Брал кабину тут, вернусь за покупкой еще
„Сделай меня Нельсоном"».
Нигде магическая сила Милкена – способность создать «поглотителя» почти из ничего – не проявилась столь эффектно, как в случае с Нельсоном Пельтцем и Питером Мэем. Прочие креатуры Милкена, и предшествующие, и последующие, – Т. Бун Пикенс, Сол Стейнберг, Оскар Уайатт, Карл Айкен, Роналд Перельман, Сэнфорд Сиголофф, Уильям Фарли – тоже получили с его помощью доступ к капиталу, о котором в противном случае могли только мечтать. Но каждый из этих людей чего-то добился в своем деле (пусть далеко не таком крупном и в некоторых отношениях даже малопочтенном) еще до того, как они сошлись с Drexel (Айкен, например, занимался «зеленым шантажом»). Лишь Пельтц и Мэй явились к Милкену фактически с пустыми руками. А когда все завершилось, они правили империей с четырехмиллиардными доходами.
Пельтц любил роскошь не потому, что у него было тяжелое детство. На вопрос, когда у Нельсона появились такие вкусы, его старший брат Роберт ответил: «С того самого момента, как он впервые открыл глаза». Обеспеченное семейство Пельтцев принадлежало к верхней части среднего класса. В детские годы Нельсона Пельтцы жили в бруклинском квартале Сайпресс-Хиллз, а потом переехали на Парк-авеню на Манхэттене. Нельсон учился в частной школе Horace Mann. В 1960 году он поступил в Уортонскую школу бизнеса при Пенсильванском университете, в 1961 году взял академический отпуск, в 1962 году возобновил учебу и в том же году окончательно ее прекратил.
Он решил какое-то время попробовать себя в семейном продовольственном бизнесе Abe Peltz and Sons (его основал дед Нельсона и Роберта): фирма стоимостью 2,5 миллиона долларов и с дюжиной сотрудников поставляла замороженные продукты организациям. По Рассказам Пельтца, он собирался посвятить этому занятию недели две, чтобы заработать себе на билет до Орегона, где за ним было место лыжного инструктора для юношей. Но дело затянуло.
Если брат вел повседневные операции, то Нельсон сосредоточился на приобретениях и стал покупать небольшие пищевые компании на Восточном побережье. В их числе оказалась компания Flagstaff; ее название Нельсон в 1969 году взял для своей фирмы. В 1972 году он сделал Flagstaff открытой акционерной компанией; благодаря приобретениям объем ее продаж вырос до 50 миллионов долларов. Роберт Пельтц стал председателем совета директоров новой компании, а Нельсон – президентом.
В ходе акционирования компании Пельтц познакомился с Питером Мэем, который тогда входил в группу его аудиторов из Peat, Marwick, Mitchell and Company. Как и Пельтц, Мэй принадлежал к верхней части нью-йоркского среднего класса. Он получил степень магистра делового администрирования в Чикагском университете и, подобно Пельтцу, мечтал о широкой деловой перспективе, рассматривая свое пребывание в Peat, Marwick как первую ступеньку. Мэй перешел во Flagstaff к Пельтцу.
Пельтц замышлял использовать Flagstaff для приобретений посредством обмена акций. «Но наши акции никогда не имели реальной рыночной истории, и мы не могли использовать их для приобретений, – рассказывал Мэй. – Поэтому оставалось только брать кредиты. Это было, конечно, до Милкена. Так что нас связывали банковские ограничения, то есть необходимость соблюдать стандартную пропорцию: если компания стоит двадцать миллионов долларов, мы не можем занять сто». В 1975 году Flagstaff приобрела 51 % Coffe-Mat, производителя автоматов для продажи напитков и закусок, а в следующем году выкупила оставшуюся часть компании.
В конце семидесятых годов Пельтц вел очень заметную жизнь. У него был свой агент по печати. Имя Пельтца часто фигурировало в светской хронике. По словам одного знакомою Пелыца тех годов, образом жизни он напоминал восточного нувориша. Пельтц и Сол Стейнберг (председатель Reliance, Inc.) «прославились» разгульными вечеринками в своих летних домах в Куог на Лонг-Айленде. По Drexel ходила такая история (может, ее и выдумали, но рассказывали столь часто, что она стала легендой): Пельтц и Стейнберг как-то устроили у себя женский теннисный матч, в котором участвовали четыре дамы топлесс, а единственными зрителями были Пельтц и Стейнберг.
Между тем деловая жизнь Пельтца отнюдь не изобиловала столь же яркими событиями, и это его очень огорчало. Пельтцу не удалось заметно расширить даже пищевой бизнес, а ведь он мечтал о чем-то гораздо более великом.
«Нельсон не хотел оставаться в пищевом бизнесе, – рассказывал его знакомый. – Ему нужно было что-то из ряда вон. Например, купить Columbia Pictures – вот это дело! Он упорно обхаживал Херберта Сигела [главного управляющего Christ-Craft Industries], Чарли Бладорна [председателя Gulf + Western] и Сола Стейнберга. Он напоминал мальчишку, который хочет играть в университетской футбольной команде».
Пельтц зондировал почву у Херберта Аллена из Allen and Company. Хотя Аллен тогда владел сравнительно небольшим пакетом акций Columbia Pictures, существовало мнение, что он контролирует компанию. Как рассказывал один осведомленный человек, Пельтц звонил Аллену и говорил, что хотел бы приобрести контрольный пакет, но Аллен никогда не воспринимал Пельтца всерьез, полагая, что у него нет денег на крупную покупку. «А Пельтцу просто хотелось в Голливуд, – добавил этот человек. – Ему нравилось общаться с Хербом Алленом».
Сколько-нибудь серьезно расширить свой пищевой бизнес Пельтцу так и не удалось. В 1978 году пищевое отделение Flagstaff было продано группе, которую возглавляли Филип Сассоуэр, Лоренс Шнейдер и Бен Джейкобсон, за 31 миллион долларов (почти все эти деньги ушли на выплату банковского долга, накопившегося в период приобретений). Роберт Пельтц остался в старом бизнесе при новых владельцах, а Нельсон и Питер Мэй решили сделать очередную ставку на Coffee-Mat – единственный остаток бывшей акционерной компании Flagstaff. Теперь компания называлась Trafalgar. Роберт Пельтц так прокомментировал наполеоновские планы Нельсона, обернувшиеся продажей компании: «Из этого могло что-то получиться. Фирма действительно могла стать второй Staley или Kraft, если бы все делала, как надо. Но не делала».
«Показатели компании не улучшались, – рассказывал один ее бывший сотрудник. – Слишком много денег шло на излишества. Скромной пищевой компании не нужен офис на Мэдисон-авеню [куда его перевел Пельтц]; вполне достаточно конторы при складе. И она не может держать кучу совершенно бесполезных начальников».
Судьба, постигшая Flagstaff после ее выкупа, – наглядный пример того, чем может грозить высокий уровень заимствований при повышении процентных ставок. Группа Сассоуэра-Шнейдера-Джей-кобсона приобрела Flagstaff в 1978 году путем кредитованного выкупа, причем ставки по обязательствам были корректируемыми. В следующие два года ставки взлетели, и выплаты по обязательствам Flagstaff с 8 % подскочили до 20 %. В 1981 году компания объявила о банкротстве по статье 11.
Дела Coffee-Mat с тех пор, как ее приобрел Пельтц, шли все хуже. В 1976 году компания имела 1111000 долларов прибыли, а в 1978 году – 2291 000 долларов убытка. Затем убытки только росли, но в каждый убыточный год сам Пельтц получал не меньше 230 тысяч. По словам человека, хорошо знавшего ситуацию, «Coffee-Mat многие годы лидировала в своей отрасли, но к началу восьмидесятых годов была на волосок от банкротства».
В 1979 году Trafalgar получила возможность вычесть миллион долларов из будущей налоговой базы в связи с убытками; Пельтц решил использовать удачный случай и выгодно вложить эти деньги. Сол Стейнберг познакомил его с Майклом Милкеном. «Недавно мы с Майком вспоминали, как он дошел до того, чтобы позвонить мне в Coffee-Mat, – рассказывал Пельтц, – и смеялись: выходило, что, наверное, тогда он не мог найти ничего более достойного». Милкен посоветовал Пельтцу купить облигации Perm Central, которые продавались тогда по 30 центов за доллар. В результате Trafalgar получила полный доллар.
«Милкен всегда был очень скрытным человеком, – продолжал Пельтц. – У него масса информации, но он очень тщательно ее дозирует».
Как – то раз, вспоминал Пельтц, сын купил попугая и принес его в офис: «Звонит Милкен, и попугай тут же начинает громко верещать – никаких членораздельных слов, просто верещит. Майк спрашивает:
– Мы одни?
– Да.
– А что за шум?
– Да попугай кричит.
– Ладно, перезвони мне, когда его уберут, – и Милкен повесил трубку».
Рекомендованные Милкеном инвестиции приносили прибыль, но во всем прочем дела не шли. Поначалу Пельтц и Мэй думали использовать Trafalgar как инструмент для приобретений, однако в начале восьмидесятых годов стало ясно, что это пустые мечтания: большая удача, если компания хотя бы не обанкротится. Затем они учредили консалтинговую компанию NPM, которая консультировала неблагополучные фирмы. Первым клиентом стала их бывшая компания Flagstaff; несмотря на все усилия, она обанкротилась. В 1980 году Пельтц и Мэй приобрели 9,5 % в нью-йоркском банковском холдинге Sterling Bancorp. Но руководство холдинга воспротивилось их дальнейшему наступлению, и хотя Пельтц на короткое время вошел в совет директоров, в 1981 году компаньоны продали свою долю приблизительно по цене покупки.
По рассказам знакомых Пельтца, в начале восьмидесятых ему жилось трудно, но он как-то умудрялся сохранять внешние атрибуты богатства: «Он всегда держал большой, с претензиями, дом и дорогую машину, – вспоминал один давний знакомый Пельтца, – даже когда был на грани разорения».
В конце 1982 года Пельтц увлекся идеей купить у бизнесмена из Нью-Джерси Артура Голдберга контрольный пакет Triangle Industries – компании по производству торговых автоматов, проводов и кабелей. Больше всего Пельтца привлекал в Triangle приток наличности – небольшой, но достаточный. Приток наличности – это прибыль компании плюс бухгалтерские отчисления, не подразумевающие реальных издержек, – например, всевозможные амортизационные отчисления, снижающие номинальный размер чистой прибыли без реальных затрат наличности. «Я понял это по бакалейному бизнесу, – объяснял Пельтц. – Важно одно: сколько в кассе к концу дня».
Хотя в такой формулировке правило звучит несколько наивно, именно оно служило руководством к действию для налетчиков восьмидесятых годов. Компания могла иметь не очень впечатляющую прибыль (и, соответственно, дешевые акции), но – при большом уровне амортизации – значительный приток наличности. А именно приток наличности, то есть способность обслуживать долг, выплачивая проценты, и делает целесообразным кредитованный выкуп такой компании. Организуя первичные эмиссии «мусорных» облигаций, Милкен понял, что приток наличности значит гораздо больше, чем номинальная прибыль, когда приходится решать, способна ли компания, кредитные бумаги которой он размещает, обслуживать свои долги. На смену 25-миллионным эмиссиям теперь шли многомиллиардные сделки, но расчеты принципиально не изменились – только цифры стали больше.
Пельтц понимал, что работоспособный рычаг приобретений должен иметь достаточный приток наличности для выплаты процентов по долгам. Trafalgar фактически не отвечала этому условию. И никто – даже самый «голодный» Милкен – не даст ему никакого «мусорного» финансирования, пока он не получит компанию хоть со сколько-нибудь устойчивым притоком наличности.
Голдберг между тем считал, что у Пельтца нет нужных средств. Пельтц попросил поддержки у Джеффри Стейнера, с которым познакомился пять лет тому назад через Шнейдера, Сассоуэра и Джеймса Горена. Стейнер легко мог поговорить с Голдбергом, поскольку совместно с его двоюродным братом занимался бизнесом по переработке отходов. К тому же у Стейнера были финансовые возможности, которых не имел Пельтц.
Стейнер родился в Турции, вырос в Австрии и сделал хорошие деньги на операциях с нефтью в Европе и на Ближнем Востоке. В 1981 году он решил уйти из нефтяного бизнеса и заняться «поглотительным делом». Стейнер начал арбитражные операции в Нью-Йорке, но пока сохранил позиции в Париже и Лондоне. С помощью европейских связей он мог привлечь крупные суммы почти мгновенно. Когда Пельтц попросил его помочь с Голдбергом, Стейнер только что за сутки достал 20 миллионов долларов для заявки Карла Айкена т Marshall Field.
Воскресным утром в начале 1983 года Стейнер и Голдберг устроили деловой завтрак в отеле «Plaza», чтобы обсудить ситуацию с Triangle. Пока они говорили, Пельтц ждал снаружи. Стейнер сказал, что сам готов вложить деньги в сделку и, во всяком случае, может достать финансы для Пельтца в Европе. Хотя потом Стейнер отказался участвовать (он был поглощен бракоразводным процессом, и ему стало не до сделки), двери Пельтцу он открыл.
В апреле 1983 года Пельтц и Мэй в партнерстве (с долями, соответственно, в две трети и одну треть) приобрели пакет Голдберга, 29 % акций Triangle, приблизительно за 14 миллионов долларов. Trafalgar получила кредит на два миллиона, а Пельтц и Мэй – на 12 миллионов от Manufacturers Hanover и Bankers Trust. В качестве обеспечения Bankers Trust взяла акции, а для Manufacturers Hanover Пельтц и Мэй подписали закладную на дом Пельтца в Куог.
Как рассказывал Пельтц, в банке ему понадобились все его способности убеждения, и, когда он, наконец, вышел из кабинета Билла Рикмана в Manufacturers Hanover с банковским чеком в руках и встретился с Голдбергом, тот заявил, что сделка может сорваться, потому что совет директоров вряд ли одобрит передачу контроля над компанией. «Тут я буквально сунул ему чек прямо под нос, и у него слюнки потекли, так ему хотелось заполучить эти деньги, – вспоминал Пельтц. – Я сказал: „Давай я попробую, поговорю с советом. Я им покажу, что я совсем не страшный"».
«У нас был очень консервативный совет, – рассказывал один осведомленный сотрудник Triangle. – Пельтц и Мэй могли ему очень не понравиться. Они ведь имели репутацию пройдох, гораздых строить всякие карточные домики». В конце концов, совет принял компромиссное решение: Голдберг остается председателем и главным управляющим еще шесть месяцев.
В лице Triangle Пельтц и Мэй получили свой долгожданный инструмент. Они решили привлечь 75 миллионов долларов за счет «мусорной» эмиссии, разместить которую поручили фирме L. F.Rotschild. По словам Мэя, Милкен соглашался разместить только 35–50 миллионов, причем в виде приоритетных субординированных обязательств, тогда как L.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62
Нигде магическая сила Милкена – способность создать «поглотителя» почти из ничего – не проявилась столь эффектно, как в случае с Нельсоном Пельтцем и Питером Мэем. Прочие креатуры Милкена, и предшествующие, и последующие, – Т. Бун Пикенс, Сол Стейнберг, Оскар Уайатт, Карл Айкен, Роналд Перельман, Сэнфорд Сиголофф, Уильям Фарли – тоже получили с его помощью доступ к капиталу, о котором в противном случае могли только мечтать. Но каждый из этих людей чего-то добился в своем деле (пусть далеко не таком крупном и в некоторых отношениях даже малопочтенном) еще до того, как они сошлись с Drexel (Айкен, например, занимался «зеленым шантажом»). Лишь Пельтц и Мэй явились к Милкену фактически с пустыми руками. А когда все завершилось, они правили империей с четырехмиллиардными доходами.
Пельтц любил роскошь не потому, что у него было тяжелое детство. На вопрос, когда у Нельсона появились такие вкусы, его старший брат Роберт ответил: «С того самого момента, как он впервые открыл глаза». Обеспеченное семейство Пельтцев принадлежало к верхней части среднего класса. В детские годы Нельсона Пельтцы жили в бруклинском квартале Сайпресс-Хиллз, а потом переехали на Парк-авеню на Манхэттене. Нельсон учился в частной школе Horace Mann. В 1960 году он поступил в Уортонскую школу бизнеса при Пенсильванском университете, в 1961 году взял академический отпуск, в 1962 году возобновил учебу и в том же году окончательно ее прекратил.
Он решил какое-то время попробовать себя в семейном продовольственном бизнесе Abe Peltz and Sons (его основал дед Нельсона и Роберта): фирма стоимостью 2,5 миллиона долларов и с дюжиной сотрудников поставляла замороженные продукты организациям. По Рассказам Пельтца, он собирался посвятить этому занятию недели две, чтобы заработать себе на билет до Орегона, где за ним было место лыжного инструктора для юношей. Но дело затянуло.
Если брат вел повседневные операции, то Нельсон сосредоточился на приобретениях и стал покупать небольшие пищевые компании на Восточном побережье. В их числе оказалась компания Flagstaff; ее название Нельсон в 1969 году взял для своей фирмы. В 1972 году он сделал Flagstaff открытой акционерной компанией; благодаря приобретениям объем ее продаж вырос до 50 миллионов долларов. Роберт Пельтц стал председателем совета директоров новой компании, а Нельсон – президентом.
В ходе акционирования компании Пельтц познакомился с Питером Мэем, который тогда входил в группу его аудиторов из Peat, Marwick, Mitchell and Company. Как и Пельтц, Мэй принадлежал к верхней части нью-йоркского среднего класса. Он получил степень магистра делового администрирования в Чикагском университете и, подобно Пельтцу, мечтал о широкой деловой перспективе, рассматривая свое пребывание в Peat, Marwick как первую ступеньку. Мэй перешел во Flagstaff к Пельтцу.
Пельтц замышлял использовать Flagstaff для приобретений посредством обмена акций. «Но наши акции никогда не имели реальной рыночной истории, и мы не могли использовать их для приобретений, – рассказывал Мэй. – Поэтому оставалось только брать кредиты. Это было, конечно, до Милкена. Так что нас связывали банковские ограничения, то есть необходимость соблюдать стандартную пропорцию: если компания стоит двадцать миллионов долларов, мы не можем занять сто». В 1975 году Flagstaff приобрела 51 % Coffe-Mat, производителя автоматов для продажи напитков и закусок, а в следующем году выкупила оставшуюся часть компании.
В конце семидесятых годов Пельтц вел очень заметную жизнь. У него был свой агент по печати. Имя Пельтца часто фигурировало в светской хронике. По словам одного знакомою Пелыца тех годов, образом жизни он напоминал восточного нувориша. Пельтц и Сол Стейнберг (председатель Reliance, Inc.) «прославились» разгульными вечеринками в своих летних домах в Куог на Лонг-Айленде. По Drexel ходила такая история (может, ее и выдумали, но рассказывали столь часто, что она стала легендой): Пельтц и Стейнберг как-то устроили у себя женский теннисный матч, в котором участвовали четыре дамы топлесс, а единственными зрителями были Пельтц и Стейнберг.
Между тем деловая жизнь Пельтца отнюдь не изобиловала столь же яркими событиями, и это его очень огорчало. Пельтцу не удалось заметно расширить даже пищевой бизнес, а ведь он мечтал о чем-то гораздо более великом.
«Нельсон не хотел оставаться в пищевом бизнесе, – рассказывал его знакомый. – Ему нужно было что-то из ряда вон. Например, купить Columbia Pictures – вот это дело! Он упорно обхаживал Херберта Сигела [главного управляющего Christ-Craft Industries], Чарли Бладорна [председателя Gulf + Western] и Сола Стейнберга. Он напоминал мальчишку, который хочет играть в университетской футбольной команде».
Пельтц зондировал почву у Херберта Аллена из Allen and Company. Хотя Аллен тогда владел сравнительно небольшим пакетом акций Columbia Pictures, существовало мнение, что он контролирует компанию. Как рассказывал один осведомленный человек, Пельтц звонил Аллену и говорил, что хотел бы приобрести контрольный пакет, но Аллен никогда не воспринимал Пельтца всерьез, полагая, что у него нет денег на крупную покупку. «А Пельтцу просто хотелось в Голливуд, – добавил этот человек. – Ему нравилось общаться с Хербом Алленом».
Сколько-нибудь серьезно расширить свой пищевой бизнес Пельтцу так и не удалось. В 1978 году пищевое отделение Flagstaff было продано группе, которую возглавляли Филип Сассоуэр, Лоренс Шнейдер и Бен Джейкобсон, за 31 миллион долларов (почти все эти деньги ушли на выплату банковского долга, накопившегося в период приобретений). Роберт Пельтц остался в старом бизнесе при новых владельцах, а Нельсон и Питер Мэй решили сделать очередную ставку на Coffee-Mat – единственный остаток бывшей акционерной компании Flagstaff. Теперь компания называлась Trafalgar. Роберт Пельтц так прокомментировал наполеоновские планы Нельсона, обернувшиеся продажей компании: «Из этого могло что-то получиться. Фирма действительно могла стать второй Staley или Kraft, если бы все делала, как надо. Но не делала».
«Показатели компании не улучшались, – рассказывал один ее бывший сотрудник. – Слишком много денег шло на излишества. Скромной пищевой компании не нужен офис на Мэдисон-авеню [куда его перевел Пельтц]; вполне достаточно конторы при складе. И она не может держать кучу совершенно бесполезных начальников».
Судьба, постигшая Flagstaff после ее выкупа, – наглядный пример того, чем может грозить высокий уровень заимствований при повышении процентных ставок. Группа Сассоуэра-Шнейдера-Джей-кобсона приобрела Flagstaff в 1978 году путем кредитованного выкупа, причем ставки по обязательствам были корректируемыми. В следующие два года ставки взлетели, и выплаты по обязательствам Flagstaff с 8 % подскочили до 20 %. В 1981 году компания объявила о банкротстве по статье 11.
Дела Coffee-Mat с тех пор, как ее приобрел Пельтц, шли все хуже. В 1976 году компания имела 1111000 долларов прибыли, а в 1978 году – 2291 000 долларов убытка. Затем убытки только росли, но в каждый убыточный год сам Пельтц получал не меньше 230 тысяч. По словам человека, хорошо знавшего ситуацию, «Coffee-Mat многие годы лидировала в своей отрасли, но к началу восьмидесятых годов была на волосок от банкротства».
В 1979 году Trafalgar получила возможность вычесть миллион долларов из будущей налоговой базы в связи с убытками; Пельтц решил использовать удачный случай и выгодно вложить эти деньги. Сол Стейнберг познакомил его с Майклом Милкеном. «Недавно мы с Майком вспоминали, как он дошел до того, чтобы позвонить мне в Coffee-Mat, – рассказывал Пельтц, – и смеялись: выходило, что, наверное, тогда он не мог найти ничего более достойного». Милкен посоветовал Пельтцу купить облигации Perm Central, которые продавались тогда по 30 центов за доллар. В результате Trafalgar получила полный доллар.
«Милкен всегда был очень скрытным человеком, – продолжал Пельтц. – У него масса информации, но он очень тщательно ее дозирует».
Как – то раз, вспоминал Пельтц, сын купил попугая и принес его в офис: «Звонит Милкен, и попугай тут же начинает громко верещать – никаких членораздельных слов, просто верещит. Майк спрашивает:
– Мы одни?
– Да.
– А что за шум?
– Да попугай кричит.
– Ладно, перезвони мне, когда его уберут, – и Милкен повесил трубку».
Рекомендованные Милкеном инвестиции приносили прибыль, но во всем прочем дела не шли. Поначалу Пельтц и Мэй думали использовать Trafalgar как инструмент для приобретений, однако в начале восьмидесятых годов стало ясно, что это пустые мечтания: большая удача, если компания хотя бы не обанкротится. Затем они учредили консалтинговую компанию NPM, которая консультировала неблагополучные фирмы. Первым клиентом стала их бывшая компания Flagstaff; несмотря на все усилия, она обанкротилась. В 1980 году Пельтц и Мэй приобрели 9,5 % в нью-йоркском банковском холдинге Sterling Bancorp. Но руководство холдинга воспротивилось их дальнейшему наступлению, и хотя Пельтц на короткое время вошел в совет директоров, в 1981 году компаньоны продали свою долю приблизительно по цене покупки.
По рассказам знакомых Пельтца, в начале восьмидесятых ему жилось трудно, но он как-то умудрялся сохранять внешние атрибуты богатства: «Он всегда держал большой, с претензиями, дом и дорогую машину, – вспоминал один давний знакомый Пельтца, – даже когда был на грани разорения».
В конце 1982 года Пельтц увлекся идеей купить у бизнесмена из Нью-Джерси Артура Голдберга контрольный пакет Triangle Industries – компании по производству торговых автоматов, проводов и кабелей. Больше всего Пельтца привлекал в Triangle приток наличности – небольшой, но достаточный. Приток наличности – это прибыль компании плюс бухгалтерские отчисления, не подразумевающие реальных издержек, – например, всевозможные амортизационные отчисления, снижающие номинальный размер чистой прибыли без реальных затрат наличности. «Я понял это по бакалейному бизнесу, – объяснял Пельтц. – Важно одно: сколько в кассе к концу дня».
Хотя в такой формулировке правило звучит несколько наивно, именно оно служило руководством к действию для налетчиков восьмидесятых годов. Компания могла иметь не очень впечатляющую прибыль (и, соответственно, дешевые акции), но – при большом уровне амортизации – значительный приток наличности. А именно приток наличности, то есть способность обслуживать долг, выплачивая проценты, и делает целесообразным кредитованный выкуп такой компании. Организуя первичные эмиссии «мусорных» облигаций, Милкен понял, что приток наличности значит гораздо больше, чем номинальная прибыль, когда приходится решать, способна ли компания, кредитные бумаги которой он размещает, обслуживать свои долги. На смену 25-миллионным эмиссиям теперь шли многомиллиардные сделки, но расчеты принципиально не изменились – только цифры стали больше.
Пельтц понимал, что работоспособный рычаг приобретений должен иметь достаточный приток наличности для выплаты процентов по долгам. Trafalgar фактически не отвечала этому условию. И никто – даже самый «голодный» Милкен – не даст ему никакого «мусорного» финансирования, пока он не получит компанию хоть со сколько-нибудь устойчивым притоком наличности.
Голдберг между тем считал, что у Пельтца нет нужных средств. Пельтц попросил поддержки у Джеффри Стейнера, с которым познакомился пять лет тому назад через Шнейдера, Сассоуэра и Джеймса Горена. Стейнер легко мог поговорить с Голдбергом, поскольку совместно с его двоюродным братом занимался бизнесом по переработке отходов. К тому же у Стейнера были финансовые возможности, которых не имел Пельтц.
Стейнер родился в Турции, вырос в Австрии и сделал хорошие деньги на операциях с нефтью в Европе и на Ближнем Востоке. В 1981 году он решил уйти из нефтяного бизнеса и заняться «поглотительным делом». Стейнер начал арбитражные операции в Нью-Йорке, но пока сохранил позиции в Париже и Лондоне. С помощью европейских связей он мог привлечь крупные суммы почти мгновенно. Когда Пельтц попросил его помочь с Голдбергом, Стейнер только что за сутки достал 20 миллионов долларов для заявки Карла Айкена т Marshall Field.
Воскресным утром в начале 1983 года Стейнер и Голдберг устроили деловой завтрак в отеле «Plaza», чтобы обсудить ситуацию с Triangle. Пока они говорили, Пельтц ждал снаружи. Стейнер сказал, что сам готов вложить деньги в сделку и, во всяком случае, может достать финансы для Пельтца в Европе. Хотя потом Стейнер отказался участвовать (он был поглощен бракоразводным процессом, и ему стало не до сделки), двери Пельтцу он открыл.
В апреле 1983 года Пельтц и Мэй в партнерстве (с долями, соответственно, в две трети и одну треть) приобрели пакет Голдберга, 29 % акций Triangle, приблизительно за 14 миллионов долларов. Trafalgar получила кредит на два миллиона, а Пельтц и Мэй – на 12 миллионов от Manufacturers Hanover и Bankers Trust. В качестве обеспечения Bankers Trust взяла акции, а для Manufacturers Hanover Пельтц и Мэй подписали закладную на дом Пельтца в Куог.
Как рассказывал Пельтц, в банке ему понадобились все его способности убеждения, и, когда он, наконец, вышел из кабинета Билла Рикмана в Manufacturers Hanover с банковским чеком в руках и встретился с Голдбергом, тот заявил, что сделка может сорваться, потому что совет директоров вряд ли одобрит передачу контроля над компанией. «Тут я буквально сунул ему чек прямо под нос, и у него слюнки потекли, так ему хотелось заполучить эти деньги, – вспоминал Пельтц. – Я сказал: „Давай я попробую, поговорю с советом. Я им покажу, что я совсем не страшный"».
«У нас был очень консервативный совет, – рассказывал один осведомленный сотрудник Triangle. – Пельтц и Мэй могли ему очень не понравиться. Они ведь имели репутацию пройдох, гораздых строить всякие карточные домики». В конце концов, совет принял компромиссное решение: Голдберг остается председателем и главным управляющим еще шесть месяцев.
В лице Triangle Пельтц и Мэй получили свой долгожданный инструмент. Они решили привлечь 75 миллионов долларов за счет «мусорной» эмиссии, разместить которую поручили фирме L. F.Rotschild. По словам Мэя, Милкен соглашался разместить только 35–50 миллионов, причем в виде приоритетных субординированных обязательств, тогда как L.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62