душевые кабины apollo
(Я тогда не понял, сколько иронии было в этих словах.)
Вот как мы поступим. Вы говорите, вам нужно сто миллионов. А я думаю, нужно сто двадцать пять. Не люблю, когда людям не хватает денег. Я возьмусь за ваше дело. Наша фирма отказалась от переговоров с Harrad's, Bally's and Caesar's – у нас не хотят заниматься игорным бизнесом, да еще с такой компанией. А я думаю, им не нужно было отказываться. Летите в Нью-Йорк и повидайтесь с Фредом Джозефом. Вы должны быть там в понедельник к восьми утра. Джозеф постарается убедить Табби Барнема и Бобби Линтона [он стал президентом фирмы после Марка Каплана]. Наденьте строгий костюм. У вас есть туфли со шнурками? (Я отрицательно покачал головой.) В общем, оденьтесь консервативно"».
Линтон поначалу сомневался, но Барнем в конце концов настоял на положительном решении. В игре стоило поучаствовать. Уинн вел бизнес успешно. Он вложил в дело собственные деньги (а это обстоятельство в Drexel высоко ценили): почти весь его капитал, около двух миллионов долларов, работал в «Golden Nugget». Кроме того, игорная индустрия практически не имела доступа к услугам инвестиционных банков, поскольку они не хотели портить репутацию, да и сама игорная индустрия не считалась в то время перспективной для инвестиций. Поэтому если Drexel сумеет отказаться от предрассудков, возникает неплохой шанс стать монополистом в этой отрасли. А главное – так хотел Милкен.
В течение следующих двух лет Drexel привлекла под идею Уинна даже не 125, а 160 миллионов долларов. Капитал состоял главным образом из ипотечного долга, некоторого количества субординированных долговых обязательств и небольшого выпуска акций – так что доля Уинна в капитале, первоначально составлявшая около 20 %, была почти совершенно размыта. А через шесть лет двухмиллионная доля Уинна превратилась в 75 миллионов, и он продал казино в Атлантик-Сити за 440 миллионов. Это было, как выразился один специалист по корпоративным финансам, готовивший сделку, все равно что «одним махом взять все взятки».
«Я оказался первым клиентом [в сфере инвестиционно-банковских операций], которого привлек Майк, – с гордостью говорил Уинн. – Он увидел возможность. Он увидел, что Drexel может получить контроль над всей игорной индустрией. Так и вышло».
Но поначалу Милкен привлек 160 миллионов долларов под операцию, о целесообразности которой свидетельствовал лишь блеск в глазах Уинна. Один из покупателей, Джеймс Кейвуд, вспоминал, что даже при его тогдашней готовности брать «мусорные» решение купить облигации «Golden Nugget» далось нелегко: «Это было что-то иллюзорное, недоступное никаким расчетам. Те из нас, кто купил их, просто сделали ставку – на номер первый, Drexel, и номер второй, Стива Уинна».
Уинн согласен с моим мнением. «По выбранному моменту и занятой позиции мы символизировали квинтэссенцию философии Drexel. И мы стояли на своем, прося больше денег, чем, как ни посмотри, имели право просить. Фактически это был венчурный капитал, замаскированный под заемный», – заключил он, точно схватив суть операции Милкена.
Даже при огромном спросе на «мусорном» рынке в 1979 году Милкену понадобилось почти два года, чтобы привлечь 160 миллионов. Объездив всю страну, Уинн посетил десятки взаимных фондов и прочих организаций. Однажды за две недели он провел переговоры в 25 городах. «В самом начале Майк предупредил меня, – вспоминает Уинн, – Что продавать облигации будет нелегко, и добавил: „Станьте первопроходцем. Если ваша схема сработает – а она сработает, – то лет через пять вы сможете собрать пятьсот миллионов по телефону"».
Именно так, добавил Уинн, все и вышло. За следующие шесть лет он привлек через Drexel около миллиарда долларов. Больше ему не пришлось самому ездить и убеждать, и не нужно было ждать санкции Барнема или другого представителя фирмы: «Если мне требовались двести пятьдесят миллионов, я просто звонил Майку. Готово. С одного такого выпуска Майк брал сорок миллионов. Для себя лично».
Хотя педантичный Милкен и цветистый Уинн (сейчас он известен; своими коммерческими телепередачами, где выступает вместе с Фрэнком Синатрой, Долли Пэтрон и другими звездами) казались странной парой, сошлись они не без оснований. Уинн был полезен Милкену по части развлечений и занимался приглашением звезд на Бал хищников. Он оказывал услуги по деловой части и приводил к Милкену таких клиентов, как Circus Circus или Lorimar. А благодаря «Golden Nugget» и собственному инвестиционному портфелю Уинн принимал заметное участие в других операциях Drexel, прежде всего в крупных агрессивных поглощениях. Вскоре Уинн стал ведущим игроком в операциях на поглощение и в 1985 году подал заявку на приобретение сети отелей «Hilton» за 1,8 миллиарда долларов, но потом отступил.
Давая интервью в середине 1986 года, Уинн заявил, что планирует вновь заняться поглощениями и ждет только нужный момент и подходящую цель: «Майк и я еще никогда не стреляли из двух стволов разом. Когда мы это сделаем, речь пойдет не о какой-нибудь мелочи на четыре сотни миллионов. Нет, это будет большой прилив – сделка на два, три, четыре миллиарда».
«Вот так, – заключил Уинн, сделав эффектную паузу, – и растет настоящий капитал: стремительно».
Глава 4
Слияние с Майком
Вскоре после того как Милкен и его команда отбыли на Запад, оставшиеся в Нью-Йорке коллеги из отдела корпоративных финансов почувствовали, что центр деловой активности, денег и влияния находится определенно западнее. И действительно, с отъездом Милкена в Лос-Анджелес Drexel Burnham в Нью-Йорке приобрела вид, который Гертруда Стейн в Окленде определила так: «То, да не то».
В сентябре 1979 года Джозеф и группа ведущих сотрудников отдела корпоративных финансов, обеспокоенные сложившейся ситуацией, устроили совещание с Кавасом Гобхаи, давним консультантом Джозефа (коллеги Джозефа шутливо именовали его «гуру»). Трехдневное совещание проходило в отеле «Barbizon Plaza» (Центральный парк-Юг), поскольку Bruxelles Lambert имела в нем долю.
Консультации Гобхаи напоминали групповые психотерапевтические занятия, популярные в шестидесятые годы; но если целью тех занятий было, как можно понять, духовное и эмоциональное развитие личности, то Гобхаи ставил – сообразно потребностям конца семидесятых – начала восьмидесятых годов – другую задачу: решение деловых проблем. Однако методика была очень похожа. Группа примерно в десять человек проводила интенсивные, почти не прерывавшиеся с утра до вечера совещания в номере отеля, обычно по два-три Дня подряд. В удобно обставленном номере на большой доске Гобхаи записывал особенно привлекательные идеи. Телефоны отключались, и собеседников никто не беспокоил. Обмен идеями проходил по определенным правилам, под присмотром и руководством Гобхаи.
Гобхаи родился в Бомбее, закончил Массачусетский технологический институт по специальности «химическое машиностроение», несколько лет работал в группе развития творческих способностей, а потом стал вести консультации самостоятельно. Один из ключевых тезисов Гобхаи состоит в том, что самые великие идеи рождаются, как он говорит, «гадкими утятами» – то есть больше шансов извлечь блестящую мысль из соображения, на первый взгляд, заумного и вздорного, чем из осторожного и рассудительного.
Гобхаи считал, что большинство людей – во всяком случае инвестиционщики, отличающиеся консервативным и приземленным мышлением, – склонны атаковать такие идеи «ракетами с инфракрасным наведением» тут же, как только они возникают. Поэтому на своих занятиях Гобхаи придерживался непременного условия: любая идея достойна внимания и обсуждения. Например, вскоре после того как; Джозеф получил пост главного управляющего фирмы, на одном занятии возникла мысль, что ему лучше оставить новую должность и стать помощником Милкена. (Проблема, которую хотели решить с помощью этой идеи, состояла в следующем: Милкен чрезмерно много) работал, а Джозеф был единственным, кому Милкен согласился бы доверить часть дел. Однако решение так и не удалось найти.)
«На той сессии, – рассказывал Гобхаи о совещании 1979 года, – завязалось обсуждение великой „гадкой" идеи: а что если отдел корпоративных финансов ничем не отличается от отдела высокодоходных облигаций?»
В другой фирме такое предположение вряд ли прозвучало бы – даже если бы и нашелся Гобхаи, способный отразить «инфракрасные ракеты». Трейдеры и банкиры издавна занимали враждебные лагеря на Уолл-стрит. Еще в конце шестидесятых инвестиционщики первоклассных фирм были привилегированным классом и приходили в этот бизнес благодаря связям – в силу происхождения, диплома престижного университета или членства в элитарном клубе. А трейдеры, которых они презирали как людей грубых, вынужденных что-то решать за микросекунды, существовали главным образом для дополнительных услуг клиентам банкиров.
Но в семидесятые годы на Уолл-стрит произошла революция. Отмена фиксированных комиссионных в 1975 году развязала свободную конкуренцию, и традиционные, налаженные связи инвестиционных банков разом оборвались. Раньше корпорации предпочитали ту инвестиционную фирму, с которой у них были долговременные отношения. Теперь наступило время отношений «под сделку», то есть инвестиционные банки стали соперничать за каждое новое предложение. Спровоцированные этим обстоятельством резкие колебания процентных ставок вызвали крайнюю неустойчивость на рынке. А с появлением новых финансовых продуктов на первое место вышло умение проводить сделки, причем мгновенно, пока возможность не исчезла.
По мере того как жизнь инвестиционных банкиров становилась труднее, звезда трейдеров восходила все выше. В большинстве крупных фирм торговые операции стали приносить устойчивую прибыль, часто более значительную, чем у банкиров. Не отрицая, что вклад трейдеров в итоговый результат заметно вырос, банкиры, тем не менее, продолжали их третировать. Презрение было взаимным: трейдеры считали, что корпоративные финансисты горазды только на бесполезные, но длинные ланчи. Противоборство этих двух культур являлось естественным состоянием Уолл-стрит.
Но не Drexel Burnham. Здесь не воевали, поскольку воевать было не за что. Фирма не имела ни инвестиционно-банковской, ни трейдерской культуры. Но зато в ней работал фантастический трейдер, почти в одиночку добывавший всю ее прибыль. Поэтому инвестиционщики Drexel держались скромно: они хотели участвовать в разработке «золотой жилы» Милкена.
Гобхаи, который поощрял в своих группах использование метафор и образов из животного мира, вспоминал, что тогда кто-то из участников привел такое сравнение: большинство инвестиционно-банковских фирм живут как львиный прайд, где самцы (инвестиционные банкиры) первыми съедают свою долю, а остатки по нисходящей достаются другим членам (трейдерам, продавцам и аналитикам). А нужно, подхватил другой участник, чтобы в Drexel жили по правилам волчьей стаи: там вместе охотятся и вместе поедают добычу.
Иными словами, нельзя отдавать львиную долю Милкену и его группе. Разумеется, о том, чтобы самим урвать такую же долю в традиционной манере, не могло быть и речи, поскольку все зависели от Милкена. Милкен, правда, нуждался в продукте, который они ему поставляли. Однако он мог заменить их в один момент. А они заменить его не могли.
Но разве нельзя стать похожими на Милкена и (образно выражаясь) бежать вместе с его стаей? Типичный трейдер ведет себя как принципал [3] (часто используя капитал фирмы для своих торговых позиций), а инвестиционщик склонен выступать как агент (то есть осуществлять сделку по поручению клиента, который в данном случае является принципалом). Милкен обладал ментальностью принципала в гипертрофированном виде: он инвестировал не только капитал фирмы, но и прибыль своей группы. В то время он с огромными скидками покупал облигации обанкротившихся или близких к банкротству компаний и инвестировал их в венчурные сделки. Хотя корпоративные финансисты и не знали, какие именно суммы Милкен с компаньонами зарабатывает в этих торговых и инвестиционных партнерствах, они небезосновательно предполагали, что по сравнению с их собственными доходами (в 1978 году меньше 100 тысяч долларов на брата) это поистине королевский куш.
На повестке дня, таким образом, стоял вопрос: следует ли им повысить инициативную составляющую своей деятельности – подобно Милкену и клиентам, которых они финансировали с помощью «мусорных» облигаций? Кто-то начертил диаграмму, где по десяти позициям размещались инвестиционно-банковские фирмы: первой позиции соответствовали самые консервативные, десятой – самые гибкие (постоянно практиковавшие рисковые вложения собственного капитала в сделки). Merrill Lynch попала на первую позицию, Morgan Stanley, Goldman и Salomon Brothers – на вторую, E.F. Hutton и Dean Witter – на третью, Lehman Brothers – на пятую, Lazard Freres – на шестую. На десятой позиции оказались Kohlberg Kravis Roberts and Company, Oppenheimer и Allen and Company. Милкен стоял выше десятой позиции и на диаграмму вообще не попадал. После голосования группа решила ориентироваться примерно на восьмую.
Затем встал вопрос о любимых клиентах Милкена. Стоит ли продолжать бизнес со всеми этими Линднерами, Риклисами, Стейнбергами? И если все-таки они продолжат, то не потеряют ли окончательно шанс заняться более достойным бизнесом?
Было принято несколько резолюций, и Леон Блэк, молодой сотрудник отдела корпоративных финансов, недавно пришедший в Drexel, внес их в протокол совещания. На совещании присутствовали старшие сотрулиики отдела: Блок составлял единственное исключение – поскольку отличался блестящими способностями и, как выразился один из сотрудников, «имел больше связей, чем все мы вместе взятые». Отцом Леона был Эли Блэк, воспитанный в ортодоксальной еврейской среде шеф United Brands Company. В 1975 году, незадолго до того, как стало известно, что United Brands дает взятки в иностранных государствах, он выбросился из своего кабинета на 44-м этаже небоскреба Pan American. Эли Блэк имел обширные связи в деловом мире, с помощью которых его сын мог попасть в самую престижную инвестиционно-банковскую фирму.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62
Вот как мы поступим. Вы говорите, вам нужно сто миллионов. А я думаю, нужно сто двадцать пять. Не люблю, когда людям не хватает денег. Я возьмусь за ваше дело. Наша фирма отказалась от переговоров с Harrad's, Bally's and Caesar's – у нас не хотят заниматься игорным бизнесом, да еще с такой компанией. А я думаю, им не нужно было отказываться. Летите в Нью-Йорк и повидайтесь с Фредом Джозефом. Вы должны быть там в понедельник к восьми утра. Джозеф постарается убедить Табби Барнема и Бобби Линтона [он стал президентом фирмы после Марка Каплана]. Наденьте строгий костюм. У вас есть туфли со шнурками? (Я отрицательно покачал головой.) В общем, оденьтесь консервативно"».
Линтон поначалу сомневался, но Барнем в конце концов настоял на положительном решении. В игре стоило поучаствовать. Уинн вел бизнес успешно. Он вложил в дело собственные деньги (а это обстоятельство в Drexel высоко ценили): почти весь его капитал, около двух миллионов долларов, работал в «Golden Nugget». Кроме того, игорная индустрия практически не имела доступа к услугам инвестиционных банков, поскольку они не хотели портить репутацию, да и сама игорная индустрия не считалась в то время перспективной для инвестиций. Поэтому если Drexel сумеет отказаться от предрассудков, возникает неплохой шанс стать монополистом в этой отрасли. А главное – так хотел Милкен.
В течение следующих двух лет Drexel привлекла под идею Уинна даже не 125, а 160 миллионов долларов. Капитал состоял главным образом из ипотечного долга, некоторого количества субординированных долговых обязательств и небольшого выпуска акций – так что доля Уинна в капитале, первоначально составлявшая около 20 %, была почти совершенно размыта. А через шесть лет двухмиллионная доля Уинна превратилась в 75 миллионов, и он продал казино в Атлантик-Сити за 440 миллионов. Это было, как выразился один специалист по корпоративным финансам, готовивший сделку, все равно что «одним махом взять все взятки».
«Я оказался первым клиентом [в сфере инвестиционно-банковских операций], которого привлек Майк, – с гордостью говорил Уинн. – Он увидел возможность. Он увидел, что Drexel может получить контроль над всей игорной индустрией. Так и вышло».
Но поначалу Милкен привлек 160 миллионов долларов под операцию, о целесообразности которой свидетельствовал лишь блеск в глазах Уинна. Один из покупателей, Джеймс Кейвуд, вспоминал, что даже при его тогдашней готовности брать «мусорные» решение купить облигации «Golden Nugget» далось нелегко: «Это было что-то иллюзорное, недоступное никаким расчетам. Те из нас, кто купил их, просто сделали ставку – на номер первый, Drexel, и номер второй, Стива Уинна».
Уинн согласен с моим мнением. «По выбранному моменту и занятой позиции мы символизировали квинтэссенцию философии Drexel. И мы стояли на своем, прося больше денег, чем, как ни посмотри, имели право просить. Фактически это был венчурный капитал, замаскированный под заемный», – заключил он, точно схватив суть операции Милкена.
Даже при огромном спросе на «мусорном» рынке в 1979 году Милкену понадобилось почти два года, чтобы привлечь 160 миллионов. Объездив всю страну, Уинн посетил десятки взаимных фондов и прочих организаций. Однажды за две недели он провел переговоры в 25 городах. «В самом начале Майк предупредил меня, – вспоминает Уинн, – Что продавать облигации будет нелегко, и добавил: „Станьте первопроходцем. Если ваша схема сработает – а она сработает, – то лет через пять вы сможете собрать пятьсот миллионов по телефону"».
Именно так, добавил Уинн, все и вышло. За следующие шесть лет он привлек через Drexel около миллиарда долларов. Больше ему не пришлось самому ездить и убеждать, и не нужно было ждать санкции Барнема или другого представителя фирмы: «Если мне требовались двести пятьдесят миллионов, я просто звонил Майку. Готово. С одного такого выпуска Майк брал сорок миллионов. Для себя лично».
Хотя педантичный Милкен и цветистый Уинн (сейчас он известен; своими коммерческими телепередачами, где выступает вместе с Фрэнком Синатрой, Долли Пэтрон и другими звездами) казались странной парой, сошлись они не без оснований. Уинн был полезен Милкену по части развлечений и занимался приглашением звезд на Бал хищников. Он оказывал услуги по деловой части и приводил к Милкену таких клиентов, как Circus Circus или Lorimar. А благодаря «Golden Nugget» и собственному инвестиционному портфелю Уинн принимал заметное участие в других операциях Drexel, прежде всего в крупных агрессивных поглощениях. Вскоре Уинн стал ведущим игроком в операциях на поглощение и в 1985 году подал заявку на приобретение сети отелей «Hilton» за 1,8 миллиарда долларов, но потом отступил.
Давая интервью в середине 1986 года, Уинн заявил, что планирует вновь заняться поглощениями и ждет только нужный момент и подходящую цель: «Майк и я еще никогда не стреляли из двух стволов разом. Когда мы это сделаем, речь пойдет не о какой-нибудь мелочи на четыре сотни миллионов. Нет, это будет большой прилив – сделка на два, три, четыре миллиарда».
«Вот так, – заключил Уинн, сделав эффектную паузу, – и растет настоящий капитал: стремительно».
Глава 4
Слияние с Майком
Вскоре после того как Милкен и его команда отбыли на Запад, оставшиеся в Нью-Йорке коллеги из отдела корпоративных финансов почувствовали, что центр деловой активности, денег и влияния находится определенно западнее. И действительно, с отъездом Милкена в Лос-Анджелес Drexel Burnham в Нью-Йорке приобрела вид, который Гертруда Стейн в Окленде определила так: «То, да не то».
В сентябре 1979 года Джозеф и группа ведущих сотрудников отдела корпоративных финансов, обеспокоенные сложившейся ситуацией, устроили совещание с Кавасом Гобхаи, давним консультантом Джозефа (коллеги Джозефа шутливо именовали его «гуру»). Трехдневное совещание проходило в отеле «Barbizon Plaza» (Центральный парк-Юг), поскольку Bruxelles Lambert имела в нем долю.
Консультации Гобхаи напоминали групповые психотерапевтические занятия, популярные в шестидесятые годы; но если целью тех занятий было, как можно понять, духовное и эмоциональное развитие личности, то Гобхаи ставил – сообразно потребностям конца семидесятых – начала восьмидесятых годов – другую задачу: решение деловых проблем. Однако методика была очень похожа. Группа примерно в десять человек проводила интенсивные, почти не прерывавшиеся с утра до вечера совещания в номере отеля, обычно по два-три Дня подряд. В удобно обставленном номере на большой доске Гобхаи записывал особенно привлекательные идеи. Телефоны отключались, и собеседников никто не беспокоил. Обмен идеями проходил по определенным правилам, под присмотром и руководством Гобхаи.
Гобхаи родился в Бомбее, закончил Массачусетский технологический институт по специальности «химическое машиностроение», несколько лет работал в группе развития творческих способностей, а потом стал вести консультации самостоятельно. Один из ключевых тезисов Гобхаи состоит в том, что самые великие идеи рождаются, как он говорит, «гадкими утятами» – то есть больше шансов извлечь блестящую мысль из соображения, на первый взгляд, заумного и вздорного, чем из осторожного и рассудительного.
Гобхаи считал, что большинство людей – во всяком случае инвестиционщики, отличающиеся консервативным и приземленным мышлением, – склонны атаковать такие идеи «ракетами с инфракрасным наведением» тут же, как только они возникают. Поэтому на своих занятиях Гобхаи придерживался непременного условия: любая идея достойна внимания и обсуждения. Например, вскоре после того как; Джозеф получил пост главного управляющего фирмы, на одном занятии возникла мысль, что ему лучше оставить новую должность и стать помощником Милкена. (Проблема, которую хотели решить с помощью этой идеи, состояла в следующем: Милкен чрезмерно много) работал, а Джозеф был единственным, кому Милкен согласился бы доверить часть дел. Однако решение так и не удалось найти.)
«На той сессии, – рассказывал Гобхаи о совещании 1979 года, – завязалось обсуждение великой „гадкой" идеи: а что если отдел корпоративных финансов ничем не отличается от отдела высокодоходных облигаций?»
В другой фирме такое предположение вряд ли прозвучало бы – даже если бы и нашелся Гобхаи, способный отразить «инфракрасные ракеты». Трейдеры и банкиры издавна занимали враждебные лагеря на Уолл-стрит. Еще в конце шестидесятых инвестиционщики первоклассных фирм были привилегированным классом и приходили в этот бизнес благодаря связям – в силу происхождения, диплома престижного университета или членства в элитарном клубе. А трейдеры, которых они презирали как людей грубых, вынужденных что-то решать за микросекунды, существовали главным образом для дополнительных услуг клиентам банкиров.
Но в семидесятые годы на Уолл-стрит произошла революция. Отмена фиксированных комиссионных в 1975 году развязала свободную конкуренцию, и традиционные, налаженные связи инвестиционных банков разом оборвались. Раньше корпорации предпочитали ту инвестиционную фирму, с которой у них были долговременные отношения. Теперь наступило время отношений «под сделку», то есть инвестиционные банки стали соперничать за каждое новое предложение. Спровоцированные этим обстоятельством резкие колебания процентных ставок вызвали крайнюю неустойчивость на рынке. А с появлением новых финансовых продуктов на первое место вышло умение проводить сделки, причем мгновенно, пока возможность не исчезла.
По мере того как жизнь инвестиционных банкиров становилась труднее, звезда трейдеров восходила все выше. В большинстве крупных фирм торговые операции стали приносить устойчивую прибыль, часто более значительную, чем у банкиров. Не отрицая, что вклад трейдеров в итоговый результат заметно вырос, банкиры, тем не менее, продолжали их третировать. Презрение было взаимным: трейдеры считали, что корпоративные финансисты горазды только на бесполезные, но длинные ланчи. Противоборство этих двух культур являлось естественным состоянием Уолл-стрит.
Но не Drexel Burnham. Здесь не воевали, поскольку воевать было не за что. Фирма не имела ни инвестиционно-банковской, ни трейдерской культуры. Но зато в ней работал фантастический трейдер, почти в одиночку добывавший всю ее прибыль. Поэтому инвестиционщики Drexel держались скромно: они хотели участвовать в разработке «золотой жилы» Милкена.
Гобхаи, который поощрял в своих группах использование метафор и образов из животного мира, вспоминал, что тогда кто-то из участников привел такое сравнение: большинство инвестиционно-банковских фирм живут как львиный прайд, где самцы (инвестиционные банкиры) первыми съедают свою долю, а остатки по нисходящей достаются другим членам (трейдерам, продавцам и аналитикам). А нужно, подхватил другой участник, чтобы в Drexel жили по правилам волчьей стаи: там вместе охотятся и вместе поедают добычу.
Иными словами, нельзя отдавать львиную долю Милкену и его группе. Разумеется, о том, чтобы самим урвать такую же долю в традиционной манере, не могло быть и речи, поскольку все зависели от Милкена. Милкен, правда, нуждался в продукте, который они ему поставляли. Однако он мог заменить их в один момент. А они заменить его не могли.
Но разве нельзя стать похожими на Милкена и (образно выражаясь) бежать вместе с его стаей? Типичный трейдер ведет себя как принципал [3] (часто используя капитал фирмы для своих торговых позиций), а инвестиционщик склонен выступать как агент (то есть осуществлять сделку по поручению клиента, который в данном случае является принципалом). Милкен обладал ментальностью принципала в гипертрофированном виде: он инвестировал не только капитал фирмы, но и прибыль своей группы. В то время он с огромными скидками покупал облигации обанкротившихся или близких к банкротству компаний и инвестировал их в венчурные сделки. Хотя корпоративные финансисты и не знали, какие именно суммы Милкен с компаньонами зарабатывает в этих торговых и инвестиционных партнерствах, они небезосновательно предполагали, что по сравнению с их собственными доходами (в 1978 году меньше 100 тысяч долларов на брата) это поистине королевский куш.
На повестке дня, таким образом, стоял вопрос: следует ли им повысить инициативную составляющую своей деятельности – подобно Милкену и клиентам, которых они финансировали с помощью «мусорных» облигаций? Кто-то начертил диаграмму, где по десяти позициям размещались инвестиционно-банковские фирмы: первой позиции соответствовали самые консервативные, десятой – самые гибкие (постоянно практиковавшие рисковые вложения собственного капитала в сделки). Merrill Lynch попала на первую позицию, Morgan Stanley, Goldman и Salomon Brothers – на вторую, E.F. Hutton и Dean Witter – на третью, Lehman Brothers – на пятую, Lazard Freres – на шестую. На десятой позиции оказались Kohlberg Kravis Roberts and Company, Oppenheimer и Allen and Company. Милкен стоял выше десятой позиции и на диаграмму вообще не попадал. После голосования группа решила ориентироваться примерно на восьмую.
Затем встал вопрос о любимых клиентах Милкена. Стоит ли продолжать бизнес со всеми этими Линднерами, Риклисами, Стейнбергами? И если все-таки они продолжат, то не потеряют ли окончательно шанс заняться более достойным бизнесом?
Было принято несколько резолюций, и Леон Блэк, молодой сотрудник отдела корпоративных финансов, недавно пришедший в Drexel, внес их в протокол совещания. На совещании присутствовали старшие сотрулиики отдела: Блок составлял единственное исключение – поскольку отличался блестящими способностями и, как выразился один из сотрудников, «имел больше связей, чем все мы вместе взятые». Отцом Леона был Эли Блэк, воспитанный в ортодоксальной еврейской среде шеф United Brands Company. В 1975 году, незадолго до того, как стало известно, что United Brands дает взятки в иностранных государствах, он выбросился из своего кабинета на 44-м этаже небоскреба Pan American. Эли Блэк имел обширные связи в деловом мире, с помощью которых его сын мог попасть в самую престижную инвестиционно-банковскую фирму.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62