Пожалуйста, доберитесь до конца главы.
Вот еще несколько важных вопросов.
Вы по натуре спринтер или стайер? То есть вам удобнее добиваться результата за счет мощного «рывка» или за счет размеренного «выкладывания» на пути к цели с разгонами и торможениями? В первом случае управление персоналом не для вас: здесь спринтерский стиль не дает результата. Зато во втором — эта та работа, какую вам надо.
Нравится ли вам быть постоянно нужным, находиться в курсе событий и в центре внимания окружающих? Если да, то эта профессия для вас, ибо, как я выше отметил, кадровик — это затычка для каждой бочки в организации. Для кого-то это бремя, а для кого-то, наоборот, смысл существования.
Предпочитаете ли вы в работе четко отлаженный алгоритм или, наоборот, непредсказуемость, необходимость все время учиться новому, самостоятельных решений, собственных изобретений? Для классического кадровика, описанного в предыдущей главе, каждый рабочий день похож на предыдущий и последующий. Для современного управляющего трудовыми ресурсами все наоборот: можешь строить планы на завтра, но знай, что они вряд ли реализуются. УТР предполагает, а деловая жизнь располагает…
Наконец, хотите ли вы быть полностью уверены в своей востребованности? Ну кто же скажет «нет»… Так вот, специалисты по управлению персоналом будут востребованы в каждой организации, где есть персонал. Так что безработица вам светит только в случае глобального экономического кризиса, но и тогда вы понадобитесь, ведь придется кому-то штаты сокращать. Или — если ваши собственные деловые и личные качества почему-то не нравятся работодателям. Но последнее уже в ваших руках.
Я хочу сказать этим, что, хотя ремесло это не сахар и не мед, в нем есть много привлекательных сторон, которые и придают ему столь широкую популярность. Кто предупрежден, тот вооружен.

***
Какова же все-таки позиция управляющего персоналом в коммерческой организации? Мне лично она больше всего напоминает должность заводского главного инженера или главного технолога. Те отвечают за нормальную работу машин и выполнение технологических процессов, а мы — за то же самое в отношении трудовых ресурсов. Еще — снабженца, поскольку УТР также отвечает за покупку предприятием нужных ресурсов.
Однако есть три существенных отличия.
Во-первых, главный инженер бывает только там, где есть реальное производство, то есть из чего-то делают что-то, поскольку там есть машины.
Управляющие персоналом есть везде, поскольку организации бывают без машин, а без людей — нет.
Во-вторых, круг обязанностей и ответственности главного инженера отработан столетием, хорошо понятен и очевиден каждому, кто знает, что такое завод. С УТР все наоборот: круг его обязанностей в разных организациях сильно различается. И зачастую не ясен до конца ни руководству компании, ни самому кадровику.
Вот, например: кто должен определять, сколько платить тому или иному сотруднику? А чья задача оценить квалификацию кандидата на вакансию менеджера по продажам: кадровика или будущего руководителя этого менеджера? А теперь такой вопрос: вы вызываете сотрудника в отдел кадров для заполнения документов, а его непосредственный начальник не отпускает, так как поручил ему срочное задание. Чья возьмет?
То-то же.
Наконец, чтобы стать главным инженером, необходимо специальное образование и стаж работы на предприятии. Вы когда-нибудь видели главного инженера — педагога, психолога или социолога по образованию? А отставного майора КГБ? Я — нет. А управляющих персоналом — сколько угодно, пожалуйста. Есть у тебя справка об окончании курсов и опыт работы два-три года — ты вообще король. Нет — и это не всегда обязательно.
Главный же парадокс этой должности: кем управляет управляющий персоналом? В компании все — персонал. Это что значит, он начальник над всеми!
На поверку оказывается с точностью до наоборот: если мы посмотрим на организационную структуру среднего предприятия, то управляющему персоналом в лучшем случае непосредственно подчинен только собственный отдел, то есть от 1 до 5 человек. А во многих организациях ему предоставляется управлять только собственной персоной.
Из этого парадокса, кстати, вытекают многие описанные выше особенности этого ремесла, как положительные, так и отрицательные.
Проблема разрешается довольно просто.
В большинстве современных российских бизнес-организаций управляющий персоналом является основным, а зачастую — единственным носителем знаний и умений в этой области. Поэтому его позиция определяется тем, как он сумеет организовать менеджмент трудовых ресурсов и, главное, — поставить сам себя в организации.
Лично мне приходилось наблюдать на практике четыре вида кадровиков, из которых только один можно считать полноценным управляющим трудовыми ресурсами. Должности этих людей в организациях могут именоваться как угодно: от начальника отдела кадров до директора по персоналу. Названия мои собственные, чисто условные, поэтому прошу никого не обижаться. Хотя я иногда и ехидничаю, для каждого из них существуют организации, где они могут чувствовать себя комфортно и работать с пользой для дела.
«Бюрократ» . Это, как правило, персонаж «из бывших» (см. описание нашего советского кадровика в первой главе). Свою миссию, как и вообще смысл работы с персоналом, видит прежде всего в правильной организации учетов и документооборота. На каждого сотрудника заводится полноценное личное дело, куда заносятся все подробности его производственной, а иногда и личной жизни.
Приведя документацию и архивы в полный порядок (в смысле соответствия действующим законам и подзаконным актам), «бюрократ» принимается за собственное бумаготворчество. Из-под его пера начинают выходить приказы, инструкции, правила и распорядки… Продуктивность у него — как у сказочного горшочка, который затопил кашей весь город. Обидно одно: всю эту бумагопродукцию читает меньше половины сотрудников, помнит в лучшем случае четверть, а следует предписаниям только сам автор и его прямые подчиненные. И это — несмотря на то, что с каждым очередным продуктом бюротворчества весь личный состав ознакомляют под расписку.
Кстати, о подчиненных. В полном соответствии с законом Паркинсона чиновники плодят чиновников. Поэтому кадровый аппарат компании, возглавляемый «бюрократом», разрастается, как хрен под дачным забором.
Еще одно любимое занятие «бюрократа» — борьба за производственную дисциплину. Он очень любит устраивать разные проверки (например, своевременности прихода на работу и ухода с нее), после которых обычно следуют разносные приказы и выговоры с занесением в личное дело.
«Бюрократ» на посту управляющего персоналом бывает хорош и полезен в тех организациях, где система управления жестко отлажена и от сотрудников требуется не столько личная эффективность, сколько дисциплина и точное выполнение правил и инструкций.
Не думайте, что среди современных бизнес-организаций таких нет: еще как есть! Кроме того, он в ряде случаев очень удобен высшему руководству компании в роли местного «плохого парня». Наконец, фирма, где служит «бюрократ» (а они действительно не работают, а служат), хорошо защищена от проверок любыми государственными органами, так как у них на все найдется «правильная» бумага.
«Психолог» . Полная противоположность «бюрократу».
Это чаще всего молодая женщина с базовым гуманитарным, а точнее — именно психологическим образованием. Таких специалистов лет десять назад в Москве выпускало только два вуза: МГУ и Педагогический. Сейчас — больше сотни, так как профессия романтичная, популярная, а для обучения ей дорогостоящего оборудования не надо. Достаточно иметь аудитории, несколько языкастых преподавателей, а также литературу, которой ныне пруд пруди.
Нас на психфаке МГУ в 70-х годах учили, что овладение этой профессией требует лет десять, а потом надо учиться всю жизнь. Сейчас по «экстерной» (а еще лучше — «дистантной», читай — заочной) программе диплом психолога получают за три года, были бы деньги. А мы-то, дурачки, к третьему курсу только начинали понимать, насколько мало знаем и умеем!
Психологи по своей натуре, вообще говоря, народ достаточно ленивый, несобранный и склонный скорее к жизни вольного стрелка, чем «человека организационного». Большинство из них пытаются подвизаться на ролях частных психотерапевтов или консультантов, но определенная часть из них (по моим личным оценкам — до 30-40%) ищут себе работу в роли управляющих персоналом. И вот что из этого получается.
Прежде всего, любые бумаги вызывают у них аллергию, поэтому состояние документооборота и архивов в отделе кадров вызвало бы инфаркт у любого бюрократа. Приказов и прочего они также писать не любят и не умеют. Главную свою задачу видят в создании благоприятного климата в коллективе, психодиагностике в процессе профотбора, а также в выстраивании «задушевных» отношений с сотрудниками.
Главная проблема психолога в роли управляющего персоналом: он любит психологию и только ею хочет заниматься. Остальное — не его. Организация же, и в первую очередь — высшее руководство, ждет от него другого: продуктивности персонала и удобства в управлении компанией. И то и другое не гарантируется теплым психологическим климатом, ибо формулу «разделяй и властвуй» пока еще никто не отменял.
Вот достаточно характерный пример из жизни. Руководитель компании выражает озабоченность падением продаж. Кадровик-психолог предлагает, само собой, провести с торгующим персоналом (манагерами) тренинг. Несмотря на стаж работы в компании более года, психолог, естественно, сохраняет полную невинность в отношении того, чем компания торгует и как это делается. В результате на первой же сессии делает три-четыре ляпа, недопустимых даже для новичка, из-за чего полностью теряет авторитет.
Или — совсем просто: предлагает провести 2-суточный тренинговый марафон, не шибко задумываясь, кто же в это время будет работать.
Наконец, самое ужасное. Если ты — тренер или консультант внешний, «на вольных хлебах», то проведешь корпоративный тренинг, получишь свой гонорар, и до свидания. А если ты работаешь в компании, ведь могут и спросить, почему после твоего тренинга продажи не увеличились. Или почему новый сотрудник, который у тебя в результате тестирования получил блестящую характеристику, на деле оказался пустым болтуном.
Вообще же я пребываю в уверенности, что психолог на постоянной должности нужен либо в очень крупной организации (тысячи человек), либо в консалтинговой фирме, которая продает психологические услуги. Во всех прочих случаях его роль ограниченна, временна, и руководство фирмы рано или поздно начинает это осознавать.
Так что же, спросит возмущенный читатель, если я психолог, то управление персоналом не для меня?! Отнюдь, пожалуйста, милости просим. Но только готовьтесь к тому, что ваша любимая специальность — лишь некая, при этом не главная часть профессиональных задач.
Психологическое образование может создать хороший фундамент для овладения ремеслом управляющего персоналом, но не более. Надо четко понимать и принимать, что это — другая профессия, скорее менеджерская, требующая множества дополнительных знаний и навыков, предполагающая иной уровень личной и деловой ответственности, ставящая цели и задачи, отличные от тех, с которыми привыкли иметь дело психологи.
«Узкий специалист». Чаще всего — «рекрутер». Как вы уже знаете, работа по управлению трудовыми ресурсами предполагает решение множества разнородных задач. Поговорим о кадровиках, которые умеют эти задачи выполнять, но — в ограниченных масштабах.
Возьмем тех же «бюрократов» и «психологов». В качестве руководителей, отвечающих за работу с персоналом, оба типа обладают рядом недостатков, вследствие чего система управления трудовыми ресурсами в компании всегда будет неполноценной, а то и неработоспособной. Но если поручить им отдельные участки: первому — документооборот, второму — психологический климат и тестирование, при том что над ними стоит настоящий менеджер, то получится вполне приличный результат. Другое дело, готово ли руководство компании к такому «раздуванию» своего кадрового аппарата.
Среди узких специалистов в области управления персоналом чаще всего встречаются «рекрутеры». Их главное умение — набирать персонал. Нередко они попадают в компании из кадровых агентств, где и получают необходимый опыт.
Рекрутер владеет всем циклом набора персонала: определение требований к кандидатам, поиск претендентов, первичный и вторичный отбор (включая тестирование) и т. д. Но — более ничем. Он необходим в компаниях с высокой текучестью кадров или в быстро растущих организациях. Работы — под завязку, восьмичасового дня не хватает, так как многие претенденты дают домашние телефоны и просят звонить вечером.
Строго говоря, узкая специализация — необходимая ступень карьеры управляющего трудовыми ресурсами, все с этого начинают. Вы можете попасть в организацию, где кадровая работа собственно и исчерпывается одним из таких участков (например, только найм и увольнения или только делопроизводство). Я хочу предостеречь от идеи, что это везде так. Попав в другую компанию, вы неожиданно можете обнаружить, что от вас требуют чего-то иного, а вот именно этого вы и не умеете.
Мораль такая: узкая специализация в управлении персоналом — это уютная норка, в которой можно прожить несколько лет, чувствуя себя вполне комфортно, и даже добившись мастерства и профессиональных достижений.
Но если вы еще и хотите сделать карьеру, то вам придется существенно расширять свой кругозор и навыки. Иначе так и проторчите в этой норке до пенсии, время от времени меняя компании.
Вот вам достаточно типичная картина развития системы управления персоналом в производственно-торговой организации (видел сам). Вначале в фирме работает человек двадцать, кадровую документацию ведет бухгалтер, пополнение происходит в основном по знакомству, а отбирает лично генеральный.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46