Остальные варианты оставляю на ваше рассмотрение.
Теперь — короткий пример, поясняющий все выше сказанное.
Директор компании «Через тернии — к звездам» был очень недоволен коммуникативными способностями своего менеджмента. И был прав, ибо до 80% работы менеджера — это деловые коммуникации: с выше— и нижестоящими, внутренними и внешними партнерами, письменные и устные, индивидуальные и групповые… Понятно, что, если коммуникации неэффективны, компания теряет огромные деньги просто на взаимном недопонимании. Чему обычно не уделяют достаточно внимания, ибо каждый из нас чувствует себя в сфере общения, как рыба в воде. Почитайте любой приличный учебник по менеджменту — там про это написано.
Короче, руководитель службы управления персоналом получил указание организовать курс обучения менеджмента среднего звена. Далее операция развивалась так.
Для начала по личным каналам и в Интернете был проведен поиск людей, готовых оный курс организовать (внешние преподаватели). Оказалось, что их на удивление немного. Организовали тендер. Затребовали программы, со всеми тремя встретились… и остались не слишком довольны. Академизм, удаленность от реальной практики фирмы, к тому же цена от 50 до 70 долларов за академический час тоже не порадовала.
Тогда управляющий трудовыми ресурсами, благо сам психолог, даже кандидат наук, решил взять дело в свои руки, хотя ранее никогда не вел такого курса. Нашел четыре базовых учебника издания от 1970 до 2001 годов, два — на английском, два — на русском. Быстро убедился, что везде написано одно и то же, как будто списывали друг у друга (скорее всего, так оно и было). Кроме того, узнал, что за 30 лет в теории вопроса абсолютно ничего нового не создано…
Далее на основании содержания наиболее продвинутого учебника родился план, слегка подкорректированный Генеральным. Вот он.
ДЕЛОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
План учебного курса для менеджеров компании «ЧТЗ»
1. Введение
1.1. Понятие коммуникаций. Коммуникации как компонент любых человеческих действий. Влияние коммуникаций на эффективность совместной деятельности.
1.2. Особенности деловых коммуникаций. Коммуникативная эффективность в развивающейся организации. Коммуникации и организационная культура. Ресурсные затраты на коммуникации: оценка времени и денег. Стоимость коммуникативных ошибок для организации и сотрудников.
1.3. Обыденные представления («мифы») о коммуникациях и реальность. Возможности развития коммуникативной компетентности.
2. Характеристика деловых коммуникаций. Основные понятия
2.1. Бизнес-организация как информационная (коммуникативная) среда. Внутренние и внешние коммуникации.
2.2. Виды внутренних коммуникаций в фирме. Формальные и неформальные коммуникации. Значение межличностного общения в организационной среде. Вертикальные и горизонтальные, восходящие и нисходящие коммуникации. Роль обратной связи в эффективности коммуникаций.
2.3. Структура и переменные коммуникативного процесса. Характеристика основных каналов связи в фирме. Использование индивидуальных и групповых, устных и письменных коммуникаций.
2.4. Коммуникативная компетентность менеджера: главные составляющие.
3. Устные коммуникации
3.1.Структура устных коммуникаций. Вербальные и невербальные коммуникации. Роль контекста общения и установок.
3.2. Умение слушать как основа устной коммуникации. Понятие активного слушания.
3.3. Главные барьеры устной коммуникации. Приемы их идентификации и преодоления.
4. Коммуникации в группах: совещания
4.1. Совещание как технология группового принятия решений: достоинства и недостатки.
4.2. Управление совещанием. Основные обязанности руководителя совещания. Стили руководства и целесообразность их использования. Методики проведения совещаний. Роли участников совещания. «Проблемные» участники совещаний.
4.3. Подготовка и проведение совещания: необходимые стадии.
5. Письменные коммуникации
5.1. «Внутрифирменная бюрократия» как инструмент управления. Обзор деловых письменных коммуникаций. Отличия устных и письменных коммуникаций. Значение стандартов и форматов.
5.2. Основные виды деловой переписки в фирме. Служебные записки. Планы. Отчеты. Инструктивные и методические документы.
5.3. Служебные записки.
? Виды и цели служебных записок. Требования к различным видам записок.
? Планирование и составление служебных записок.
? Служебные записки негативного содержания.
5.4. Планы и отчеты.
? Значение бизнес-планирования как инструмента управления. Планирование в среднем управленческом звене. Виды планов и отчетов.
? Требования к плану и отчету. Структура и формат документов. Порядок составления плана и отчета.
? Отражение в планах и отчетах количественных и качественных показателей.
? Стандартные ошибки при составлении планов и отчетов.
5.5. Инструктивные и методические документы.
? Инструкции как инструмент управления.
? Принципы составления действенных инструкций.
? Язык инструктивных и методических документов.
? Порядок написания и апробации инструкций.
6. Коммуникации и конфликт
6.1. Природа конфликта в организации. Конструктивные и деструктивные конфликты. Польза конфликта.
6.2. Основные причины организационных конфликтов. Роль восприятия в конфликтной ситуации.
6.3.Стадии развития конфликта (конфликтный эпизод).
6.4. Управление конфликтом. Методика анализа конфликтных ситуаций.
6.5. Стили управления конфликтом.
В целом этот план мало отличается от содержания учебника: просто убрано лишнее. Если у вас есть хотя бы небольшое психологическое образование, согласитесь, что ничего особенно сложного здесь нет!
Я уже говорил выше о важности мотивации к обучению. Так вот, в данном случае ее обеспечивать не пришлось. Так как к списку участников, составленному лично Генеральным, добавилось еще столько же желающих.
Теперь главное: методика преподавания, а также способ обеспечения активности слушателей.
Каждое занятие длилось всего два академических часа непосредственно в офисе фирмы. Занятия проводились один раз в неделю (предыдущий опыт привлечения сторонних преподавателей с графиком дважды в неделю по четыре часа показал: люди не справляются, устают, особенно учитывая напряженный рабочий день).
Организатор семинара постарался основную работу взять на себя. Для этого к каждому занятию были подготовлены по пять-шесть картинок, поясняющих графически содержание каждой темы. Их раздали каждому участнику. Тем самым было сэкономлено время, которое обычно отнимается перерисовыванием с доски за преподавателем. Свои записи участники делали не в конспектах, а непосредственно на раздаточном материале.
У управляющего трудовыми ресурсами, который проводил занятия, была масса собственных примеров того, как в фирме происходят сбои из-за неправильных коммуникаций. Но дело в том, что «героями» событий были сами слушатели. Такие примеры могли вызвать скорее негативный резонанс: превратить учебный семинар в «разбор полетов», а кого-то и обидеть. Тем не менее необходимо было обеспечить фактор узнаваемости ситуаций, без которого эффективность обучения резко снижается. «Кейсы», изложенные во взятом за основу учебнике, для этого явно не подходили.
Задача была решена так. В качестве добровольных генераторов «кейсов» стали сами слушатели.
После каждой серьезной темы им предлагалось заполнить анкеты (разные для разных тем), в которых слушатели обозначали частоту своих встреч с разными конкретными случаями бизнес-коммуникаций и свою удовлетворенность тем, как данный коммуникативный канал «работает». При анализе анкет выявлялись «болевые точки», которые и служили предметом разбора для следующего семинара. Таким образом учебный семинар постепенно был превращен в «кружок качества».
Вот как это было сделано на примере одной конкретной темы (см. план).
2.2. Виды внутренних коммуникаций в фирме. Формальные и неформальные коммуникации. Значение межличностного общения в организационной среде. Вертикальные и горизонтальные, восходящие и нисходящие коммуникации. Роль обратной связи в эффективности коммуникаций.
Слушателям была представлена в раздаточном материале следующая схема, описывающая, какая информация в организации передается по восходящим, нисходящим и горизонтальным коммуникативным каналам.
Формальные коммуникационные каналы
ВОСХОДЯЩИЕ КОММУНИКАЦИИ:
? Что я сделал(а), результаты, проблемы.
? Что сделали другие (подчиненные и равные), результаты, проблемы.
? Результаты и проблемы подразделения.
? Что и как, по моему мнению, надо сделать.
? Мнение о политике и практике организации.
? Мое восприятие моих показателей работы.
НИСXОДЯЩИЕ КОММУНИКАЦИИ:
? Указания: что надо делать.
? Инструкции по выполнению работ: как надо делать.
? Информация о значении работы и ее месте в задачах организации (обоснование работы).
? Информация о процедурах и практике организации.
? Обратная связь для подчиненных (оценка работы).
? Идеологическая информация: миссия и цели компании.
ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ:
? Координация работ.
? Решение проблем.
? Разделение информации.
? Разрешение конфликтов.
После краткого обсуждения темы, которое заняло всего несколько минут (конечно же, всем, как всегда, все было понятно!), слушателям предложили заполнить другую анкету.
Для каждого из видов стандартных сообщений они должны были оценить частоту (редко, иногда, часто, постоянно) и дать свою оценку по стандартной «школьной» пятибалльной шкале.
Мои каналы коммуникации Фамилия
ВОСХОДЯЩИЕ (Я СООБЩАЮ «НАВЕРХ»)
Что я сделал(а), результаты, проблемы
Что сделали другие (подчиненные и равные), результаты, проблемы
Результаты и проблемы подразделения
Что и как, по моему мнению, надо сделать
Мнение о политике и практике организации
Мое восприятие моих показателей работы
НИСХОДЯЩИЕ 1 (Я ПОЛУЧАЮ «СВЕРХУ»)
Указания: что надо делать
Инструкции по выполнению работ: как надо делать
Информация о значении работы и ее месте в задачах организации (обоснование работы)
Информация о процедурах и практике организации
Обратная связь для подчиненных (оценка работы)
Идеологическая информация: миссия и цели компании
НИСХОДЯЩИЕ 2 (Я СООБЩАЮ «ВНИЗ»)
Указания: что надо делать
Инструкции по выполнению работ: как надо делать
Информация о значении работы и ее месте в задачах организации (обоснование работы)
Информация о процедурах и практике организации
Обратная связь для подчиненных (оценка работы)
Идеологическая информация: миссия и цели компании
ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ
Координация работ
Решение проблем
Разделение информации
Разрешение конфликтов
Вот это упражнение вызвало уже гораздо больше времени. В случае чисто теоретического усвоения материала слушателям казалось, что все ясно. А вот когда пришлось «примерять» все это на себя, вспоминать конкретные случаи, соображать, какой из них к какому виду коммуникаций относится… Это и есть настоящее преподавание управленческих навыков в самом примитивном виде: дать слушателям «поковыряться» в учебном материале на собственном опыте.
После выполнения задания ведущий задал вопрос: «А к какому, по вашему мнению, виду организационных коммуникаций относится анкета, которую вы только что заполнили?» Еще минут десять плодотворной дискуссии, на материале которой слушатели обкатали и окончательно разобрались в материале. Который до этого казался очевидным и скучным.
Это лишь пример, но я его считаю показательным. Попробуйте выполнить его сами. В качестве заключения к этой главе: не бойтесь заниматься образованием ваших сотрудников, не боги горшки обжигают! Надеюсь, мои рекомендации и примеры вам помогут.
КАК ТЯЖЕЛО РАССТАВАТЬСЯ…
Начальник подчиненному:
— Просто не представляю себе, как мы смогли бы без вас обойтись. Но мы попробуем.

Глава, в которой обсуждается такая мерзкая тема, как увольнение сотрудников, причем автор пытается убедить читателей, что все находится в их руках
Я не зря дал этой главе такое лиричное название, взятое из песни Булата Окуджавы (хотя в песне речь идет о новогодней елке, а у нас — о сотрудниках фирмы).
Вообще говоря, увольнения — самое отвратное занятие, которое ложится на плечи кадровика. А на чьи же еще?
Именно к вам придет начальник отдела, который устал от кого-то из подчиненных. И к вам же — сотрудник, которому предложили лучший вариант (а может, и нет, глядишь, он просто выдумывает, чтобы набить себе цену, кто же угадает).
Почему увольнение сотрудника вызывает проблемы? Для социалистических трудовых отношений смена места работы в большинстве случаев была делом чрезвычайным. Помню, как моя мама в начале 70-х плакала, переходя из Министерства транспортного строительства, где проработала больше десяти лет, в отраслевой институт того же ведомства, где ей предложили работу и более интересную, и поспокойнее, и лучше оплачиваемую… Тогда человек, сменивший за свою трудовую биографию больше пяти мест работы, уже считался «летуном», то есть не слишком благонадежным.
Сейчас трудно найти тридцатилетнего человека, который с начала 90-х поменял меньше трех-пяти мест работы. И это естественно, потому что организации-работодатели возникали, жили, разорялись. Появлялись другие. А наши люди были еще не слишком искушенными в рынке труда, они хотели всего-навсего, как положено, найти, где лучше.
На самом деле для условий развитой капиталистической экономики периодическая смена мест работы — не криминал, а довольно естественное состояние. Кстати, и для организаций, хотя в целом стабильность персонала считается плюсом, время от времени необходимо обновлять ряд персонажей, в силу хотя бы требований новых уровней развития (но об этом чуть позже).
Сначала, увольняя людей, я чувствовал себя чуть ли не палачом. Постепенно я выработал к таким ситуациям особое отношение, о котором и хочу поведать.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46