Или вы пришли к необходимости использования при отборе психологических тестов. Или высокая текучесть кадров навела вас на мысль провести опрос персонала, чтобы понять, чем люди недовольны… Все это — затраты относительно небольшие, но вы увидите, как будет сопротивляться руководство, когда вы скромно попросите на это денег! Лучше уж сразу завести расходную бюджетную статью.
Понятно, что в итоге ваш бюджет должен выглядеть не как блок-схема, а как стандартная таблица. Какая? Обратитесь за помощью к вашим экономистам, они умеют это делать (правда, сомневаюсь, что им раньше приходилось заниматься бюджетами конкретно управления трудовыми ресурсами). Очень хорошо, если в этой таблице результаты будут приведены в форме процентов как от общих затрат на УТР, так и от затрат всего предприятия. Очень показательно.
Что в результате?
Разработав и утвердив бюджет, вы берете на себя ответственность (а значит, и приобретаете право) контролировать его.
Теперь открытие новых вакансий, повышение кому-то зарплаты или введение социального пакета должны происходить в рамках бюджета. То есть не хаотично, а планомерно. Иными словами, предприятие научится считать затраты, на трудовые ресурсы, а в дальнейшем — и сопоставлять затраты с полученной прибылью. Да здравствует целевая функция управления!
Для начала в качестве упражнения рекомендую составить бюджет за истекший год задним числом. А перспективу уже выверять в соответствии с бизнес-планами предприятия.

***
Глава получилась большая и несколько сумбурная. Поэтому в конце хочется привести краткое резюме.
? Управление трудовыми ресурсами, как и любой менеджмент, требует четкого определения субъекта, объекта, средств и целевых функций управления.
? Целевая функция УТР как центра затрат — максимальная отдача (результативность) трудовых ресурсов компании при минимальных затратах на их приобретение и использование.
? Средствами управления могут быть властные полномочия, приданные должностью, делегированные вышестоящей инстанцией или «самореализующимися» процедурами менеджмента, возникающие из добровольного сотрудничества или авторитета. Но наиболее действенным инструментом в условиях современного менеджмента является ресурсное и бюджетное управление.
? Если вы хотите приобрести реальные рычаги управления трудовыми ресурсами, четко разграничить свои и чужие полномочия в управлении, наконец — приобрести в эшелонах власти авторитет и понимание вашей значимости — разработайте бюджет управления трудовыми ресурсами.
КАК ДРУЖИТЬ С СОСЕДЯМИ, ИЛИ ЦЕНТР ПРИНЯТИЯ КАДРОВЫХ РЕШЕНИЙ
Оказывайте влияние на тех, кто оказывает влияние на других.
Менеджерская народная мудрость

Глава, в которой развивается тезис о менеджменте как работе чужими руками
Естественно, все 13 задач управления трудовыми ресурсами одному человеку не под силу. Даже и не одному, а нескольким. Кроме того, как вы уже имели возможность заметить, дело управления трудовыми ресурсами — не только ваша забота. В нем активно и неизбежно участвует еще целый ряд персонажей.
Как участвуют? В управлении участие подразумевает одно из трех.
? Предоставление информации для принятия решений.
? Само принятие управленческих решений (собственно, это и есть вершина менеджмента).
? Содействие в реализации, воплощении принятых решений в жизнь.
Все остальное — не участие в управлении, а путание под ногами у тех, кто реально управляет. К сожалению, довольно частая позиция в любой организации…
Учитывая особую важность принятия управленческих решений, несколько слов об этом процессе. Для начала — хороший менеджерский анекдот «в тему».
Американский менеджер, три года без отпуска, наконец решил отдохнуть. Как в детстве, уехал на ферму. Через пару дней ему стало так скучно, что он попросил фермера найти ему какую-нибудь работу.
Фермер попросил его очистить коровник. Через пару часов — все, работа готова. Тогда фермер дал менеджеру более сложное задание — отрубить головы 500 цыплятам. К концу дня все было сделано.
На следующее утро фермер пожалел менеджера и дал ему легкую работенку: рассортировать мешок картошки на три ящика — на мелкую, среднюю и крупную. Подходит вечер, смотрит фермер, сидит гость перед полным мешком, а ящики — пустые.
Тогда фермер поинтересовался у менеджера: «Слушай, как же так, ты так быстро делаешь такую тяжелую работу, а с такой ерундой справиться не можешь?»
Ответ менеджера достоин занесения во все учебники: «Слушай, я на работе только и делаю, что разгребаю чужое дерьмо и рублю головы, а ты хочешь, чтобы я принимал решения!»
Что же такого сложного в этих самых управленческих решениях? Две вещи.
? Ответственность. Кто решил, тот и берет ее на себя. В случае провала (зачастую весьма дорогого) он и отвечает. Именно поэтому менеджеры так любят переваливать решения друг на друга, а еще лучше — передавать снизу вверх.
? Неопределенность. Как правило, в бизнесе приходится принимать решения в условиях недостаточной или недостоверной информации.
Поэтому, как правило, решения принимаются коллегиально. Такой менеджерский «мозговой трест» называется центром принятия решений. Но на самом деле ответственность все равно всегда на одном человеке…
Так вот, кто же еще, кроме вас, входит в центр принятия решений по управлению трудовыми ресурсами? Несколько персонажей, все — не последние люди в организации.
Первый из них, само собой, генеральный директор. Начать с того, что он (или она), как первое лицо компании, определяет кадровую политику (что это такое, мы расскажем отдельно). Естественно, без него не обходятся такие ключевые вопросы, как штатное расписание, кадровый план, размеры вознаграждения. Он участвует в отборе кандидатов, по крайней мере, на ключевые посты. Естественно, он же нередко инициирует увольнения, утверждает служебные перемещения и повышения… Словом, легче назвать, в каких задачах управления трудовыми ресурсами генеральный не участвует, чем наоборот.
Далее — руководители высшего и среднего звена, те, у кого есть подчиненные. Если есть — значит, есть и трудовые ресурсы, и есть, чем управлять.
Они, само собой, участвуют в разработках планов кадрового комплектования; собственно, они и есть основные «заказчики» этой работы. Чрезвычайно важна их роль в определении требований к кандидатам, потому что зачастую лишь они (в силу специфики занятий) знают, чего, собственно, требовать. Откуда вам знать, что должен и что не должен уметь, например, менеджер по внешнеэкономической деятельности? Отсюда же автоматически — их роль в оценке кандидатов.
Здесь, кстати, узловой вопрос вашего взаимодействия с линейным менеджментом. Да, эти люди обычно знают, какой работы и на каком уровне требовать от подчиненных. Но вот как это перевести на язык профессионального отбора, то есть в термины образования, опыта, деловых и личных качеств? Обычно — это задача вашего с ними коллективного разума.
Управленцы среднего звена инициируют (или, по крайней мере, должны инициировать) перемещения сотрудников и их карьерный рост. По моим наблюдениям, они, к сожалению, иногда, наоборот, тормозят его, дабы не вырастить самим себе конкурентов. И это — тоже ваша проблема. Они же могут более или менее внятно объяснить, какое повышение квалификации их сотрудникам необходимо.
Наконец, именно они — главные проводники организационной культуры, идеологии, ценностей. Они же олицетворяют в глазах рядовых сотрудников саму организацию. До высокого начальства далеко, его, может, и увидишь раз в год. А свой собственный руководитель — вот он, под боком.
Поэтому один из главных факторов, определяющих удовлетворенность трудом и отношение сотрудника к предприятию, — это мнение о непосредственном руководителе.
Отсюда же, естественно, доминирующая роль руководителей в трудовых спорах, которые на их уровне обычно и возникают. Они — ваш главный клиент как внутреннего консультанта компании. Они придут к вам с вопросами: куда девать Сидорова, можно ли повысить зарплату Иванову и как помирить Мишкину и Машкину, дрязги которых раскололи отдел на две враждующие группировки.
В действительности это не столько вопросы, сколько надежда на то, что вы переложите решение конфликта на свои плечи.
Именно отношения с руководителями, особенно «первой линии», в значительной мере определяют ваши профессиональные успехи или неудачи на поприще управляющего трудовыми ресурсами. Если вас по той или иной причине невзлюбят, скорее всего, в таком окружении вы просто не сможете работать.
Особенно неприятно, если вы приходите в компанию, где ваш предшественник оставил о себе не лучшие воспоминания. Вспомните из предыдущей главы: большинство руководителей среднего звена просто не понимают, зачем вы нужны в организации!
Ваши взаимоотношения с руководителями среднего звена напоминают те, которые складываются между двумя людьми на необитаемом острове, у одного из которых есть спички, а у другого — коробок. Сумеете нормально договариваться — вместе будете греться у костра. Не выйдет — каждый замерзнет.
К сожалению, люди таковы, что зачастую предпочитают мерзнуть…
Выход — продемонстрировать руководителям среднего звена, что вы с ними — на одной стороне. Что вы не собираетесь мешать им, а, наоборот, готовы помогать в решении их проблем, которых всегда — выше крыши. Что вы в случае возникновения противоречий не собираетесь конфликтовать, не побежите жаловаться наверх, а постараетесь завязать диалог и достичь разумного компромисса. Все это надо сделать, как только вы пришли в компанию. Поэтому очень удачный дебют для вас на новом месте — встретиться по возможности со всеми руководителями среднего звена (конечно, с каждым по отдельности) и расспросить про их заботы и проблемы. Заодно и в курс дел быстро войдете. И еще одно: никогда не проводите в жизнь кадровых решений, не посоветовавшись предварительно с теми руководителями, которых они напрямую касаются, хотя бы для виду. Иначе наживете себе врагов легко, быстро, а главное — надолго. Уверяю: они всегда найдут, чем грамотно ответить.
Еще один особо важный для нас персонаж — тот, кто распоряжается в компании деньгами. В одних случаях это сам генеральный. В других — финансовый директор или главный бухгалтер.
Аксиома: денег всегда мало. Если средства ассигнуются на одни расходные статьи, значит, только за счет других. А «ваши» расходы, то есть все, что относится к персоналу, в чем мы убедимся чуть позже, — одна из самых крупных статей затрат предприятия. Следовательно, любые решения по изменению (обычно в сторону увеличения) уровня оплаты труда, премирования, социального пакета и т. п. — это заметный удар по карману фирмы.
Вас же финансовые рамки ставят в особенно неудобное положение. Предположим: тарифная сетка компании не предусматривает для секретаря зарплаты выше 300 долларов. У вас работают четыре секретарши, все — не первый год, и все достигли этого «потолка». Им, конечно, мало, но ладно. Ворчат, но остаются на работе: прикипели душой к организации. А рынок труда тем временем «ушел вверх», и найти работника требуемой квалификации на эту зарплату уже немыслимо. Тем более вы же не станете брать нового человека сразу на верхний уровень зарплаты?
Время идет, секретаршу вы найти не можете, все недовольны. Вы ставите вопрос о том, чтобы приподнять планку хотя бы до 350 долларов, потому что на меньшие деньги можно найти только неопытную девчонку с сомнительным образованием. Из серии: «Иван Иваныч, что делать, у меня ксерокс дискету зажевал! » Ладно, так и быть, вам разрешают. А что делать с остальными? Они что — хуже новенькой?! Значит, поднимать зарплату надо всем, а это в сумме — еще одна ставка секретарши.
Мораль: без четкого взаимодействия с лицом, распоряжающимся деньгами, вам не обойтись. Здесь у меня есть два хороших совета:
— покажите, что вы способны не только тратить, но и экономить. Этим вы добьетесь уважения;
— научитесь составлять бюджет управления трудовыми ресурсами и введите его в систему бюджетов предприятия.
Ваше взаимодействие со следующим должностным лицом — юристом (юрисконсультом предприятия, руководителем юридического отдела) проще и понятнее, чем с предыдущими. Если вы сами не имеете специальной подготовки в области трудового права или не содержите такого специалиста в штате кадрового аппарата (а сейчас такие должности часто предусматриваются в особо крупных компаниях), вам волей-неволей придется обращаться в юридическую службу предприятия.
У нас в стране вообще с законом плохо, с его исполнением — хуже некуда, а трудового законодательства это касается «в кубе». КЗОТы — прямо как немое и звуковое кино у Ильфа и Петрова: не поймешь, то ли старый, то ли новый, да и вообще — чем они отличаются? Одни специалисты говорят — всем, другие (как водится) — ничем. В любом случае, ни один из них внятно не работает.
Но такое безобразие вряд ли будет долго продолжаться.
Ведь нормальное законодательное и нормативное обеспечение отношений работодателей и работников — основа любого развитого общества. И мы к тому явно идем, пусть и медленно.
Еще не так давно коммерческие организации были склонны чихать на КЗОТ с высокой колокольни. Их куда больше интересовало то же налоговое законодательство, хотя и на него, прямо скажем, не молились (да и сейчас не очень молятся). Причина понятна: хороших высокооплачиваемых рабочих мест — дефицит, не нравится тебе в нашей фирме — пойди поищи другую. Тебя обидели? Закон нарушили? Ну иди жалуйся в суд, а мы посмотрим (ха-ха).
Теперь рынок труда изменился: работодателя понимают, что хорошие работники тоже на дороге не валяются, поэтому предпринимают усилия, чтобы их привлечь и удержать.
Недавно я заметил тенденцию к растолстению трудовых договоров. Раньше на них вполне хватало двух страничек, а теперь и шести мало. Причем, чем солиднее организация, тем пухлее договоры.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46