Она яв-
ляется как бы <зеркальной> по отношению к <иллюзии квазире-
гулярности> и состоит в следующем. Если человек имеет дело с
заведомо случайными событиями, то и его ответы на эти собы-
тия также должны быть случайными, разнородными, а любая
однородность реакций рассматривается как ошибка. Например,
существует следующий известный эксперимент, иллюстрирую-
щий эту закономерность. Если сказать испытуемому, что монета
при подбрасывании восемь раз подряд упала <решкой> и спро-
сить, каков будет исход десятого подбрасывания, то почти 100%
людей говорят, что выпадет <орел>. Хотя объективно и в этом
случае его вероятность будет 50%. Все эти эффекты и феномены
оказывают определенное, а в ряде случаев - ощутимое негатив-
ное влияние на процессы переработки информации в ходе под-
готовки и принятия решения.
Помимо указанных, в процессах индивидуального выбора
проявляются и иные - более сложные и комплексные психоло-
гические феномены. Они связаны не только с особенностями
<информационных процессов>, но и со сферой личностных осо-
бенностей человека. Наиболее известны и значимы для описания
управленческих решений следующие из них.
Во-первых, это эффект <реактивного сопротивления в выбо-
ре> Дж. Брема [121]. Он состоит в том, что любое внешнее
20.4. ФЕНОМЕНОЛОГИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
403
давление, проявляющееся в ограничении свободы действий и
выбора или даже в их запрете, порождает сильную ответную
реакцию со стороны субъекта, выражающуюся в стремлении
осуществить именно те действия и принять ту альтернативу, на
кот-<рые накладывается ограничение или запрет'. И наоборот,
если человеку <усиленно рекомендовать> выбрать какую-либо
альтернативу, осуществить то или иное действие, будет возни-
кать реактивное сопротивление не делать именно этого.
Частным, но очень интересным и важным именно для управ-
ленческой деятельности случаем этого явления выступает следую-
щая его разновидность. Под влиянием введения в процесс реше-
ния новой, дополнительной альтернативы <со стороньр> резко
увеличивается привлекательность уже имевшихся до этого аль-
тернатив. Выбор как бы <оберегает себя>, <сопротивляется> на-
вязыванию дополнительных альтернатив за счет того, что увели-
чивается привлекательность альтернатив, уже имеющихся у субъ-
екта решения. Нетрудно видеть, что основной причиной <реак-
тивного сопротивления> является субъективная тенденция к
сильной негативной реакции личности на любое ограничение
свободы её действий. Оно вызывает обратный эффект, а знание
этой особенности может и должно использоваться руководите-
лем в качестве механизма управления другими.
Во-вторых, в данном контексте следует еще раз отметить уже
рассмотренный в гл. 16 эффект <обратного мышления> (феномен
фишхоффа). Это явление состоит в следующем. Люди считают,
будто в прошлом им наиболее правдоподобным казалось то, что
позднее в действительности произошло. <Я знал, что это случит-
ся> - типичная реакция человека на те или иные события. Дан-
ное явление достаточно сильно искажает реалистическую оценку
ситуации, но в еще большей мере сказывается на формировании
адекватного прошлого опыта, создавая иллюзию непогрешимости
собственного мнения. Однако через него субъект повышает и свою
самооценку как <мудрого и прозорливого человека>, а также меру
своей уверенности в прогнозах на будущее. Это и является психо-
логической причиной существования данного феномена. Он в мак-
симальной степени характерен именно для руководителя, посколь-
ку требования сохранить и повысить свой статус, поднять автори-
( Справедливости ради надо отметить, что суть этой теории давно отражена в
<народной психологии> в краткой формуле <запретный плод сладок>.
26*
404
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
тет мало совместимы с признанием ошибок в прогнозировании
тех событий, которые действительно произошли. <Я вас преду-
преждал, что так и будет> - типичная форма реакции руково-
дителя на непредвиденные события, которые никто (в том числе
и он сам) вовсе не предвидел. Тем самым укрепляется и собст-
венный статус, и перекладывается ответственность, <вина> за
случившееся на подчиненных.
В-третьих, к индивидуально обусловленным феноменам следу-
ет отнести и уже описанные выше феномен Ф. Ирвина [155], и
явление <асимметрии добровольного и навязанного выбора>
М. Старра [194].
Еще более отчетливо в процессах ПУР проявляются те фено-
мены и закономерности, которые характеризуют их как колле-
гиальные, вырабатывающиеся в условиях межличностного взаи-
модействия.
Наиболее известен среди них феномен <позитивного сдвига
риска> (пзку зсЫЙ-) Р. Стоунера [198]. Он состоит в большей
рискованности групповых решений по сравнению с индивидуаль-
ными. Открытие этого феномена, по существу, положило начало
изучению специфики групповых решений по сравнению с индиви-
дуальными, а его популярность и многочисленность посвященных
ему работ связаны с тем, что он оказался достаточно неожидан-
ным, в том числе и для самого Р. Стоунера. Он противоречил
априорным ожиданиям, согласно которым значительно логичнее
допустить большую осторожность, взвешенность и меньший риск
групповых решений по сравнению с индивидуальными. Существует
несколько объяснений этого феномена. Первое сводится к тому,
что в условиях группового решения имеет место так называемая
диффузия ответственности, при которой общая ответственность
за результат распределяется между членами группы и тем самым
для каждого из них она становится заведомо меньшей, что и
побуждает их принимать более рискованные варианты. Второе
базируется на положении о том, что риск сам по себе имеет
положительную ценность и, следовательно, рискованное поведение
выше оценивается окружающими. Любой член группы желает,
чтобы его оценка другими была возможно более высокой. Поэтому
именно в группе он начинает проявлять рискованное поведение в
большей мере. В итоге члены группы как бы начинают соревно-
ваться по принципу <кто рискованнее>, что прямо сказывается и
на величине риска общегруппового решения.
20.4. ФЕНОМЕНОЛОГИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
405
Впоследствии Р. Кларк сделал важное уточнение этого эффек-
та. Он показал, что группа принимает не более рискованное
решение, чем любой из ее членов, а идет на уровень риска,
предлагаемый самым рискованным ее членом (естественно, что
этсп .уровень всегда выше среднегруппового). Последнее обозна-
чается как <эффект потолка> [126].
Изучение эффектов Р. Стоунера и Р. Кларка непосредственно
в управленческой деятельности выявило их важную особенность,
отчетливо проявляющуюся именно в естественных условиях про-
фессиональной деятельности руководителя. Оно получило .назва-
ние эффект поляризации риска> и состоит в следующем [33].
В коллегиально вырабатываемых управленческих решениях имеет
место разнонаправленное изменение уровня рискованности ин-
дивидуальных решений. Рядовые члены группы, как правило,
действительно проявляют тенденцию к положительной динамике
риска (максимизируют его). Однако руководитель группы, на
которого, в конечном итоге, возложена ответственность за ре-
зультаты решения, проявляет тенденцию к отрицательной дина-
мике уровня риска (минимизирует его). Иначе говоря, <знак>
динамики риска определяется иерархическим статусом субъекта
в группе: он различен для руководителя и для подчиненных.
Одно из наиболее значительных открытий, сделанных при
исследовании феноменологии групповых решений, принадлежит
Д. Янису, установившему <феномен Сгоир^Ыпк> [157]. Это -
труднопереводимый неологозим, который с наибольшим прибли-
жением к оригиналу может быть проинтерпретирован как
<деформированное мышление индивидов, полностью включен-
ных в группу при выработке ими решений>. Его содержание
описывается совокупностью следующих <симптомов> (термин
Д. Яниса); 1. Иллюзия неуязвимости, разделяемая большинст-
вом или всеми членами группы, следствием чего является излиш-
ний оптимизм и тяга к чрезмерному риску. 2. Коллективное
стремление дать рациональное объяснение принимаемому реше-
нию, дабы отбросить любые возможные возражения. 3. Безус-
ловная вера в исповедуемые группой принципы поведения, по-
буждающая ее членов игнорировать моральные последствия при-
нимаемых решений. 4. Стереотипный взгляд на соперников
(другие группы) как на людей, обладающих слишком многими
негативными чертами, чтобы вступать с ними в какие-либо
переговоры, или как на очень слабых и глупых, чтобы удержать-
406
ГЛАВА 20 ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
ся от соблазна препятствовать достижению ими своих целей.
5. Открытое давление на членов группы, выдвигающих аргумен-
ты против групповых стереотипов. 6. Самоцензура членов груп-
пы, их готовность минимизировать собственные сомнения и
контраргументы, касающиеся групповых решений. 7. Иллюзия
единодушия относительно оценок и мнений, согласующихся с
точки зрения большинства. 8. Появление самозваных охраните-
лей <группового духа> - индивидуумов, которые защищают
группу от неблагоприятной информации, способной нарушить
испытываемое членами группы чувство удовлетворенности от
принимаемых решений.
Важным аспектом исследования феноменологии процессов
межличностных решений является изучение влияния групповой
дискуссии на процесс и результаты решения. Особую роль в
этом плане играет установление двух значимых феноменов -
явлений <схождения>, т.е. сближения и унификации мнений,
оценок, позиций членов группы в ходе дискуссии, а также сим-
метричного ему явления <расхождения> - поляризации. мнений,
оценок, позиций.
В ходе групповой дискуссии развертывается также процесс
ролевой дифференциации. В этом процессе, а также в связанном
с ним распределении и возложении ответственности возникает
явление <ролевой фасилитации>. Оно состоит в том, что само
принятие индивидом определенной социальной роли как бы
снимает с него часть ответственности за свои действия и реше-
ния в целом. В основе данного явления лежит то, что какая-либо
социальная роль не только принимается субъектом, но и делеги-
руется ему группой, что и переносит большую часть ответствен-
ности с него на группу. Это снижение оказывает, в свою оче-
редь, облегчающее (<фасилитирующее>) влияние на процессы
принятия решения.
Имеет место и еще один групповой феномен - феномен
<выученного диссонанса>. Его механизм состоит в следующем.
Поскольку каждый член группы уже в ходе решения (а в груп-
пах с большим опытом совместной деятельности - еще и до
решения) осознает невозможность реализации в нем всех или
даже большей части своих индивидуальных предпочтений, то он
как бы заранее предвидит будущий диссонанс итогового реше-
ния со своими интересами. Эта установка в дальнейшем закреп-
ляется (<выучивается>), что приводит к заметному снижению
20.4. ФЕНОМЕНОЛОГИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
407
активности субъекта в ходе выработки решения и его принятии.
<Выученный диссонанс> может приводить к возникновению и
другого феномена групповых решений - феномена <асиммет-
рии в оценке адекватности собственных и чужих аргументов>.
Он состоит в переоценке адекватности, обоснованности и цен-
ности собственных аргументов и недооценке правомерности и
значимости аргументов других членов группы.
В групповых, в том числе и в коллегиальных управленческих
решениях, имеет место <эффект объема> (яге-ейес^). Он со-
стоит в том, что слишком малые и слишком большие по объему
группы, как правило, характеризуются меньшей эффективностью
принятия решения, нежели группы некоторого оптимального
объема. Величина этого оптимума вариативна, но обычно лежит
в границах от 4 до 8 человек [55]. Таким образом, связь эффек-
тивности решений с числом лиц, участвующих в них, является
нелинейной и имеет характер закономерности <типа оптимума>.
Наряду с этим для групповых решений установлен и <эф-
фект состава> (аззетЫу-ейес^). Известно, что группы, выраба-
тывающие решения, могут быть более или менее однородными
по различным параметрам - например, по возрасту, полу, про-
фессиональному опыту, образовательному и культурному уровню,
иерархическому статусу и пр. Совокупность этих различий описы-
вается как <гомогенность - гетерогенность группы>. Суть данного
феномена заключается в том, что максимально гомогенные и мак-
симально гетерогенные группы вырабатывают обычно менее эф-
фективные решения, чем группы с оптимальной, т.е. средней
степенью однородности [55]. Качество решений снижается в от-
четливо гетерогенных - из-за трудностей совместимости их чле-
нов, различий их позиций, установок [145]. Но и в максимально
гомогенных группах возникает тот же эффект, но по другим при-
чинам. В этом случае на решения отрицательно влияет уже само
по себе подобие, сходство позиций, взглядов, личностных качеств
членов группы. Субъективная основа решений становится однооб-
разной, а <информационный фонд> группы также утрачивает необ-
ходимое разнообразие. Все это негативно влияет на продуктивность
решений. Кроме того, именно гомогенность группы является
предпосылкой и для возникновения явления ОгоирЙипк, а
также для феномена <корпоративной замкнутости> [204].
В связи с эффектами объема и состава возникает наиболее
важный и общий вопрос - о сравнительных достоинствах и
408
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
недостатках индивидуальных и групповых решений, о сравни-
тельной мере их эффективности. Доказано, что групповые решения
в целом характеризуются большей эффективностью и надежно-
стью; они, однако, требуют и больших временных затрат на свою
реализацию;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92