (рис. 32).
Автократичный
>-
Либеральный
- Демократичный-
- Стили руководства -
Рис. 32. Авторитарно-либеральный континуум стилей руководства
Внутри этого континуума располагаются различные варианты
третьего основного стиля руководства - демократичного. Со-
гласно сложившейся традиции, именно он (а не либеральный,
попустительский) чаще всего анализируется в сравнительном
плане с авторитарным. Дело в том, что попустительский стиль
намного менее эффективен, чем первые два, что заставляет боль-
шее внимание уделять именно авторитарному и демократичному
стилям руководства. Важно и то, что принадлежность руководи-
теля либо к авторитарному, либо к демократическому стилю
означает и его различное отношение к подчиненным (а не толь-
ко тип использования власти). Для авторитарного руководителя
509
24.3. ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА И СТИЛИ РУКОВОДСТВА
характерно отношение на основе <теории X>. Управление стро-
ится при этом на следующей системе установок: люди изначаль-
но не любят трудиться и при любой возможности избегают
работы; у людей нет честолюбия и они стараются избавиться от
отве-^твенности; они предпочитают, чтобы ими руководили;
больше всего люди хотят защищенности; чтобы заставить людей
трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и
угрозу наказания.
Для демократичного руководителя, напротив, характерно
отношение к подчиненным на основе <теории У>. Здесь систе-
ма управленческих установок уже другая: труд - процесс ес-
тественный; если условия благоприятны, люди не только при-
мут ответственность, но и будут стремиться к ней; если люди
приобщены к организационным целям, они будут использо-
вать самоуправление и самоконтроль; приобщение является
функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;
способность к творческому решению проблем встречается
часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека исполь-
зуется лишь частично.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92