Можем ли мы как-то улучшить эти параметры? Если наши поставщики монополисты (мы же в России живем!), — то никак: они будут диктовать нам цены и условия. А вот если есть возможность выбора, тогда гораздо интереснее.
Пусть мы закупаем материалов на Заводе им. Сидорчу-ка на сумму 5000 долларов в месяц. Во сколько нам это обходится?
Стоимость материала + Затраты на содержание снабженца + Операционные расходы + Транспортировка.
Здесь содержание снабженца, непосредственно работающего с этим заводом, составляет: его зарплату (300 долл.) + 25% зарплаты начальника отдела снабжения (у него всего 4 подчиненных), итого — 500 долларов. На операционные расходы, то есть междугородные переговоры, факсы и командировки на завод (включая «представительские», так как материал дефицитен) — 1000 долларов. Перевозка материала — еще 500 долларов; в сумме — 7000 долларов вместо 5000.
Рентабельность нашего гипотетического снабженца (от оборота):
7000 (создаваемый им оборот) : 300 (зарплата) = 23,3 доллара на 1 доллар зарплаты.
Обратите внимание, что она вчетверо выше валовой рентабельности трудовых ресурсов по предприятию! Как здорово!
Однако постойте: ерунда какая-то получается. Если мы хотим повысить рентабельность снабженца, значит, надо увеличивать его оборот. Увеличение же оборота означает рост накладных расходов предприятия или приобретение материалов по более дорогой цене. А оно нам надо?
Ситуация в целом напоминает то, что мы ежегодно наблюдаем в ремонте дорог: он производится зимой, а не летом, потому что тарифные ставки выше.
Простая формула оценки рентабельности здесь не подходит, поскольку отдел снабжения — это типичный центр затрат. Его дело — не создавать прибыль предприятию, а грамотно тратить средства. То есть улучшать параметр «цена — качество» в закупках. Здесь мы хотим бороться за снижение затрат на приобретаемую продукцию и на процесс приобретения.
Каков же выход с отделом снабжения? В нашем примере — очень простой. С точки зрения экономики предприятия он является весьма «веским» блоком, потому что его вклад в себестоимость продукта составляет десятки процентов. С точки зрения управления трудовыми ресурсами — наоборот, так как его доля в затратах — всего 5%; как говорится, ловить нечего. Поэтому всякие фокусы с экономией затрат (например, прямо по Фредерику Тейлору: одного снабженца уволим, другому повысим зарплату и загрузку) есть не что иное как ловля блох с непредсказуемым результатом. А вдруг один за двоих не потянет!
Зато посмотрите, какие успехи нам здесь может дать более тонкое, высококачественное управление трудовыми ресурсами.
Наша вилка оклада в отделе снабжения составляет 300-400 долларов. Мы считаем, что больше снабженцы не заслуживают (политика у нас такая: средства экономим!), и рынок труда позволяет. Наши снабженцы — простые исполнители. Они способны только подавать заявки на им известные предприятия-поставщики, обеспечивать проплату и вовремя забирать материал.
Вспомним предыдущую картинку, где показана структура затрат на приобретаемый материал. На графике она будет выглядеть так:

Стоимость самого материала — в 5-10 раз больше, чем другие статьи затрат. Значит, здесь можно получить максимальный выигрыш (если рынок позволяет). Мы покупаем на вышеупомянутом заводе материал по 10 долларов за килограмм, то есть при затратах в 5000 долларов мы берем 500 кг в месяц.
Допустим, мы нашли поставщика с ценой по 8 долларов за кг. Сие означает, что мы экономим: 500 кг х 2 долл. = 1000 долл. в месяц, то есть 20% затрат. Готовы ли мы заплатить снабженцу, который умеет так покупать, не положенные 300-400, а целые 600 долларов? Наши затраты возрастут при этом на 200 долларов, а расходы сократятся на тысячу!
Другое дело, что начальник отдела заартачится, поскольку ему не понравится подчиненный с такой же зарплатой, как у него самого… Но это уже — более тонкий вопрос. Стоит ли терпеть такого начальника отдела снабжения, который годами «спит» на нескольких стандартных поставщиках, не борясь за экономию? А может, ему поставщики просто приплачивают то, что недоплачивает ваше предприятие?
Ладно, стоп. Тут мы влезли в вопросы стимулирования труда, а это — совсем другая тема. Покинем наконец отдел снабжения и переместимся в производственный цех.
Производство
С точки зрения затрат на персонал — более 30% от всего предприятия, то есть не сравнимо с 5% снабженцев. Есть где развернуться!
Ой ли?
В современной промышленности рентабельность производства определяется прежде всего технологией и оборудованием.
Посадите 10 мужиков с лобзиками выпиливать рамки из фанеры, заплатив по 300 долларов каждому (если найдете таких), или одного за ту же зарплату, но с бытовым станочком «умелые руки»! Результат получится одинаковый (а стоимость станочка — 50 долларов).
С точки зрения оценки рентабельности персонала с производственниками несколько проще, чем с другими профессиями в современном бизнесе. Производственники делятся на технических специалистов (ИТР), руководящий состав (начальник цеха, мастер, бригадир) и, собственно, рабочих.
Можно ли здесь применять предложенные выше критерии рентабельности трудовых ресурсов: от оборота или от доходности? Думаю, что в производстве они теряют смысл, поскольку создаваемая на этом участке добавленная стоимость все-таки определяется не столько человеческим, сколько индустриальным и технологическим фактором.
Нет, я нисколько не принижаю значение человеческого фактора: пьяный станочник способен не только запороть деталь, но и остановить весь цех. Однако допустим, что должное качество трудовых ресурсов (квалификация, добросовестность, трезвость, отсутствие склонности к воровству) нами обеспечено.
Производительность цеха определяется возможностями оборудования, на что существуют нормативы.
Даже лучший рабочий все равно не будет закручивать гайки быстрее, чем позволит конвейер (а если будет медленнее — то вы его уволите и найдете более шустрого).
Зарплата рабочих известна по рынку: в этой книге описаны технологии оценки. Хотите иметь плохое качество, высокую текучесть кадров и прочие проблемы — платите ниже рынка. Хотите избежать всех этих трудностей — платите процентов на 20-30 выше рынка (в вашем городе). Хотите — нанимайте «гастарбайтеров», но будете иметь проблемы с расселением и миграционной службой.
У нас в цеху работает 20 рабочих, остальные пятеро — технический и управленческий состав. «Вилка» — от 200 до 400 долларов, средняя зарплата — 300. Суммарный ФОТ рабочих — 6000 в месяц.
Мы хотим выбрать «элиту» в данных профессиях — заплатим 7000. Хотим сэкономить — заплатим 5000 (кадровая политика!). Цена вопроса — 1000 долларов «вверх» или «вниз»; результат — текучка кадров, абсентеизм, брак… или их отсутствие. Считайте сами чисто по практике.
В любом случае с рабочими профессиями — достаточно просто. Чтобы определить их рентабельность (как трудовых ресурсов), достаточно всего трех параметров:
? максимальная норма выработки (допускаемая технологически);
? реальная норма выработки;
? уровень оплаты труда «по рынку».
Вы устанавливаете нормы в соответствии с возможностями оборудования и платите зарплату исходя из принятых вами политических соображений выше или ниже рыночной.
«Все это очень мило, — скажете вы, — если производственный процесс состоит в ощипывании кур, шитье сорочек или сборке корпусов приемников. А вот у нас, например, — разработка сложных компьютерных программ. Или уникальная мебель, которую делают столяры-краснодеревщики. Как здесь быть?»
На самом деле — так же.
Если у вас — производство, значит, вы должны знать производительность, рентабельность и соответствующие нормативы. Даже для тонких и сложных процессов, требующих высокой квалификации. Если не знаете — тогда это либо экспериментальное производство, либо просто пробы и ошибки… А и то и другое бюджетируется по другой схеме (инвестиционной). С точки зрения как трудовых ресурсов, так и всех остальных, а это — другая тема: развитие предприятия.
Вот с остальными специалистами — сложнее. Здесь примерно как со «стандартными» и талантливыми снабженцами. В любом случае оплата труда специалиста не сопоставима с тем, какой уровень рентабельности производства они могут обеспечить.
В производственном сегменте предприятия это всегда так: не жалко заплатить хорошему мастеру или технологу, поскольку заработная плата в любом случае окупится многократно.
Есть, правда, один неприятный нюанс в плане стоимости трудовых ресурсов, касающийся именно производственников. Это — наличие квалифицированной рабочей силы в регионе, где разворачивается новое производство. Хорошо, если вы работаете в Москве, Питере или другом крупном индустриальном центре, где в принципе можно найти рабочих любых специальностей. И хорошо, если вам требуются токари, слесари, фрезеровщики, так как токарь — он и есть токарь, ему с одного станка на другой при необходимости недолго переучиться. А вот если оборудование нестандартное и для него требуются специалисты отсутствующей в регионе квалификации… Придется либо учить, либо завозить, а и то и другое требует средств.
Хорошо, закрыли за собой дверь цеха и отправились в офис продаж.
Реализация продукции
Как уже говорилось, у нас далеко не все что-либо производят, зато абсолютно все что-нибудь продают. Служба сбыта имеется на любом коммерческом предприятии, даже если она организационно выделена в отдельный «торговый дом» (сейчас это модно).
В отличие от двух предыдущих мест, которые мы посетили, вопрос о рентабельности трудовых ресурсов в продажах не так прост. Прежде всего, здесь мы впервые имеем дело с центром выручки, призванным непосредственно возмещать компании все затраты и образовывать прибыль в виде «дельты», то есть торговой надбавки над себестоимостью продукции.
В снабжении рентабельность ТР определяется двумя реперными точками: рынком труда (в первую очередь) и умением снабженца экономить в закупках (если это возможно). В производстве — опять-же рынком труда и (в основном) производительностью, определяемой оборудованием и технологией. А в продажах? Ну ладно, рынок труда, как всегда, какую-то точку отсчета нам дает. А каким параметром мерить отдачу? «Среднерыночные» критерии здесь не подойдут: уж слишком разные обороты в разных видах бизнеса. То есть рынок не даст нам ответа на вопрос «на какую сумму должен реализовывать товара средний менеджер по сбыту?»
В литературе и на «трудовых» сайтах Интернета идет много споров о том, как платить продающему персоналу.
Все согласны лишь в одном: надо как-то привязывать оплату труда к результативности продаж. Есть много схем материального стимулирования, от примитивных процентов от выручки до сложных формул с постоянной и переменной частями, кучей коэффициентов.
В действительности проблема не в том, как подсчитать заработную плату манагера, а в ее абсолютных размерах. Здесь мнения работодателей разделяются.
? Одни считают, что продавцом может быть кто угодно, работа эта достаточно примитивна и поэтому должна оплачиваться низко, иначе, дескать, разоримся (политика экономии на зарплате в системе сбыта);
? Другие, наоборот, полагают, что раз продавцы приносят фирме живые деньги, то и платить им надо много (чаще всего такой точки зрения придерживаются сами продавцы). Здесь тоже просматривается логика: ведь мы платим им в зависимости от результатов, значит, при увеличении выручки мы все равно останемся в выигрыше, даже значительно повысив оплату продавцов. Это — политика «зарабатывай столько, сколько сможешь».
Я думаю, что оба подхода скорее эмоциональны, чем рациональны, и предлагаю рассмотреть вопрос, какой именно доход приносят продавцы компании.
Эффективность продаж определяется четырьмя факторами:
? Востребованностью данного товара (услуги) рынком в предлагаемом ценовом диапазоне. Попробуйте сейчас торговать иглами для примуса, даже вбухав в рекламу целое состояние! Или, например, продавать «Жигули» по ценам «тойоты».
? Маркетинговой и рекламной поддержкой сбыта. Очевидно, что товар будет лучше продаваться, если он известен и популярен.
? Организованной фирмой системой продаж. Она может быть очень разной: от простой оптовой конторы до разветвленной сети собственных розничных точек или дилеров.
? Мастерством и профессионализмом самого торгующего персонала.
Обратите внимание: первые два фактора вообще лежат вне вашей, как управляющего трудовыми ресурсами, компетенции. Третий фактор — частичное пересечение сфер влияния коммерческого директора (или кто там у вас отвечает за сбыт) и вашей, поскольку организация системы сбыта напрямую определяет количество и качество трудовых ресурсов. Наконец, последнее — просто ВАШЕ.
Приведу простой пример касаемо третьего фактора. Одна моя знакомая оптовая фирма долгое время продавала свой товар прямо из Москвы. Менеджеры по продажам звонили по телефону потенциальным покупателям по всей территории РФ, а также ближнего зарубежья. Стоимость процесса продаж складывалась из следующих компонентов (мы не берем во внимание рекламу, а товар был рынком востребован):
Затраты на содержание продавца + (Затраты на содержание рабочего места продавца + Менеджмент) + Затраты на услуги связи
Проведенный анализ показал, что затраты в среднем раскладываются по схеме: 40% + 30% + 30%. То есть примерно равномерно.
Далее выяснилось, что для ряда далеких от Москвы регионов РФ, а также в Беларуси (там было много потребителей) картина совсем иная: 20%+20%+60%. То есть при обслуживании покупателей из этих регионов доля услуг связи начинает превалировать.
Тогда стали считать дальше. И вот что выяснилось: с учетом более низких цен на оплату труда, аренду помещений, а самое главное — связь, позиционирование продавцов непосредственно в регионах полностью окупало затраты на их содержание (зарплату). То есть простой перенос точки продаж из одного места в другое дал экономию в размере содержания самих продавцов (30%)!
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46