https://wodolei.ru/catalog/dushevie_kabini/Ravak/
Эти принципы в наиболее
полном виде были сформулированы Д. Синком и состоят в
следующем [87]:
коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и
администрацией относительно общих правил организации системы
стимулирования;
опора на обоснованную и справедливую систему оценки работы;
хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии изме-
рения и оценки работы;
' Это - концепция <иерархии мотивов> А. Маслоу; <теория ожидания> В. Врума;
<теория справедливости>; модель Л. Портера и Э. Лоулера; <теория трудовых инвести-
ций>; концепция <трудового вызова>; теория мотивации достижения Дж. Аткинсона и
Л МакКлелланда и др.
152
ГЛАВА 9. ФУНКЦИЯ МОТИВИРОВАНИЯ
разумные нормативы работ;
поощрение должно четко увязываться с результативностью;
измерению и вознаграждению должны подлежать все виды работ
обязанностей;
простота системы стимулирования;
упор должен делаться на качество работы;
увязка вознаграждения и результативности во времени;
создание в большей степени атмосферы сотрудничества, нежели
конкуренции;
вознаграждение за стимулированные, а не за приемлемые урои
результативности;
действенная и экономичная стратегия вовлечения работников в
явление целей в области повышения производительности;
контроль за нормативами;
наличие механизма для пересмотра нормативов;
гарантированные часовые ставки или уровень заработной платы;
стимулирование дополнительных работ;
гарантия работы;
прогнозы объема работ на перспективу и их доведение до исполни-'
телей. |
Наряду с ними существует еще три общих <экономических!
правила> мотивирования. Первое: размер премий как одного иа;
наиболее распространенных средств мотивирования не должен^
быть менее 30% заработной платы. В противном случае она|
становится <неразличимой> и утрачивает свою стимулирующую!
роль. Второе: эффективность экономических методов резко воз-|
растает при их сочетании с иными -прежде всего, социально-1
психологическими методами мотивирования. Например, та же.|
премия, просто начисленная дополнительно к заработной плате |
и выдаваемая индивидуально, будет несопоставимо м^-нее эффек-
тивной по сравнению с публичной процедурой ее вручения,
скажем, в торжественной обстановке - <на глазах>, у всего кол-
лектива. Тре^пье: следует избегать ошибки <слишком далеких
материальных выгод>. Например, метод отчислений в пенсион-
ный фонд практически не оказывает влияния на текущую моти-
вацию. Как отмечает К. Киллен, <...трудно убедить человека
напряженно работать сегодня, обещая ему значительную сумму
через 30 или 40 лет> [34].
Целевой метод базируется на двух важных психологических
закономерностях. Во-первых, придание целям четкой и ясной.
формы само по себе приводит к повышению мотивации. В пси-
9.3. ОСНОВНЫЕ 1 ЮДХОДЫ К РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ МОТИВИРОВАНИЯ
153
хологии наличие субъективно принятой цели рассматривается в
качестве самостоятельного и важного мотиватора поведения.
Такие - субъективно принимаемые в качестве обоснованных,
перспективных и личностно значимых - цели обозначаются по-
нятт ем квазипотребности. Во-вторых, большей мотивирующей
силой обладают обычно более трудные цели, нежели легко до-
стижимые. Психологическим механизмом, объясняющим этот
феномен, является то, что трудная цель рассматривается челове-
ком как <вызов его способностям>, убежденность в возможности
ее достижения и повышает самооценку им своих возможностей
и собственной значимости. В связи со сказанным в практике
управления сформулирован ряд характеристик, которым долж-
ны удовлетворять цели, формулируемые руководством перед ис-
полнителями [по 40]: 1, Цели должны быть измеримыми. 2. Ре-
зультаты работы должны быть обозначенными. 3. Цели должны
включать точные сроки. 4. Они должны быть мобилизующи-
ми, но достижимыми. 5. Они должны концентрировать внима-
ние на возможности роста производительности труда. 6. Они
должны предусматривать потенциальные стимулы для тех. кто
должен достичь цели. 7. Они должны пользоваться поддержкой
организации. 8. Они должны быть контролируемыми. 9. Долж-
ны быть лица, ответственные за цели. 10. Цели должны подда-
ваться оценке; результаты их достижения должны быть ясны.
11. Необходимо иметь процедуру ранжирования и (или) отбора
целей и задач, под которые следует выделять ресурсы1.
Метод проектирования и перепроектирования работ (<обо-
гащение труда>). Проектирование работ предполагает формаль-
ную и неформальную организацию трудовых заданий, учитываю-
щую их содержание, а также особенности межличностных отно-
шений с таким расчетом, чтобы они удовлетворяли основным
параметрам мотивации работника. Цель перепроектирования
работы также состоит в повышении мотивации путем измене-
ния и совершенствования уже существующей ее организации.
Как впервые было показано Д. Хакменом и Г. Олдхэмом, оно
позитивно меняет общее отношение человека к своей работе,
открывает возможность улучшения структуры организации, су-
' Ряд других требований к формулировке целей был рассмотрен в гл. 4; кроме того;
в ''л. 24 представлены и дополнительные правила, вытекающие из специфики партисипа-
гивных методов управления.
154
ГЛАВА 9. ФУНКЦИЯ МОТИВИРОВАНИЯ
щественно повышает мотивацию и, следовательно, эффекгию
труда [150]. Одним из главных правил перепроектирования )
ется привлечение работника к участию в планировании раб
Данный метод имеет в своей основе психологические законе
ности обогащения (<расширения>) труда. Как уже отмеча
суть обогащения состоит в таком изменении организации и ее
жания работы, которое позволяло бы включить в нее по/
набор не только факторов гигиены, но и в особенности фактов
мотиваторов. <Богатой> в мотивационном отношении работе п
сущи следующие основные черты: 1. Ответственность: рабоп
отвечает за результативность. 2. Достижения: работник считает,
он выполняет важную работу. 3. Контроль над ресурсами: раГ
предполагает контроль исполнителя над расходованием ресур
4. Обратная связь: наличие своевременной информации о резул
тах работы. 5. Профессиональный рост: возможность повыше
уровня квалификации. 6. Условия труда: возможность конт]
работника над условиями труда. Другим вариантом <обогащеи
является концепция <характеристик работы> Д. Хакмэна и Г. Олд-1
хэма, согласно который высококвалифицированным может быть
лишь труд, обладающий следующим набором особенностей: разно">
образие, законченность, значимость, самостоятельность, психологи-
ческий комфорт, возможность личностного и профессионального
роста, отсутствие антимотиваторов.
Метод вовлечения работников основан на идее возможно'
более полного привлечения исполнителей к самому процессу
организации его труда и управления им. Исполнитель перестает!
быть при этом только пассивным объектом управленческих воз-;
действий и становится активным участником - субъектом уп-^
равления. В результате раскрепощается активность (в том'
числе - и творческая) и инициативность, повышается мотива-
ция и ответственность. В этом случае имеет место явление,!
называемое в психологии феноменом <размораживания потен-|
циала субъекта труда>. Как было отмечено в гл. 1, именно!
данный метод, являясь наиболее современным (и потому -1
пока еще менее распространенным, нежели другие), наиболее^
перспективен и действен. Ему, по общему мнению, принадлежит
будущее1. ,
' Яркий пример его большой эффективности - лидирующее положение японского-|
менеджмента, общей идеологией которого является именно этот подход.
9.3. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ МОТИВИРОВАНИЯ
155
В процедурном плане этот метод требует соблюдения следую-
щих условий:
предоставление работнику права голоса при решении проблем;
консультации, поиск согласия;
о^ласие с окончательным решением;
целенаправленные, систематизированные попытки выявить и
использовать индивидуальную и коллективную мудрость;
совместное принятие решения;
действенное делегирование прав;
совместное выявление проблем и определение соответствую-
щих действий;
возможность создать надлежащие условия и установки;
наличие механизма для улучшения сотрудничества и админи-
страции.
Действенность партисипативного метода, заставляющая все
чаще использовать его в современном менеджменте, объясняется
не только мотивационными, но и многими психологическими при-
чинами. Отметим главные из них. При его использовании возра-
стает профессиональная зрелость работников, их способность и
готовность к труду. Происходит децентрализация управления и
начинают проявляться присущие ей преимущества. Возрастает кол-
лективная ответственность за счет оптимального соделегирования и
распределения полномочий. Возрастает <средний уровень интеллек-
та исполнения> в связи с <размораживанием> творческой инициа-
тивы. Улучшаются коммуникации в организациях, и поэтому оп-
тимизируется общий климат в них, что, в свою очередь, само по
себе является важным источником роста производительности
труда. При этом надо учитывать и еще одну закономерность. Все
указанные причины непосредапвенно воздействуют на улучшение
деятельности организаций. Однако они содействуют и повышению
мотивации исполнителей, а она, в свою очередь, опять-таки имеет
своим следствием рост производительности. Таким образом, ука-
занные причины действуют и косвенно - через мотивацию1.
Второй основной подход к реализации функции мотивирова-
ния обозначается как адаппшгрлонно-организа^ионный. Он, од-
' Одной из распространенных организационных форм данного метода являются, как
известно, <кружки качества>. Они, как и другие партисипативные методы в целом, дают
чысокие результаты. Например, на одного работающего японца приходится в среднем
20 рационализаторских предложений в год, а на одного российского работника - 0,05;
или иначе: 1 японец делает в год 20 предложений, а 20 россиян - одно [89].
156
ГЛАВА 9. ФУНКЦИЯ МОТИВИРОВАНИЯ
нако, лишь условно может быть отделен от рассмотрение
выше, поскольку во многом использует те же самые методы;!
принципы создания мотивации. Специфика адаптационно-ор
низационного подхода состоит лишь в том, что система моги;
рующих воздействий как бы распределяется по основным фа;
трудовой деятельности - начиная от приема на работу и с
занной с этим профессиональной адаптацией и кончая заверг
ющими этапами профессиональной карьеры. Данный подз
предписывает следующие основные мотивирующие средства
правила.
' Во-первых, фактором огромного мотивирующего значени
имеющим долгосрочное действие, является первое впечатлест
работника об организации в момент приема на работу. &
последующие дни забудутся, но первый -- никогда и ни у ког
Поэтому общим является правило, согласно которому в целл
обеспечения высокой и стабильной мотивации необходимо соо
ветствующим образом организовать первые дни и даже час
пребывания работника в организации. Формы обеспечения этоп
многообразны и зависят от типа организаций. Не менее важнс
однако, чтобы эти мероприятия не носили характер <компаней
щины> и соблюдались хотя бы в наиболее <острый> перис
первичной профессиональной и социальной адаптации. Поэтов
вторая группа методов обеспечения и сохранения высокой моп
вации соотносится именно с этапом первичной адаптщш
Это - предоставление щадящего режима работы, более мягки
критерии оценки, институт опеки и наставничества и др. Третий
аспект мотивирующих воздействий связан с четкой и определен
ной характеристикой перспектив работника, включаемого в ор
ганизацию, - профессиональных, социальных, статусных, карье'
ровых. Мало что мотивирует так же сильно, как <наличие пер
спективы> в работе; наоборот, бесперспективная работа высту-
пает сильнейшим антимотиватором. -,
Следующий (четвертый) аспект оптимизации мотивирующей
функции соотносится со зрелыми стадиями профессионально^
карьеры, с достижением высокого уровня профессиональной
компетентности. Здесь на первый план должна выходить вся
система уже рассмотренных партисипативных методов обеспече-
ния мотивации. Еще одним средством мотивирования, преду-
сматриваемым данным подходом, является обеспечение <элас-|
тичности рабочего времени>. В психологических исследована-
9.3. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ МОТИВИРОВАНИЯ
157
доказано, что предоставление работнику частичного права само-
му планировать свое рабочее время, распоряжаться им в зави-
симости от его индивидуальных особенностей и жизненных си-
туаций является сильным мотиватором трудовой деятельности1.
Наконец, в организационно-адаптационном подходе большая
роль отводится уже отмечавшемуся методу <информирования о
результатах работы>. Доказано, что потребность в информации о
качестве работы является самостоятельным стимулом для ее осу-
ществления. С информированием связана практика <недирек-
тивных консультаций>. Ее цель - устранение негативных пос-
ледствий от отрицательных результатов работы, не оправдавших-
ся мотивов, желаний, устремлений и возникающего в силу этого
состояния фрустрации2. Причем часто ее осуществляют не спе-
циалисты-психологи (хотя это является предпочтительным), а
сами руководители. Их <умение выслушать> подчиненных очень
ценно, так как <возможность выговориться часто позволяет
яснее увидеть и оценить ситуацию. Ибо многие люди начинают
думать тогда, когда они говорят> [132]. Недирективная консуль-
тация является, таким образом, доброжелательным выслушива-
нием подчиненного, который оказался в состоянии фрустрации
или сильного эмоционального напряжения.
Фрустрационные состояния выступают в роли <антимотива-
торов> - негативных факторов работы и составляют одну из их
категорий.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92
полном виде были сформулированы Д. Синком и состоят в
следующем [87]:
коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и
администрацией относительно общих правил организации системы
стимулирования;
опора на обоснованную и справедливую систему оценки работы;
хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии изме-
рения и оценки работы;
' Это - концепция <иерархии мотивов> А. Маслоу; <теория ожидания> В. Врума;
<теория справедливости>; модель Л. Портера и Э. Лоулера; <теория трудовых инвести-
ций>; концепция <трудового вызова>; теория мотивации достижения Дж. Аткинсона и
Л МакКлелланда и др.
152
ГЛАВА 9. ФУНКЦИЯ МОТИВИРОВАНИЯ
разумные нормативы работ;
поощрение должно четко увязываться с результативностью;
измерению и вознаграждению должны подлежать все виды работ
обязанностей;
простота системы стимулирования;
упор должен делаться на качество работы;
увязка вознаграждения и результативности во времени;
создание в большей степени атмосферы сотрудничества, нежели
конкуренции;
вознаграждение за стимулированные, а не за приемлемые урои
результативности;
действенная и экономичная стратегия вовлечения работников в
явление целей в области повышения производительности;
контроль за нормативами;
наличие механизма для пересмотра нормативов;
гарантированные часовые ставки или уровень заработной платы;
стимулирование дополнительных работ;
гарантия работы;
прогнозы объема работ на перспективу и их доведение до исполни-'
телей. |
Наряду с ними существует еще три общих <экономических!
правила> мотивирования. Первое: размер премий как одного иа;
наиболее распространенных средств мотивирования не должен^
быть менее 30% заработной платы. В противном случае она|
становится <неразличимой> и утрачивает свою стимулирующую!
роль. Второе: эффективность экономических методов резко воз-|
растает при их сочетании с иными -прежде всего, социально-1
психологическими методами мотивирования. Например, та же.|
премия, просто начисленная дополнительно к заработной плате |
и выдаваемая индивидуально, будет несопоставимо м^-нее эффек-
тивной по сравнению с публичной процедурой ее вручения,
скажем, в торжественной обстановке - <на глазах>, у всего кол-
лектива. Тре^пье: следует избегать ошибки <слишком далеких
материальных выгод>. Например, метод отчислений в пенсион-
ный фонд практически не оказывает влияния на текущую моти-
вацию. Как отмечает К. Киллен, <...трудно убедить человека
напряженно работать сегодня, обещая ему значительную сумму
через 30 или 40 лет> [34].
Целевой метод базируется на двух важных психологических
закономерностях. Во-первых, придание целям четкой и ясной.
формы само по себе приводит к повышению мотивации. В пси-
9.3. ОСНОВНЫЕ 1 ЮДХОДЫ К РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ МОТИВИРОВАНИЯ
153
хологии наличие субъективно принятой цели рассматривается в
качестве самостоятельного и важного мотиватора поведения.
Такие - субъективно принимаемые в качестве обоснованных,
перспективных и личностно значимых - цели обозначаются по-
нятт ем квазипотребности. Во-вторых, большей мотивирующей
силой обладают обычно более трудные цели, нежели легко до-
стижимые. Психологическим механизмом, объясняющим этот
феномен, является то, что трудная цель рассматривается челове-
ком как <вызов его способностям>, убежденность в возможности
ее достижения и повышает самооценку им своих возможностей
и собственной значимости. В связи со сказанным в практике
управления сформулирован ряд характеристик, которым долж-
ны удовлетворять цели, формулируемые руководством перед ис-
полнителями [по 40]: 1, Цели должны быть измеримыми. 2. Ре-
зультаты работы должны быть обозначенными. 3. Цели должны
включать точные сроки. 4. Они должны быть мобилизующи-
ми, но достижимыми. 5. Они должны концентрировать внима-
ние на возможности роста производительности труда. 6. Они
должны предусматривать потенциальные стимулы для тех. кто
должен достичь цели. 7. Они должны пользоваться поддержкой
организации. 8. Они должны быть контролируемыми. 9. Долж-
ны быть лица, ответственные за цели. 10. Цели должны подда-
ваться оценке; результаты их достижения должны быть ясны.
11. Необходимо иметь процедуру ранжирования и (или) отбора
целей и задач, под которые следует выделять ресурсы1.
Метод проектирования и перепроектирования работ (<обо-
гащение труда>). Проектирование работ предполагает формаль-
ную и неформальную организацию трудовых заданий, учитываю-
щую их содержание, а также особенности межличностных отно-
шений с таким расчетом, чтобы они удовлетворяли основным
параметрам мотивации работника. Цель перепроектирования
работы также состоит в повышении мотивации путем измене-
ния и совершенствования уже существующей ее организации.
Как впервые было показано Д. Хакменом и Г. Олдхэмом, оно
позитивно меняет общее отношение человека к своей работе,
открывает возможность улучшения структуры организации, су-
' Ряд других требований к формулировке целей был рассмотрен в гл. 4; кроме того;
в ''л. 24 представлены и дополнительные правила, вытекающие из специфики партисипа-
гивных методов управления.
154
ГЛАВА 9. ФУНКЦИЯ МОТИВИРОВАНИЯ
щественно повышает мотивацию и, следовательно, эффекгию
труда [150]. Одним из главных правил перепроектирования )
ется привлечение работника к участию в планировании раб
Данный метод имеет в своей основе психологические законе
ности обогащения (<расширения>) труда. Как уже отмеча
суть обогащения состоит в таком изменении организации и ее
жания работы, которое позволяло бы включить в нее по/
набор не только факторов гигиены, но и в особенности фактов
мотиваторов. <Богатой> в мотивационном отношении работе п
сущи следующие основные черты: 1. Ответственность: рабоп
отвечает за результативность. 2. Достижения: работник считает,
он выполняет важную работу. 3. Контроль над ресурсами: раГ
предполагает контроль исполнителя над расходованием ресур
4. Обратная связь: наличие своевременной информации о резул
тах работы. 5. Профессиональный рост: возможность повыше
уровня квалификации. 6. Условия труда: возможность конт]
работника над условиями труда. Другим вариантом <обогащеи
является концепция <характеристик работы> Д. Хакмэна и Г. Олд-1
хэма, согласно который высококвалифицированным может быть
лишь труд, обладающий следующим набором особенностей: разно">
образие, законченность, значимость, самостоятельность, психологи-
ческий комфорт, возможность личностного и профессионального
роста, отсутствие антимотиваторов.
Метод вовлечения работников основан на идее возможно'
более полного привлечения исполнителей к самому процессу
организации его труда и управления им. Исполнитель перестает!
быть при этом только пассивным объектом управленческих воз-;
действий и становится активным участником - субъектом уп-^
равления. В результате раскрепощается активность (в том'
числе - и творческая) и инициативность, повышается мотива-
ция и ответственность. В этом случае имеет место явление,!
называемое в психологии феноменом <размораживания потен-|
циала субъекта труда>. Как было отмечено в гл. 1, именно!
данный метод, являясь наиболее современным (и потому -1
пока еще менее распространенным, нежели другие), наиболее^
перспективен и действен. Ему, по общему мнению, принадлежит
будущее1. ,
' Яркий пример его большой эффективности - лидирующее положение японского-|
менеджмента, общей идеологией которого является именно этот подход.
9.3. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ МОТИВИРОВАНИЯ
155
В процедурном плане этот метод требует соблюдения следую-
щих условий:
предоставление работнику права голоса при решении проблем;
консультации, поиск согласия;
о^ласие с окончательным решением;
целенаправленные, систематизированные попытки выявить и
использовать индивидуальную и коллективную мудрость;
совместное принятие решения;
действенное делегирование прав;
совместное выявление проблем и определение соответствую-
щих действий;
возможность создать надлежащие условия и установки;
наличие механизма для улучшения сотрудничества и админи-
страции.
Действенность партисипативного метода, заставляющая все
чаще использовать его в современном менеджменте, объясняется
не только мотивационными, но и многими психологическими при-
чинами. Отметим главные из них. При его использовании возра-
стает профессиональная зрелость работников, их способность и
готовность к труду. Происходит децентрализация управления и
начинают проявляться присущие ей преимущества. Возрастает кол-
лективная ответственность за счет оптимального соделегирования и
распределения полномочий. Возрастает <средний уровень интеллек-
та исполнения> в связи с <размораживанием> творческой инициа-
тивы. Улучшаются коммуникации в организациях, и поэтому оп-
тимизируется общий климат в них, что, в свою очередь, само по
себе является важным источником роста производительности
труда. При этом надо учитывать и еще одну закономерность. Все
указанные причины непосредапвенно воздействуют на улучшение
деятельности организаций. Однако они содействуют и повышению
мотивации исполнителей, а она, в свою очередь, опять-таки имеет
своим следствием рост производительности. Таким образом, ука-
занные причины действуют и косвенно - через мотивацию1.
Второй основной подход к реализации функции мотивирова-
ния обозначается как адаппшгрлонно-организа^ионный. Он, од-
' Одной из распространенных организационных форм данного метода являются, как
известно, <кружки качества>. Они, как и другие партисипативные методы в целом, дают
чысокие результаты. Например, на одного работающего японца приходится в среднем
20 рационализаторских предложений в год, а на одного российского работника - 0,05;
или иначе: 1 японец делает в год 20 предложений, а 20 россиян - одно [89].
156
ГЛАВА 9. ФУНКЦИЯ МОТИВИРОВАНИЯ
нако, лишь условно может быть отделен от рассмотрение
выше, поскольку во многом использует те же самые методы;!
принципы создания мотивации. Специфика адаптационно-ор
низационного подхода состоит лишь в том, что система моги;
рующих воздействий как бы распределяется по основным фа;
трудовой деятельности - начиная от приема на работу и с
занной с этим профессиональной адаптацией и кончая заверг
ющими этапами профессиональной карьеры. Данный подз
предписывает следующие основные мотивирующие средства
правила.
' Во-первых, фактором огромного мотивирующего значени
имеющим долгосрочное действие, является первое впечатлест
работника об организации в момент приема на работу. &
последующие дни забудутся, но первый -- никогда и ни у ког
Поэтому общим является правило, согласно которому в целл
обеспечения высокой и стабильной мотивации необходимо соо
ветствующим образом организовать первые дни и даже час
пребывания работника в организации. Формы обеспечения этоп
многообразны и зависят от типа организаций. Не менее важнс
однако, чтобы эти мероприятия не носили характер <компаней
щины> и соблюдались хотя бы в наиболее <острый> перис
первичной профессиональной и социальной адаптации. Поэтов
вторая группа методов обеспечения и сохранения высокой моп
вации соотносится именно с этапом первичной адаптщш
Это - предоставление щадящего режима работы, более мягки
критерии оценки, институт опеки и наставничества и др. Третий
аспект мотивирующих воздействий связан с четкой и определен
ной характеристикой перспектив работника, включаемого в ор
ганизацию, - профессиональных, социальных, статусных, карье'
ровых. Мало что мотивирует так же сильно, как <наличие пер
спективы> в работе; наоборот, бесперспективная работа высту-
пает сильнейшим антимотиватором. -,
Следующий (четвертый) аспект оптимизации мотивирующей
функции соотносится со зрелыми стадиями профессионально^
карьеры, с достижением высокого уровня профессиональной
компетентности. Здесь на первый план должна выходить вся
система уже рассмотренных партисипативных методов обеспече-
ния мотивации. Еще одним средством мотивирования, преду-
сматриваемым данным подходом, является обеспечение <элас-|
тичности рабочего времени>. В психологических исследована-
9.3. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ МОТИВИРОВАНИЯ
157
доказано, что предоставление работнику частичного права само-
му планировать свое рабочее время, распоряжаться им в зави-
симости от его индивидуальных особенностей и жизненных си-
туаций является сильным мотиватором трудовой деятельности1.
Наконец, в организационно-адаптационном подходе большая
роль отводится уже отмечавшемуся методу <информирования о
результатах работы>. Доказано, что потребность в информации о
качестве работы является самостоятельным стимулом для ее осу-
ществления. С информированием связана практика <недирек-
тивных консультаций>. Ее цель - устранение негативных пос-
ледствий от отрицательных результатов работы, не оправдавших-
ся мотивов, желаний, устремлений и возникающего в силу этого
состояния фрустрации2. Причем часто ее осуществляют не спе-
циалисты-психологи (хотя это является предпочтительным), а
сами руководители. Их <умение выслушать> подчиненных очень
ценно, так как <возможность выговориться часто позволяет
яснее увидеть и оценить ситуацию. Ибо многие люди начинают
думать тогда, когда они говорят> [132]. Недирективная консуль-
тация является, таким образом, доброжелательным выслушива-
нием подчиненного, который оказался в состоянии фрустрации
или сильного эмоционального напряжения.
Фрустрационные состояния выступают в роли <антимотива-
торов> - негативных факторов работы и составляют одну из их
категорий.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92