Решение воспитательных задач требует создания адекватной со-

\г.ъ. Функции РУКОВОДИТЕЛЯ ПРИ РАБОТЕ с ПЕРСОНАЛОМ
197
циально-психологической среды в организации. Это предполагает
соблюдение двух основных требований. Во-первых, это принцип
единой морали: признание и реальное соблюдение руководите-
лем того, что социальные, профессиональные и моральные
нормы в организации одинаковы для всех - для начальников
(ив особенности для него самого) и для подчиненных. Во-вто-
рых, это притут единства слова и дела.
Важным аспектом данной функции является то, что в пси-
хологическом плане она основывается на одном из наиболее
фундаментальных психологических законов. Он состоит в том,
что научение человека социальному поведению осуществляется
посредством наблюдения и усвоения эталонов поведения зна-
чимых других людей. К числу таких <значимых других> относит-
ся, прежде всего, сам руководитель. Подчиненные, часто неосо-
знанно, под влиянием еще одного психологического механиз-
ма - механизма идентификации - копируют поведение руко-
водителя, его стиль, манеру и т.д. Это распространяется как на
исполнителей, так и на все промежуточные уровни руководства.
Руководитель специально подбирает и отдает приоритет (часто
не осознанно) тем из них, кто близок ему по стилю, духу
руководства, личностным особенностям. Тем самым личность
руководителя влияет уже не только на реализацию воспитатель-
ной функции, но и на функцию подбора кадров, в том числе и
руководящих1.
Вместе с тем на практике нередки и исключения из правила
социального научения и механизма идентификации. Если лич-
ность руководителя столь одиозна, что следование ее канонам
становится просто карикатурным, то в действие вступает меха-
низм <антиидентификации>: поведение и манеры руководителя
рассматриваются не как пример для подражания, а напротив,
подчиненные их стараются избегать.
Сущность арбитражной функции руководителя состоит в раз-
решении и устранении конфликтов и трудовых споров в органи-
зации. Эти конфликты могут носить самый разнообразный
характер, в частности, межличностный, межгрупповой, <гори-
) При этом имеют место два встречных процесса. С одной стороны, личность
Руководителя непосредственно влияет на то, каким образом он целенаправленно подби-
рает себе <команду>. Но она же - правда уже косвенно - определяет круг потенциаль-
ных кандидатов, из которых он ее создает. Перефразируя известное выражение, можно
сказать поэтому, что организация имеет того руководителя, которого она заслуживает.
198
ГЛАВА 12. КАДРОВЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ
зонтальный>, <вертикальный> и др. При невозможности раз]:
шения конфликта собственными средствами группы, отдельные
лица вынуждены <идти по инстанциям>, <обращаться на-
верх> - к руководству. Руководитель ставится в позицию арбит-;
ра, а иногда сам провоцирует возникновение конфликтных си-
туаций как один из способов усиления давления на подчинен-
ных. Реализация арбитражной функции может осуществляться в
различных формах, однако главными являются три ее стратегии.
1. /^рективный стиль разрешения конфликта - вынесение еди-
ноличного (<волевого>) решения о причинах и виновниках кон-
фликта и о санкциях по отношению к ним. 2. МедиаторнаЛ
модель улаживания конфликта и, соответственно, арбитража: ру-!
ководитель выступает в качестве своеобразного посредника;
между конфликтующими сторонами, помогающего им прийти к1
согласию. 3. Компромиссная модель: по форме арбитражные
действия имеют характер единоличных решений руководителя
(приказ). Однако содержательно они предполагают возможно
более полный учет интересов конфликтующих сторон и <взве-1
шенность>, соразмерность арбитражных санкций по отношению!
к ним. 1
В последнее время все чаще отмечается еще одна - психо- {
терапевттмеская функция руководителя. Ее суть в <создании;
руководителем (шире - администрацией в целом) атмосферы!
своеобразного психологического комфорта в коллективе, основ-;
ными элементами которого являются чувство безопасности у
работников, отсутствие у них тревоги и беспокойства за <завтра-
шний день>, оптимистический взгляд на события, происходящие
в коллективе, желание сохранять членство в организации, уве- 1
ренность, что в трудную минуту руководитель и сослуживцы '
поддержат и защитят [40].
Существует определенный симптомокомплекс личностных ка-
честв и черт руководителя, которые в наибольшей мере содейст-
вуют реализации этой функции. К ним относятся: уверенность в
себе, вежливость и приветливость, чувство юмора, умение ценить
время и уважать мнения других, готовность брать ответствен-
ность на себя и не искать <козлов отпущения>, искренний инте-
рес руководителя к подчиненным, в целом - ориентация на
человека. Осознание большой значимости психотерапевтического
начала в деятельности руководителя привело к возникновению
новых подходов и понятий в современной теории управления -
12.3. Функции руководителя ПРИ РАБОТЕ с ПЕРСОНАЛОМ 199
таких, в частности, как <менеджмент, обращенный к человеку>,
<менеджмент с человеческим лицом> и др. Как отмечал И. Кант,
<человек - это цель, а не средство>. Однако сложность и объек-
тивное противоречие управления в том и состоит, что руководи-
те/^ самой своей ролью в системе ставится в положение, когда
он должен относиться к другим как к средству. От того, на-
сколько он сможет найти компромисс между <моральным импе-
ративом> И. Канта и необходимостью манипуляции людьми как
средством достижения конечных целей организации, зависит
климат внутри нее и эффективность достижения ее целей. Ил-
люстрируя сущность психотерапевтической функции, Т. Питере
и Р. Уотерман отмечают: <Обращайтесь с людьми как со взрос-
лыми. Относитесь к ним как к партнерам, уважайте их достоин-
ство; будьте с ними внимательны. Смотрите на них не как на
капиталовложения и автоматику, а как на главный источник
роста производительности> [75].
Сущность диаутлинарной функгум определяется особенно-
стями реализации функции контроля по отношению к поведе-
нию исполнителей. Как и любая иная форма контроля, дисцип-
линарная функция должна не сводиться лишь к <констатирую-
ще-карательным> мероприятиям, а выполнять более общую за-
дачу - задачу эффективной организации исполнения в целом,
корректировать и направлять его. И хотя одно из основных
правил управления состоит в том, что <руководитель обязан
критиковать>, эта критика должна быть конструктивной. Она
должна сохранять достоинство критикуемого, подсказывать пути
совершенствования его работы и поведения. В деятельности ру-
ководителя всегда велик соблазн <соскальзывания> на меры дис-
циплинарного воздействия, <голого администрирования> (в силу
их легкости и кажущейся эффективности). Однако, как гласит
один из постулатов японского менеджмента, <ошибка - это не
повод для немедленного наказания, а причина для поиска ее
источников и их устранения>. Наказание - это, конечно, дейст-
венное средство избежать ошибок в будущем; но еще более
конструктивным средством является обнаружение самих причин
ошибок и способов избежать их в будущем.
Экспертно-консультатибная функция включает три основ-
ных аспекта.
Во-первых, это реализация в деятельности руководителя по-
тенциала обобщенного управленческого качества, которое обо-
200
ГЛАВА 12. КАДРОВЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ
значается понятием профессиональной компетентности. По от-^
ношению к кадровым проблемам это наиболее важно, поскольку
профессиональная компетентность есть не только важное усло-
вие личной работы руководителя, но и наиболее действенный;
способ влияния на персонал своим личным примером. *
Во-вторых, это роль данной функции в решении одной из
важнейших задач управления - задачи распределения работ
внутри организации, задачи делегирования полномочий. Главное^
условие эффективности процесса делегирования - адекватный'
учет всех особенностей исполнителей, персонала (как личност-
ных, так и профессиональных). Поэтому руководитель должен^
быть <диагностом>, своего рода экспертом в определении этих!
особенностей, а уже потом и на основе этого - распределите-
лем полномочий.
В-третьих, это проведение руководителем систематических^
бесед, консультаций, а также иных мероприятий (индивидуаль-1
ных и групповых), направленных на помощь исполнителям в'
реализации ими производственных функций. Существует ряд
требований к организации и проведению такого рода собеседо-
ваний - <бесед о результатах с целью контроля> [34]; опреде-
лена общая структура их подготовки и проведения, включающая
следующие основные этапы [по 37]:
- заблаговременное объявление о дате собеседования для
того, чтобы исполнитель мог подготовиться к ней;
- непосредственная подготовка собеседования и определе-
ние места и условий его проведения;
- создание в начале беседы соответствующей - благопри-
ятной атмосферы, снимающей у подчиненных вполне естествен-
ную тревогу, напряженность, страх, скованность;
- высказывания подчиненных о результатах, достигнутых за
контрольный срок, и оценка руководителем этих результатов,
вообще - мнения о них;
- высказывания руководителя по этим же вопросам с мак-
симально возможным обоснованием излагаемой точки зрения;
- этап обсуждения и выработки совместной оценки собы-
тий;
- этап планирования действий на будущее;
- этап выработки уточненного варианта рабочих целей под-
чиненных на предстоящий период.
12.3. ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРИ РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ
201
По итогам беседы рекомендуется составлять краткую <памят-
ную записку>, скрепленную подписями обеих сторон.
Наряду с тремя главными - отмеченными выше аспектами
экспортно-консультативной функции, существуют и иные ее
фор.^ы. Так, достаточно часто руководитель выступает в роли
эксперта при проверках, ревизиях других организаций - напри-
мер смежников. Это ставит его в психологически очень своеоб-
разную ситуацию <внешнего эксперта>. Кроме того, руководи-
тель может осуществлять эту функцию и в форме так называе-
мого экспортирования проектов и др.
Глава 13. ПРОИЗВОДСТВЕННО-
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ Функции
13.1. Определение системы
производственно-технологических функций
Деятельность любой организации направлена, в конечном итоге,
создание определенных, продуктов. По своему характеру они щ
дельно разнообразны, и соответственно различно содержание дея|
тельности по их созданию. Это - и .собственно создание како?
либо продукции (производственные организации), и обучение
подготовка кадров (образовательные организации), и о>
услуг (сервисные организации), и строительство (строит
организации), и оказание медицинской помощи (орган]
здравоохранения) и др. Однако в любом случае каждая ор1
ция включает в качестве своего важнейшего компонента оперщ
онную систему. Она представляет собой те действия, котор!
направлены непосредственно на производство, на создание ее ит
гового продукта, имеющего реальную ценность для ее внешне
окружения. Операционная система считается основным компонент
том организаций: это их <фундамент>. Все иные аспекты деяте/
ности организации, в том числе и управленческие функции, служ
задачам обеспечения операционной подсистемы - задачам проу
водства товаров, услуг, знаний и пр. Ее координация - это и ее
непосредственная практика управления, его каждодневное соде
жание. Для обозначения данного направления деятельности рук
водителя сложился ряд родственных понятий: производственна
функция, технологические функции, функция оперативного упра!
ления производством, функция обеспечения операционной сис-
темы и др.
Поскольку любое производство предполагает необходимое
его развития и модификации, то к этой же группе относит
13.1 ОПРЕДЕЛЕНИЕ СИСТЕМЫ ПРОИЗВОДСТВЕННО ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ФУНКЦИЙ
203
инновсауюнная функция. Наконец, поскольку любое производст-
во неотделимо от необходимости сбыта продукции, то в этой же
связи рассматривается и маркетинговая функция.
В силу того что производственно-технологические функции
неп уредственно направлены на реализацию действий по созда-
нию итогового продукта, все они соотносятся с третьим основ-
ным <измерением> управленческой деятельности (см. рис. 4).
Это - третье <измерение> управленческой деятельности, допол-
няя собой два уже рассмотренные (административное и кадро-
вое), образует в итоге общее <пространство> управленческой
деятельности. Оно придает административным и кадровым
функциям непосредственно практическую направленность и еще
более усложняет строение управленческой деятельности. Очень
часто руководитель (особенно - не знакомый с существованием
теории управления) может и не подозревать о существовании
каких-либо функций, кроме производственно-технологических:
он <просто работает>, т.е. занят ими. Кажущаяся самоочевид-
ность этого положения, кстати говоря, явилась одним из главных
препятствий для выделения теории управления как самостоя-
тельной научной дисциплины из практики управления. Однако,
выполняя их, он объективно реализует и все иные управленче-
ские функции. Более того, в той мере, в какой эти функции
выделяются из <повседневной текучки> как самостоятельные за-
дачи, зависит успешность выполнения самих производственных
функций. Вместе с тем именно последние сохраняют свою пер-
вичность, выступают для руководителя как непосредственное со-
держание его деятельности.
Этой системе функций в теории управления уделяется отно-
сительно меньше внимания, нежели <классическим> - админи-
стративным, организационным и кадровым функциям. Причина
этого состоит в том, что производственные функции в значитель-
но большей степени определяются конкретным содержанием
деятельности организаций, а не общими закономерностями уп-
равления.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92