Через некоторое время численность удваивается, растет и текучесть кадров (я всегда говорил, что набор персонала по личным связям — гиблое дело), и скоро компания заводит менеджера по персоналу. Как на грех, это — типичный «психолог» (причем именно с трехлетним «дистантным» дипломом). Главбух и генеральный вздыхают свободнее.
Далее фирма опять удваивается в численном составе. Наша кадровичка производит набор через несколько агентств, где и пропадает большую часть рабочего времени. По изложенному выше сценарию успевает провести тренинг, после чего над ней начинает смеяться половина компании. На определенном этапе три «вторых лица» жалуются генеральному, что менеджер по персоналу приводит в компанию черт знает кого (а она, бедняга, не разбираясь в тонкостях работы фирмы, набирает народ по принципу «лишь бы человек был хороший») и что своим вольным графиком посещений разлагает коллектив. В это же время она сама выходит к генеральному с предложением повысить ей зарплату и нанять помощника, а то работы много…
«Помощника» находят очень быстро. Первый зам генерального, большой «почитатель» (именно в кавычках) нашей героини, буквально за уши вытаскивает со своего прежнего места работы кадровичку, которую считает близкой к идеалу. Между прочим, по нашей классификации — матерого «бюрократа».
Дальнейшее достаточно очевидно. Новая дама за три дня изучает состояние документов (точнее, отсутствие всякого состояния) и сообщает генеральному, какие штрафы и сроки отсидки ему персонально положены по действующему законодательству. Генеральный приходит в ужас, приглашает прежнюю даму на ковер и предлагает ей должность манагера с понижением в окладе. Та, со своей стороны, поняв, куда дует ветер, за указанные три дня уже нашла себе новое место, куда и удаляется «психологизировать» очередную фирму.
На протяжении следующего года ситуация близка к идиллии. Новая менеджер по персоналу приводит документацию в порядок за месяц (для чего ей приходится сразу же нанять себе помощницу), никаких дурацких тренингов не ведет, зато быстро «выстраивает» весь персонал, пару-тройку раз постояв с утра у входа с хронометром и объявив кому следует несколько выговоров. Сама она — образец трудовой дисциплины, приходит первой, уходит последней. Народ ее в целом уважает, хотя и побаивается, особенно после опубликованной ею идеи штрафовать всех курящих за потери рабочего времени. Генеральный и замы в очередной раз вздыхают спокойно.
Заметьте, новая героиня похожа на предшественницу лишь в одном: набирает кадры исключительно через агентства. Правда, не ездит туда, а принимает их представителей у себя, поскольку для нормального «бюрократа» присутствие на рабочем месте — дело святое. А фирма все растет и растет…
Наконец она насчитывает уже почти 200 человек. Естественно, текучесть довольно высокая. Местные «ветераны» ворчат, что штаты раздуваются. А генерального посещает мысль узнать, сколько все это стоит.
Когда выясняется, сколько десятков тысяч долларов за истекший год было выплачено кадровым агентствам, при том что руководство (само собой, а как же!) не в восторге от качества набранного личного состава, генеральный снова приходит в ужас. Документооборот и дисциплина — дело хорошее, но нельзя же так… Встает вопрос о найме специалиста-рекрутера с соответствующим сокращением расходов на набор персонала. При этом генеральный, опасаясь, что сама героиня вряд ли станет искать действительно сильного специалиста (кому же нужны конкуренты?), поручает поиск своим неутомимым замам.
Угадайте, что происходит дальше. Естественно, история повторяется, но уже на новом качественном уровне. Появляется милейшая дама, к которой нынешняя управляющая персоналом относится сначала покровительственно. Но уже через пару дней понимает, с кем имеет дело… Бюрократка — не хуже нее самой, но зато умеет делать кучу всего другого, в том числе лично ищет кандидатов в Интернете.
Ко всеобщему сожалению (ведь кадровичка-то действительно хорошая, и все ее уважают), она подает в отставку, прекрасно понимая, что двум медведям не место в одной берлоге. И уходит… знаете куда? Создает собственное кадровое агентство!!! Кстати, она и сейчас заходит в фирму в гости, поскольку сохранились взаимные теплые отношения.
На этом пока повесть и заканчивается, но, кто знает, что дальше будет… фирма-то продолжает развиваться.
Смотрите, как интересно развивались события (а я продолжаю утверждать, что это — не исключение из правил, а типичный случай). На каждом этапе оказывается, что управляющий персоналом хорош для выполнения каких-то функций, но остальная работа страдает. В результате появляется новый, явно выше прежнего на голову, но в конечном итоге опять-таки далекий от совершенства. Прежний при этом не остается в организации, а находит себе новое место.
Такая картина совсем не похожа на классическую «линейную» карьеру, которую можно предположить, исходя из житейской логики. Ожидается, что сотрудник с годами растет, набирается опыта и знаний, а уже «под него» набираются помощники. На деле же оказывается совсем не так.
Причина этого в росте и развитии самой организации. Дело не в том, что тот или иной кадровик «вообще плохой»: он просто перестает соответствовать новым задачам и требованиям. Начинает страдать дело, что быстро замечают все. А у компании нет временного ресурса для его обучения, да и не факт, что оно поможет. Ей нужно решать наболевшие проблемы с персоналом здесь и сейчас. Поэтому она пытается найти на рынке труда человека, заведомо находящегося на нужном профессиональном уровне. А что делать предшественнику? Сидеть и молчать в тряпочку, смирившись с невозможностью роста в данной компании? Большинство на это не пойдет. Да и рынок труда дает достаточные возможности для поиска нового места. И к тому же как уживутся «старый» сотрудник с «узурпатором»? В моей практике примеров успешного сожительства не было.
И, наконец, — вершина. Современный управляющий трудовыми ресурсами. Здесь мы о нем не станем много говорить, потому что про него — вся остальная книга. Перечислим лишь те задачи, решение которых он должен обеспечить для компании.
А поскольку они звучат достаточно академично (мы же договорились, что это — не учебник), я к каждой приложил «кейсы», то есть вопросики из реальной практики, которые вам предстоит решать. Надеюсь, что опытные кадровики их заценят.
Кстати, для тех, кого они поставят в тупик: для каждого из них есть приемлемые решения, и я их видел! А если смогли другие, то почему не сможете вы?!
Задачи и направления работы по управлению трудовыми ресурсами:
1. Формирование кадровой политики компании, соответствующей этапу ее развития и рыночной ситуации.
? Что лучше: нанять трех менеджеров «по дешевке» или одного — дорогого?
? Каких продавщиц нанимать в универсам: опытных (научились у черт-те кого черт-те чему, зато уже умеют работать) или новичков, которые ничего не умеют: ни работать (это минус), ни воровать (это плюс)?
2. Оценка кадрового потенциала компании, текущее и перспективное планирование кадровых потребностей.
? Ура! Мы купили завод. Что делать: оставить там старое руководство или всех поменять? Или не всех? Тогда — кого? А главное — на кого менять? А откуда взять замену, ведь город небольшой и соответствующие специалисты там (в отличие от Москвы) — редкость? А если вывезти из столицы, во что это нам встанет?
3. Разработка штатной структуры организации, изучение и совершенствование должностных позиций, определение функциональных обязанностей сотрудников и требований к специалистам.
? У генерального масса претензий к главному бухгалтеру. Что делать: выгнать и нанять другого? Или отправить этого на курсы повышения квалификации?
? Нужен ли нам отдел безопасности? Если да, то какого руководителя нанимать: бывшего милиционера, чекиста, или…?
? И наконец: объясните мне кто-нибудь, что все-таки должен делать отдел маркетинга, и почему племянник зама генерального, мальчик с американским дипломом, с этим отделом не справляется?! Кстати, а куда его девать (в смысле, племянника)?
4. Отслеживание рынка труда, определение уровней оплаты труда для различных должностных позиций по параметру «цена-качество».
? Мы так долго искали главного бухгалтера (см. п. 3), и наконец нашли идеальную кандидатуру. Но она просит в полтора раза больше, чем мы собирались заплатить. Брать или нет?
? Размещаем объявления о найме менеджеров по продажам (то есть манагеров). Какую стартовую сумму предлагать?
? По нашим наблюдениям, рынок труда заметно подорожал. Можно ли нанимать новых сотрудников со стартовой зарплатой такой же или даже выше, чем у «старых»? Как это может повлиять на атмосферу в коллективе?
5. Кадровое комплектование организации, подбор персонала.
? Где искать кандидатов: через агентства, по объявлениям, в Интернете?
? Имеет ли смысл брать на работу «по знакомству»?
? Как отличить пригодного кандидата от непригодного?
6. Создание и поддержание системы расстановки кадров, планирования карьеры, оценка и аттестация персонала. Кадровый аудит.
? Сидорчук второй год работает и. о. начальника отдела. Приемлемых кандидатур на настоящего начальника нет, а Сидорчук периодически совершает ляпы. И при этом спит и видит стать начальником. Махнуть рукой и назначить или все-же погодить?
? Я вас спрашиваю: какие у меня карьерные перспективы на ближайшие пару лет? Что я должен сделать и как мне за это воздастся?
? Как оценить, кто работает лучше, а кто хуже?
7. Обеспечение легитимности отношений фирмы с наемными работниками и разрешение трудовых споров.
? Кто должен составлять текст договора фирмы с наемным работником, если в штате нет юриста? Подойдет ли вашей фирме типовой договор из справочника? Да? А вы уверены?
? На компанию подал в суд работник, считающий, что его несправедливо или незаконно уволили. Кто будет отдуваться? И кто вообще допустил такое безобразие?
? Год назад бухгалтерша ушла в декрет. Теперь хочет вернуться. А место занято, причем все признают, что преемница гораздо сильнее. Но «декретница» по закону имеет полное право… Что делать будем?
8. Ведение кадрового делопроизводства и документооборота в соответствии с установленными стандартами. Информационное обеспечение управления персоналом: ведение внутренней системы учетов и баз данных.
? Без комментариев. Но если вы по стилю — «психолог» (см. выше), то здесь я вам не завидую.
? Как это вообще делать? Достаточно ли картотеки, даже электронной? Или нужно купить какую-нибудь дорогущую программу? А если да, то какую (их сейчас много)? А главное — зачем?
9. Организация обучения и повышения квалификации сотрудников.
? Чему учить? Кого учить? Своими силами или за счет приглашенных преподавателей? Как оценить эффективность обучения?
10. Формирование благоприятного организационного климата в компании и отдельных подразделениях. Проведение мероприятий, нацеленных на повышение моральной сплоченности и лояльности персонала к компании.
? Решили, что менеджмент слабоват. Выехали на два дня в пансионат, наняли тренера. Общая стоимость мероприятия — 7000 долл. (включая завершающий банкет). Вопрос: не зря ли потрачены деньги?
11. Разработка системы мотивации: вознаграждения, социального пакета, гарантий и компенсаций для персонала; помощь сотрудникам в решении социально-бытовых вопросов.
? Что правильнее: устроить для сотрудников бесплатные обеды, выдать им эту же сумму на руки или вообще ограничиться зарплатой, безо всякого социального пакета?
12. Обеспечение надежности персонала с точки зрения внутренней безопасности бизнеса.
? Знаем, что воруют. Кто виноват: ОК, набравший таких сотрудников, или служба безопасности? Как распределить между ними функции и ответственность?
13. Консультирование руководителей разных звеньев по вопросам управления трудовыми ресурсами.
? Начальник отдела точно знает, что ему нужны новые сотрудники, но абсолютно не способен вам объяснить, какими качествами должны обладать кандидаты. Он не может даже внятно описать вам, в чем будет состоять их «трудовой портфель». Помогите ему разобраться.
? Тот же начальник отдела чувствует, что сотрудников надо обучать. Готов сам это делать, только не понимает, как.
Вот такие 13 задач, ни больше, ни меньше. При этом каждая из них — это еще по десятку пунктов.
Вернемся чуть выше: управлять трудовыми ресурсами означает не делать все это самому, а именно обеспечивать решение этих задач. Причем чаще всего — чужими руками. В этом и состоит, по моему мнению, ваша миссия в организации, а заодно — и вершина профессиональной карьеры.
Как этого добиться — увидим далее.
НЕМНОГО ОБ УПРАВЛЕНИИ
Глава, из которой читатель может почерпнуть некоторые важные сведения о менеджменте (в вольном изложении автора). Здесь же обсуждается интригующая тема приобретения власти в организации
Одолев финал предыдущей главы, иной читатель подумает: «Ну сказанул! Кто же меня допустит к формированию кадровой политики (а кстати, что это такое?). И тем более к определению уровней оплаты труда, этим у нас начальство занимается! А за надежность и безопасность отвечает соответствующая служба, на то у них и дубинки. Кстати, и в базах данных я не шибко разбираюсь».
Тем не менее все перечисленные 13 задач необходимо решать. Но ведь никто не говорит, что вы должны делать это в одиночку и лично! Наоборот, вы — управляющий, значит, ваша задача — организовать выполнение всех перечисленных процессов, причем зачастую — чужими руками.
Вернемся к упомянутому выше главному парадоксу позиции управляющего персоналом: кем и чем он, собственно, управляет? Если вы помните, в предыдущей главе было предложено следующее решение: сфера полномочий и объекты управления определяются тем, как вы сами сумеете организовать менеджмент трудовых ресурсов и главное — поставить себя в организации. Эта идея заслуживает более подробного обсуждения.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46