Обслужили супер, советую всем
В некоторых случаях проводилась «перекрестная» оценка. Каждый из них должен был заполнить оценочный лист согласно инструкции, полный текст которой я привожу ниже.
ИНСТРУКЦИЯ ПО ЗАПОЛНЕНИЮ ОЦЕНОЧНОГО ЛИСТА
Руководство Компании планирует провести в ближайшее время ряд мероприятий по пересмотру размеров и формы оплаты труда сотрудников. Целью является прежде всего поощрение и «закрепление» в Компании наиболее активно и результативно работающих, стимулирование отдачи, а также (частично) — замена слабых и неэффективных.
Для этого Административное управление проводит аудит трудовых ресурсов, в результате которого Компания должна определиться, кому из сотрудников, в какой форме и размерах следует пересмотреть систему оплаты труда.
Просим Вас заполнить прилагаемый оценочный лист на своих подчиненных. Инструкция по заполнению приведена ниже. Кроме того, мы просим Вас дать оценку некоторых сотрудников других подразделений (в том числе, руководящих), с которыми Вам приходится взаимодействовать и о качестве работы которых у Вас должно сложиться впечатление (список — в оценочном листе).
Оценочный лист представляет собой следующую таблицу:
№ п/п: 1
Фамилия сотрудника: Сидоров А.В.
Оценка последствий ухода:
фатально
значительно
нейтрально
Оценка вероятности ухода:
трудно представить
маловероятно
нейтрально
не исключено
вероятно
Целесообразновть стимулирования для увеличения отдачи:
положительно
нейтрально
отрицательно
Итоговая оценка:
1 2 3 4 5
Очередность:
1 2 3
Комментарии:
Работает давно, успешно, в полную силу. Стоит увеличить постоянную часть зарплаты.
? Для каждого сотрудника (список дан в таблице) подчеркните формулировку своей оценки по каждой позиции (как показано на образце). Детальная расшифровка формулировок дана ниже.
? Оценку следует проводить в порядке «сверху вниз», то есть сначала одну позицию для всех сотрудников, затем следующую и так до конца (а не «слева направо», то есть все позиции для одного сотрудника, потом — для следующего и т. п.). Такой способ заполнения увеличивает объективность оценки.
? Помните, что сам факт заполнения Вами оценочных листов, и тем более — данные Вами оценки являются коммерческой тайной, разглашение которой среди сотрудников может привести к серьезным последствиям.
? Данные Вами оценки не являются окончательными. Они послужат основой для сравнения с мнением руководства Компании, а также с оценками других руководителей, привлеченных к аудиту трудовых ресурсов, а в конце концов — для анализа общих затрат Компании на предполагаемые мероприятия. В любом случае итоговые предложения администрации будут согласованы с Вами как с руководителем подразделения.
Расшифровка оценочных позиций
1. Оценка последствий ухода сотрудника из Компании:
до какой степени данный сотрудник ценен (незаменим) на своем месте? К каким последствиям может привести уход этого сотрудника?
Варианты оценок:
? «фатально» — сотрудник представляет особую ценность, его уход привел бы к значительным затруднениям и потерям; найти полноценную замену практически невозможно.
? «значительно» — сотрудник ценен для Компании, его уход привел бы к сбоям и потерям, поиск замены и освоение участка потребуют времени и усилий. Другой вариант — сотрудник является носителем ценной информации, утечка которой «на сторону» не желательна.
? «нейтрально» — сотрудник достаточно ценен, в принципе терять его не хотелось бы, но в случае ухода серьезных потерь и сбоев не предвидится; замену можно достаточно быстро подготовить.
? «незначительно» — уход сотрудника стал бы практически незаметен; замена не представляет сложности (а может быть, и не потребуется, так как его обязанности можно перераспределить между другими).
? «желательно» — для Компании было бы лучше, если бы данный сотрудник ее покинул.
2. Оценка вероятности увольнения — насколько вероятно, что сотрудник покинет Компанию по собственной инициативе или личным обстоятельствам?
Варианты оценок:
? «трудно представить» — сотрудник давно работает, лоялен, привязан к Компании; увольнение крайне маловероятно и может быть связано только со сверхординарными личными обстоятельствами.
? «маловероятно» — нет заметных признаков или причин, по которым сотрудник мог бы уволиться. Другой вариант: с личными данными этот сотрудник, скорее всего, не найдет себе лучшего места на рынке труда.
? «нейтрально» — сложно дать оценку.
? «не исключено» — есть основания полагать, что сотрудник может быть не доволен работой и сравнительно легко с ней расстанется при благоприятных обстоятельствах.
? «вероятно» — явно недоволен, ищет другую работу.
3. Целесообразность стимулирования для увеличения отдачи: будет ли сотрудник работать лучше, если привязать оплату его труда к результативности и качеству, и хотим ли мы этого?
Варианты оценок:
? «положительно»: однозначно будет, и мы этого хотим.
? «нейтрально» — сложно дать оценку.
? «отрицательно» — вероятно, что не будет (или нам это безразлично).
4. Итоговая оценка
Каждый из оцениваемых сотрудников должен быть отнесен к одной из следующих групп:
1. Ценные сотрудники, которых следует дополнительно закрепить. Им предлагаются компенсационные планы, подчеркивающие признание Компанией их заслуг: повышение базовой зарплаты, прогрессивка, квартальная премия, социальный пакет (все перечисленное — в строго индивидуальном наборе, с учетом личных потребностей).
2. Перспективные сотрудники (работают не достаточно долго, но представляются ценными в будущем), а также возможные «выдвиженцы» из числа «старых» сотрудников. Им предлагаются компенсационные планы, прежде всего задающие «целевую функцию роста» (ближайшую карьерную перспективу).
3. Сотрудники, которых Компания не хотела бы терять, но не вполне удовлетворена их работой. Предлагается пересмотр компенсационного пакета с высокой долей «прогрессивки» или премии (переменной части, зависящей от результатов).
4. Сотрудники, для которых нецелесообразно что-либо менять (имеющийся компенсационный пакет удовлетворителен или недавно изменялся в сторону улучшения).
5. Посредственные и неперспективные сотрудники. Готовить плановую замену.
5. Очередность — учитывая, что Компания не в состоянии одновременно провести пересмотр системы оплаты всех сотрудников, в каком порядке следует проводить изменения, предложенные в п. 4:
1. — в первую очередь;
2. — во вторую очередь (ориентировочно, конец октября — ноябрь);
3. — в последнюю очередь (ноябрь — декабрь).
6. Комментарии — поясните данные Вами оценки.
***
В этом примере мы имеем сразу несколько интересных моментов.
Во-первых, обратите внимание, что процедура оценки упрощена до минимума. От оценивающих не требовалось какой-либо детализации кроме краткой расшифровки в разделе «комментарии». Это соответствует целям проведения аттестации.
Во-вторых, такая сверхупрощенная форма позволила использовать единый формат оценочного листа применительно ко всем подразделениям, без учета их специфики.
В-третьих, хотя по некоторым позициям использовались балльные (количественные) оценки, для каждой из них в инструкции дана детальная качественная расшифровка.
Несколько слов о процедуре проведения оценки. Естественно, что руководители подразделений были заранее оповещены, после чего был составлен график. Каждый из оценивающих заполнял лист индивидуально, наедине с представителем ОК, ответственным за проведение аттестации. Последний должен был не только помочь в заполнении оценочного листа (как он ни прост, всегда возникали вопросы), но и предотвратить ситуации, когда руководители подразделений могли бы дать оценку в стиле «а у меня все хорошие и работают одинаково». Естественно, что представитель ОК был проинструктирован никак не влиять своим мнением на оценку того или иного сотрудника, а лишь помогать и разъяснять непонятное.
По результатам заполнения оценочных листов была составлена общая картина по компании с учетом всех предполагавшихся кадровых изменений. Далее были проведены встречи с руководителями всех подразделений, на которых с ними обсуждались предложения администрации по персоналиям, сделанные на основе проведенной аттестации.
До рядовых сотрудников результаты доводились дифференцированно, учитывая, что они не знали о проведении аттестации. В отношении тех, кого решено было сократить, были выполнены все процедуры, соответствующие КЗОТ, а также приняты специальные меры для того, чтобы избежать недоброкачественных увольнений. С рядом перспективных сотрудников были проведены индивидуальные собеседования совместно с руководителями подразделений, где давалась оценка их работе и объявлялось о повышении заработной платы.
Бывают, однако, ситуации, когда такие простые технологии недостаточны. Следующий пример, как я обещал в главе «Самые обыкновенные профессии», посвящен такой тонкой теме, как оценка маркетологов. Думаю, что предложенную здесь методику можно адаптировать и для оценки других специалистов.
Оценка квалификации специалистов: маркетологи
История была такова: компания хотела создать отдел маркетинга, но не очень представляла себе, как, поскольку раньше такого опыта не было. Избрали самый очевидный вариант: найти сильного специалиста и дать ему сформировать отдел по собственному разумению (а там посмотрим). Отдел кадров последовательно предложил троих кандидатов, казавшихся подходящими, но никто из них не выдержал испытательного срока. Несмотря на блестящие резюме и отзывы с прежних мест работы. При этом через руки кадровой службы прошло и несколько кандидатур, которые «не тянули» на роль первого лица, но в целом могли бы рассматриваться на должности специалистов отдела маркетинга.
Наконец стало ясно, что компания, в первую очередь — ОК, просто не умеет оценивать маркетологов. Особенно часты были случаи, когда благоприятное впечатление производили люди «нахватанные», обладающие неплохой теоретической подготовкой, но решительно не умеющие работать практически.
Для решения задачи создали «консилиум» из сотрудников компаний, более или менее разбирающихся в вопросе, а также руководителей подразделений, способных внятно объяснить, чего они ожидают от будущего отдела маркетинга.
В результате была создана таблица, в которой для каждого из профессионально важных качеств специалиста давались 4 развернутых варианта оценки. При этом отдельно оценивались знания (раздел 1) и практический опыт (раздел 2).
ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ
для оценки квалификации специалистов Отдела маркетинга и кандидатов для работы
оценки: А — не соответствует требованиям, Б — соответствует при прочих благоприятных показателях, В — соответствует требованиям, Г — полностью соответствует требованиям.
1. Базовая подготовка
1.1. Теоретическая подготовка
А. Знает общеупотребимые понятия, но не разбирается в их значении
Б. Ориентируется в понятиях в пределах учебников
В. Знает все основные понятия, умеет правильно ими оперировать
Г. Легко оперирует понятиями, начитан, следит за источниками (книги, журналы, Интернет)
1.2. Владение аналитическим инструментарием (на уровне программ MS Office)
А. Умеет запускать программы, печатать, делать примитивные вычисления и сортировки, но не более того
Б. Владеет базовыми навыками обращения с офисными программами, но теряется при выполнении непривычных задач
В. Легко ориентируется, владеет большим набором функций, соображает, какие и когда надо применять
Г. Абсолютно ориентируется, самостоятельно разбирается в незнакомых задачах и функциях; владеет программами класса SPSS, MS Project и др.
1.3. Умение добывать информацию, обращаться с Интернетом, базами данных и справочниками
А. Имеет чисто теоретические представления, реального опыта нет
Б. В Интернете ориентируется слабо; не знает основных поисковых сайтов. Затрудняется в формулировке запросов в БД
В. Способен самостоятельно сформулировать запросы в Интернет и БД
Г. Большой опыт работы, легко ориентируете в Интернете, может сравнить по качеству разные сайты. Способен самостоятельно вести поиск по БД, формулировать запросы в соответствии с поставленной информационной задачей
1.4. Аналитические способности: решение стандартных маркетинговых задач, способность формулировать свои мысли
А. С трудом понимает смысл задачи, выдает неверные или слабые решения
Б. Приходит к верному решению задачи, но затрудняется в формулировках своих мыслей
В. Точно понимает смысл задачи, выдает грамотные решения
Г. Легко понимает смысл задачи, четко и логично переформулирует, выдает грамотные решения с элементами творчества
2. Реальный опыт работы, практические навыки
2.1. Умение практически планировать маркетинговые мероприятия
А. Есть знание на уровне учебника, но никаких практических навыков
Б. Имеется небольшой опыт и знания, достаточные для быстрого обучения
В. Есть конкретный опыт планирования и проведения маркетинговых мероприятий (на уровне участия в группе)
Г. Способен наметить обоснованный реалистичный план; имеет опыт самостоятельного планирования и организации маркетинговых мероприятий
2.2. Умение выбирать и комбинировать релевантные источники информации в соответствии с задачей
А. Называет источники информации, но не может сравнить их между собой и объяснить свой выбор (или выбор явно неправилен)
Б. Называет источники информации, но выбирает «по шаблону», не соотнося с особенностями задачи
В. Способен подобрать источники информации в соответствии с задачей и внятно обосновать свой выбор
Г. Разумно выбирает источники, четко обосновывает выбор, подходит творчески в зависимости от задач
2.3. Личные контакты, связи в организациях, владеющих нужной информацией
А. Не имеет
Б. Может назвать несколько организаций, с которыми имел дело, но всего спектра не представляет;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46
ИНСТРУКЦИЯ ПО ЗАПОЛНЕНИЮ ОЦЕНОЧНОГО ЛИСТА
Руководство Компании планирует провести в ближайшее время ряд мероприятий по пересмотру размеров и формы оплаты труда сотрудников. Целью является прежде всего поощрение и «закрепление» в Компании наиболее активно и результативно работающих, стимулирование отдачи, а также (частично) — замена слабых и неэффективных.
Для этого Административное управление проводит аудит трудовых ресурсов, в результате которого Компания должна определиться, кому из сотрудников, в какой форме и размерах следует пересмотреть систему оплаты труда.
Просим Вас заполнить прилагаемый оценочный лист на своих подчиненных. Инструкция по заполнению приведена ниже. Кроме того, мы просим Вас дать оценку некоторых сотрудников других подразделений (в том числе, руководящих), с которыми Вам приходится взаимодействовать и о качестве работы которых у Вас должно сложиться впечатление (список — в оценочном листе).
Оценочный лист представляет собой следующую таблицу:
№ п/п: 1
Фамилия сотрудника: Сидоров А.В.
Оценка последствий ухода:
фатально
значительно
нейтрально
Оценка вероятности ухода:
трудно представить
маловероятно
нейтрально
не исключено
вероятно
Целесообразновть стимулирования для увеличения отдачи:
положительно
нейтрально
отрицательно
Итоговая оценка:
1 2 3 4 5
Очередность:
1 2 3
Комментарии:
Работает давно, успешно, в полную силу. Стоит увеличить постоянную часть зарплаты.
? Для каждого сотрудника (список дан в таблице) подчеркните формулировку своей оценки по каждой позиции (как показано на образце). Детальная расшифровка формулировок дана ниже.
? Оценку следует проводить в порядке «сверху вниз», то есть сначала одну позицию для всех сотрудников, затем следующую и так до конца (а не «слева направо», то есть все позиции для одного сотрудника, потом — для следующего и т. п.). Такой способ заполнения увеличивает объективность оценки.
? Помните, что сам факт заполнения Вами оценочных листов, и тем более — данные Вами оценки являются коммерческой тайной, разглашение которой среди сотрудников может привести к серьезным последствиям.
? Данные Вами оценки не являются окончательными. Они послужат основой для сравнения с мнением руководства Компании, а также с оценками других руководителей, привлеченных к аудиту трудовых ресурсов, а в конце концов — для анализа общих затрат Компании на предполагаемые мероприятия. В любом случае итоговые предложения администрации будут согласованы с Вами как с руководителем подразделения.
Расшифровка оценочных позиций
1. Оценка последствий ухода сотрудника из Компании:
до какой степени данный сотрудник ценен (незаменим) на своем месте? К каким последствиям может привести уход этого сотрудника?
Варианты оценок:
? «фатально» — сотрудник представляет особую ценность, его уход привел бы к значительным затруднениям и потерям; найти полноценную замену практически невозможно.
? «значительно» — сотрудник ценен для Компании, его уход привел бы к сбоям и потерям, поиск замены и освоение участка потребуют времени и усилий. Другой вариант — сотрудник является носителем ценной информации, утечка которой «на сторону» не желательна.
? «нейтрально» — сотрудник достаточно ценен, в принципе терять его не хотелось бы, но в случае ухода серьезных потерь и сбоев не предвидится; замену можно достаточно быстро подготовить.
? «незначительно» — уход сотрудника стал бы практически незаметен; замена не представляет сложности (а может быть, и не потребуется, так как его обязанности можно перераспределить между другими).
? «желательно» — для Компании было бы лучше, если бы данный сотрудник ее покинул.
2. Оценка вероятности увольнения — насколько вероятно, что сотрудник покинет Компанию по собственной инициативе или личным обстоятельствам?
Варианты оценок:
? «трудно представить» — сотрудник давно работает, лоялен, привязан к Компании; увольнение крайне маловероятно и может быть связано только со сверхординарными личными обстоятельствами.
? «маловероятно» — нет заметных признаков или причин, по которым сотрудник мог бы уволиться. Другой вариант: с личными данными этот сотрудник, скорее всего, не найдет себе лучшего места на рынке труда.
? «нейтрально» — сложно дать оценку.
? «не исключено» — есть основания полагать, что сотрудник может быть не доволен работой и сравнительно легко с ней расстанется при благоприятных обстоятельствах.
? «вероятно» — явно недоволен, ищет другую работу.
3. Целесообразность стимулирования для увеличения отдачи: будет ли сотрудник работать лучше, если привязать оплату его труда к результативности и качеству, и хотим ли мы этого?
Варианты оценок:
? «положительно»: однозначно будет, и мы этого хотим.
? «нейтрально» — сложно дать оценку.
? «отрицательно» — вероятно, что не будет (или нам это безразлично).
4. Итоговая оценка
Каждый из оцениваемых сотрудников должен быть отнесен к одной из следующих групп:
1. Ценные сотрудники, которых следует дополнительно закрепить. Им предлагаются компенсационные планы, подчеркивающие признание Компанией их заслуг: повышение базовой зарплаты, прогрессивка, квартальная премия, социальный пакет (все перечисленное — в строго индивидуальном наборе, с учетом личных потребностей).
2. Перспективные сотрудники (работают не достаточно долго, но представляются ценными в будущем), а также возможные «выдвиженцы» из числа «старых» сотрудников. Им предлагаются компенсационные планы, прежде всего задающие «целевую функцию роста» (ближайшую карьерную перспективу).
3. Сотрудники, которых Компания не хотела бы терять, но не вполне удовлетворена их работой. Предлагается пересмотр компенсационного пакета с высокой долей «прогрессивки» или премии (переменной части, зависящей от результатов).
4. Сотрудники, для которых нецелесообразно что-либо менять (имеющийся компенсационный пакет удовлетворителен или недавно изменялся в сторону улучшения).
5. Посредственные и неперспективные сотрудники. Готовить плановую замену.
5. Очередность — учитывая, что Компания не в состоянии одновременно провести пересмотр системы оплаты всех сотрудников, в каком порядке следует проводить изменения, предложенные в п. 4:
1. — в первую очередь;
2. — во вторую очередь (ориентировочно, конец октября — ноябрь);
3. — в последнюю очередь (ноябрь — декабрь).
6. Комментарии — поясните данные Вами оценки.
***
В этом примере мы имеем сразу несколько интересных моментов.
Во-первых, обратите внимание, что процедура оценки упрощена до минимума. От оценивающих не требовалось какой-либо детализации кроме краткой расшифровки в разделе «комментарии». Это соответствует целям проведения аттестации.
Во-вторых, такая сверхупрощенная форма позволила использовать единый формат оценочного листа применительно ко всем подразделениям, без учета их специфики.
В-третьих, хотя по некоторым позициям использовались балльные (количественные) оценки, для каждой из них в инструкции дана детальная качественная расшифровка.
Несколько слов о процедуре проведения оценки. Естественно, что руководители подразделений были заранее оповещены, после чего был составлен график. Каждый из оценивающих заполнял лист индивидуально, наедине с представителем ОК, ответственным за проведение аттестации. Последний должен был не только помочь в заполнении оценочного листа (как он ни прост, всегда возникали вопросы), но и предотвратить ситуации, когда руководители подразделений могли бы дать оценку в стиле «а у меня все хорошие и работают одинаково». Естественно, что представитель ОК был проинструктирован никак не влиять своим мнением на оценку того или иного сотрудника, а лишь помогать и разъяснять непонятное.
По результатам заполнения оценочных листов была составлена общая картина по компании с учетом всех предполагавшихся кадровых изменений. Далее были проведены встречи с руководителями всех подразделений, на которых с ними обсуждались предложения администрации по персоналиям, сделанные на основе проведенной аттестации.
До рядовых сотрудников результаты доводились дифференцированно, учитывая, что они не знали о проведении аттестации. В отношении тех, кого решено было сократить, были выполнены все процедуры, соответствующие КЗОТ, а также приняты специальные меры для того, чтобы избежать недоброкачественных увольнений. С рядом перспективных сотрудников были проведены индивидуальные собеседования совместно с руководителями подразделений, где давалась оценка их работе и объявлялось о повышении заработной платы.
Бывают, однако, ситуации, когда такие простые технологии недостаточны. Следующий пример, как я обещал в главе «Самые обыкновенные профессии», посвящен такой тонкой теме, как оценка маркетологов. Думаю, что предложенную здесь методику можно адаптировать и для оценки других специалистов.
Оценка квалификации специалистов: маркетологи
История была такова: компания хотела создать отдел маркетинга, но не очень представляла себе, как, поскольку раньше такого опыта не было. Избрали самый очевидный вариант: найти сильного специалиста и дать ему сформировать отдел по собственному разумению (а там посмотрим). Отдел кадров последовательно предложил троих кандидатов, казавшихся подходящими, но никто из них не выдержал испытательного срока. Несмотря на блестящие резюме и отзывы с прежних мест работы. При этом через руки кадровой службы прошло и несколько кандидатур, которые «не тянули» на роль первого лица, но в целом могли бы рассматриваться на должности специалистов отдела маркетинга.
Наконец стало ясно, что компания, в первую очередь — ОК, просто не умеет оценивать маркетологов. Особенно часты были случаи, когда благоприятное впечатление производили люди «нахватанные», обладающие неплохой теоретической подготовкой, но решительно не умеющие работать практически.
Для решения задачи создали «консилиум» из сотрудников компаний, более или менее разбирающихся в вопросе, а также руководителей подразделений, способных внятно объяснить, чего они ожидают от будущего отдела маркетинга.
В результате была создана таблица, в которой для каждого из профессионально важных качеств специалиста давались 4 развернутых варианта оценки. При этом отдельно оценивались знания (раздел 1) и практический опыт (раздел 2).
ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ
для оценки квалификации специалистов Отдела маркетинга и кандидатов для работы
оценки: А — не соответствует требованиям, Б — соответствует при прочих благоприятных показателях, В — соответствует требованиям, Г — полностью соответствует требованиям.
1. Базовая подготовка
1.1. Теоретическая подготовка
А. Знает общеупотребимые понятия, но не разбирается в их значении
Б. Ориентируется в понятиях в пределах учебников
В. Знает все основные понятия, умеет правильно ими оперировать
Г. Легко оперирует понятиями, начитан, следит за источниками (книги, журналы, Интернет)
1.2. Владение аналитическим инструментарием (на уровне программ MS Office)
А. Умеет запускать программы, печатать, делать примитивные вычисления и сортировки, но не более того
Б. Владеет базовыми навыками обращения с офисными программами, но теряется при выполнении непривычных задач
В. Легко ориентируется, владеет большим набором функций, соображает, какие и когда надо применять
Г. Абсолютно ориентируется, самостоятельно разбирается в незнакомых задачах и функциях; владеет программами класса SPSS, MS Project и др.
1.3. Умение добывать информацию, обращаться с Интернетом, базами данных и справочниками
А. Имеет чисто теоретические представления, реального опыта нет
Б. В Интернете ориентируется слабо; не знает основных поисковых сайтов. Затрудняется в формулировке запросов в БД
В. Способен самостоятельно сформулировать запросы в Интернет и БД
Г. Большой опыт работы, легко ориентируете в Интернете, может сравнить по качеству разные сайты. Способен самостоятельно вести поиск по БД, формулировать запросы в соответствии с поставленной информационной задачей
1.4. Аналитические способности: решение стандартных маркетинговых задач, способность формулировать свои мысли
А. С трудом понимает смысл задачи, выдает неверные или слабые решения
Б. Приходит к верному решению задачи, но затрудняется в формулировках своих мыслей
В. Точно понимает смысл задачи, выдает грамотные решения
Г. Легко понимает смысл задачи, четко и логично переформулирует, выдает грамотные решения с элементами творчества
2. Реальный опыт работы, практические навыки
2.1. Умение практически планировать маркетинговые мероприятия
А. Есть знание на уровне учебника, но никаких практических навыков
Б. Имеется небольшой опыт и знания, достаточные для быстрого обучения
В. Есть конкретный опыт планирования и проведения маркетинговых мероприятий (на уровне участия в группе)
Г. Способен наметить обоснованный реалистичный план; имеет опыт самостоятельного планирования и организации маркетинговых мероприятий
2.2. Умение выбирать и комбинировать релевантные источники информации в соответствии с задачей
А. Называет источники информации, но не может сравнить их между собой и объяснить свой выбор (или выбор явно неправилен)
Б. Называет источники информации, но выбирает «по шаблону», не соотнося с особенностями задачи
В. Способен подобрать источники информации в соответствии с задачей и внятно обосновать свой выбор
Г. Разумно выбирает источники, четко обосновывает выбор, подходит творчески в зависимости от задач
2.3. Личные контакты, связи в организациях, владеющих нужной информацией
А. Не имеет
Б. Может назвать несколько организаций, с которыми имел дело, но всего спектра не представляет;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46