Но самый сильный удар постиг банкиров Merrill, когда они приехали по назначенному адресу и обнаружили – слишком поздно, чтобы оповестить своих клиентов, – что презентация перенесена в другое место.
По словам одного сотрудника Merrill Lynch, в начале восьмидесятых подобное поведение Drexel было вполне обычным явлением: «Сложилось так, что, когда мы проводили сделки совместно с Drexel и устраивали выездные презентации, то всегда держали связь с ее клиентами – так мы могли проверить, не изменилось ли место в последнюю минуту». Drexel, добавил он, отказалась от этой практики только после 1984 года.
Конечно, господство Drexel держалось не на этих непорядочных трюках: они только сопровождали его и отчасти подкрепляли. Фред Джозеф не без основания утверждал, что именно его с Милкеном активность позволила им во время спада так активно вести «мусорный» бизнес. В 1980 году взлет процентных ставок сильно ударил по карману держателей облигаций. И чтобы привлечь покупателей на рынок, Милкен и Джозеф в следующие годы предлагали им самые модные бумаги: конвертируемые облигации с высокой купонной ставкой и значительной ценовой премией (если акции, на которые они обменивались, падали в цене, высокая доходность обеспечивала достаточную защиту); облигации с варрантами; облигации, конвертируемые в товары: четыре обменивались на серебро, одна – на золото, а доходность двух других зависела от цены на нефть, причем у одной была купонная ставка, привязанная к объему торгов на Нью-Йоркской фондовой бирже.
«Обычно, – рассказывал Джозеф, – я садился с представителями компании и спрашивал: „Чего бы вы хотели?". Я должен был обеспечить инвестору ту доходность, которую он считал справедливой для своего портфеля. Но способ я мог выбрать по своему усмотрению – выплатить деньги в более короткий срок, дать повышенную процентную ставку, дать больше акций или дать акции по более низкой цене.
Я говорил им: „Скажите, что вас меньше всего волнует, предоставьте мне хотя бы минимальную свободу действий – и тогда для нас нет невозможного".
Ведь ни в одной другой фирме не было своего Майка Милкена, способного продать такие бумаги, – добавил Джозеф. – Поэтому им приходилось сверяться с котировочными таблицами, соображать, как это делалось раньше, и действовать по стандартной схеме. А мы могли ничем себя не связывать, посиживать, покуривать „травку", – Усмехнулся Джозеф, – предаваться мечтаниям и спрашивать: „Чего бы вам хотелось?"».
Но даже при находчивости Drexel в 1981–1982 годах нелегко было найти компании, готовые заплатить за привлечение денег. Стремясь всеми силами поддержать обороты «мусорного» бизнеса, фирма ввязалась в несколько сделок, которые обернулись скандалом. В 1982 году разместила бумаги на 30 миллионов долларов для Flight Transportation, компании, якобы предоставлявшей (согласно ее рекламе) самолеты для частных полетов в страны Карибского бассейна. На самом деле это была чистая фикция, поскольку никаких самолетов компания не имела. Вскоре после эмиссии ФБР прикрыло контору, а основная сумма тем временем оставалась на условном депоненте. Многие покупатели облигаций подали в суд и в конечном счете получили полное возмещение по соглашению с Drexel.
«Flight Transportation пошла на заведомый обман, но мы вполне могли бы раскрыть его, если бы проявили больше внимательности», – признался сотрудник отдела корпоративных финансов Стенли Троттмен, готовивший эту сделку. После фиаско с Flight Transportation фирма решила усилить контроль за скоропалительными «мусорными» операциями. Для основательной проверки клиентов Drexel наняла частного аналитика Джулса Кролла. Кроме того (после Flight Transportation и нескольких более ранних неудачных сделок), в фирме создали Комитет по надзору за размещениями (UAC): восемьдесят старших сотрудников отдела корпоративных финансов и управляющих должны были изучать и санкционировать каждую операцию по размещению.
Троттмен, для которого последствия аферы Flight Transportation обернулись «самым тяжелым временем в жизни», пострадал и в финансовом, и в эмоциональном плане. Фред Джозеф решил ввести в свою систему поощрений фактор личной ответственности. «Мы, – заявил он, – в отличие от большинства фирм, осознаем свою центристскую позицию на рынке. У нас с обеих сторон клиенты. И раз Майк может почти все, нам нужно серьезно задуматься, как повысить ответственность перед покупателями. Теперь у нас будет долгосрочная политика, а не принцип одной сделки: получил комиссионные и отвалил.
И если кто-то из вас допустит промах, мы – единственная фирма, которая потребует тут же отвечать за дело. Вы обязаны все исправить. Кто не постарается, того я жизни лишу. Если вы постараетесь и у вас выйдет, вы пострадаете мало. Если очень постараетесь, но не выйдет, – средне».
С Flight Transportation Троттмен уже не мог ничего поправить. Поэтому за 1982 год ему дали всего 50 тысяч долларов премиальных, тогда как другие сотрудники отдела корпоративных финансов получили по 250–300 тысяч.
Если в истории с Flight Transportation фирма могла, по крайней мере, сослаться на заведомый обман со стороны клиента, то при размещении бумаг American Communications Industries (ACI) все обстояло не так. Здесь риски были очевидными.
В феврале 1981 года Drexel выпустила облигации на 20 миллионов долларов для ACI, компании по производству и прокату фильмов, основанной в 1978 году. В проспекте эмиссии стояло предупреждение, что компания может и не получить дохода, достаточного для выплаты процентов по дебентурам. Эта формулировка предвосхитила стандартную форму, по которой Drexel впоследствии составляла проспекты «мусорных» эмиссий в суперсделках. Но в тех сделках – например, при выпуске на сумму 1,9 миллиарда долларов для Metromedia Broadcasting Corporation – фигурировали активы, которые могли быть проданы и действительно продавались. Здесь же не было ничего.
За риск инвесторам предлагали значительную компенсацию. Они получали облигации с купоном на 12,75 % (купон фиксирует годовую процентную ставку – с выплатой, как правило, раз в шесть месяцев) и со скидкой в 70 %. Варранты, игравшие роль подсластителей, выпускались в пакете с облигациями.
«Пакетные» эмиссии, которые Милкен начал в 1980 году, были ему особенно удобны. Покупатели облигаций и покупатели акций обычно представляют собой две разные группы, и многих покупателей облигаций не интересовали варранты фирмы (конвертируемые в акции). В частности, некоторым взаимным фондам высокодоходных облигаций – а в начале восьмидесятых годов они все еще составляли подавляющую часть «мусорного» рынка – не разрешалось владеть акциями. Но варранты можно было отделить от облигаций. Во многих случаях Милкен так и поступал: он «отрезал» от облигаций варранты и продавал их отдельно, причем, согласно источникам вне и внутри Drexel, только избранным клиентам и по очень льготным ценам.
Насколько рискованной считали сделку по ACI в Drexel, можно судить не только по тому, что предлагали клиентам, но и по требованиям самой фирмы. Drexel желала иметь свою львиную долю в 3 % от стоимости подписки – 600 тысяч долларов. Она получала акции ACI, которые компания могла выкупить в установленный срок за максимальную цену 700 тысяч. Кроме того, ACI заключила с Drexel «консалтинговое соглашение», по которому обязалась выплачивать фирме четыре тысячи долларов в месяц до апреля 1983 года (в совокупности 100 тысяч). Таких дополнительных условий не требовала при размещении ценных бумаг ни одна крупная инвестиционная фирма на Уолл-стрит.
Предложение облигаций ACI состоялось в феврале 1981 года, и начало выплаты процентов приходилась на август. ACI стала первой компанией в истории «мусорных», которая объявила о неспособности провести даже одну выплату. «Они не выполнили обещания, – сказал один покупатель, – которое дали в проспекте, – производить только малобюджетные фильмы. А вышло так, что они получили деньги и через пять месяцев компании пришел конец – вместе со всем прочим».
К концу 1981 года многие компании, для которых Drexel привлекла деньги, начали испытывать трудности с процентными выплатами. Впрочем, их испытывали не только клиенты Drexel. Прибыли национальных корпораций в 1981–1982 годах резко упали, а количество банкротств достигло рекордного после Великой депрессии уровня. Но Drexel уже застолбила свой участок – обслуживание по определению высокорисковых компаний, которые вряд ли кто-нибудь еще взялся бы финансировать. В середине семидесятых годов один такой маргинальный клиент заплатил Drexel гонорар товаром вместо наличных – тридцатью тремя автоматами для игры в пинбол.
«Куча таких компаний оказались в трудном положении. Мы организовали Комитет специального планирования, который был рабочим комитетом, хотя Фредди [Джозеф] и не хотел называть его „рабочим", – рассказывал Уэйнрот. – Мы собирались вечерами по пятницам, и когда уже за полночь выходили, я говорил: „Все, Фредди, пусть меня пристрелят", а он отвечал: „Можно сначала меня?". Мы никогда еще не сталкивались с такой плохой ситуацией».
Джозеф рассказал об одном заседании корпоративных финансистов на манхэттенской квартире Дэйвида Кея, члена «ширсоновской мафии» Джозефа; Кей возглавлял новообразованную группу слияний и поглощений. Милкен специально приехал из Лос-Анджелеса.
«Майк был просто поражен тем, что все сделки пошли не так, как мы ожидали, – вспоминал Джозеф. – Мы стали просвещать его насчет того, что знание голых цифр компании не делает тебя пророком. Он согласился, но заявил, что это не причина считать, будто он продает клиентам плохие бумаги. И мы должны исправить ситуацию».
В результате Drexel разработала и фактически монополизировала новый бизнес: незарегистрированные обменные операции. Регистрация обмена связана с многомесячным процессом утверждения в Комиссии по ценным бумагам и биржам, и только после него новые бумаги можно предлагать в обмен на старые. Такая практика действовала много лет. Риклис, например, регистрировал обменные выпуски своих «китайских бумаг», с помощью которых все дальше и дальше отодвигал срок погашения.
Но если Риклис выпускал новые бумаги, чтобы отложить возврат основной суммы долга, то обменные бумаги Drexel были задуманы как глоток воздуха для компаний, которые душила необходимость выплачивать проценты. По теории Милкена, многие компании погибают не от недостатка операционных доходов, а вследствие непосильных финансовых обязательств. И если бы нашелся способ уменьшить или отменить эти обязательства, подобные компании смогли бы выжить и потом твердо встать на ноги.
Инвестиционщик Drexel Пол Леви, который стал специализироваться на этих операциях, утверждал, что главное в них – принцип «гибкого баланса». Если компанию душат обязательства по процентам, почему не выплачивать их обыкновенными акциями? Или почему вообще не избавиться от финансовых претензий, обменяв прежние обязательства на акции? В современных финансовых операциях нет незыблемых правил. «Все привыкли выпускать облигации и погашать их через двадцать лет. Это же бессмыслица», – говорил Леви.
Хотя держателям облигаций подобные предложения не нравились, они, как правило, принимали их, поскольку чувствовали себя между молотом и наковальней. Такая обменная сделка, пояснял Леви, – по сути дела, арбитражная операция. Если владелец приобрел облигацию по номиналу, а теперь она продается по 60 центов за доллар, он, скорее всего, не откажется обменять ее на бумагу, стоящую 65 центов, особенно если его единственная альтернатива – держать облигации обанкротившейся компании.
Но чтобы эти спасительные средства помогли погибающей компании, их нужно было применять быстро, не тратя времени на многомесячные утверждения в Комиссии по ценным бумагам и биржам. Еще один инвестиционщик, Джеймс Шнайдер из сан-францисского отделения Drexel, в 1981 году мучительно размышлял над проблемой. Он вел провальную сделку по ACI и теперь был обязан исправить положение. Прежде чем заняться инвестиционным бизнесом, Шнайдер получил юридическое образование. И вот в начале 1982 года он (по его собственным словам) нашел лазейку, позволяющую проводить обменные операции с необходимой быстротой, – раздел 3(а).9 Закона о ценных бумагах от 1933 года. По статье закона, компании имеют право предлагать обмен старых бумаг на новые без регистрации, однако инвестиционным фирмам запрещается взимать комиссионные за продажу или распространение незарегистрированных бумаг, а также «подстрекать» к обмену. Единственное, что разрешено инвестиционной фирме, – советовать компании, какого рода обмен наиболее целесообразен для нее и приемлем для держателей облигаций; во всем прочем инициатива должна исходить от самой компании.
В течение следующих четырех лет прочие инвестиционно-банковские фирмы по совету юристов в большинстве своем воздерживались от подобных операций. Юристы затруднялись определить, что именно можно счесть «рекламированием» или «подстрекательством» при этих крайне сложных обменах, где владельцев бумаг приходится наставлять и убеждать; они не советовали клиентам-банкирам связываться с этими в лучшем случае сомнительными делами. Некоторые инвестиционно-банковские фирмы проводили различие между обменами по принципу «кнута и пряника» (когда держателей облигаций убеждали, что менее привлекательная бумага лучше, чем риск банкротства) и такими, где компания в качестве защитной меры, как правило, выкупала свои бумаги на столь привлекательных условиях, что никакого давления не требовалось.
Комментируя проблему, Мэри Лу Малановски, партнер отдела корпоративных финансов Drexel, заметила: «Покупатели могут обратиться к нам – мы ведь не станем ничего им навязывать. А поскольку мы работаем преимущественно на внебиржевом рынке, постоянно говорим с покупателями и знаем, чего они хотят, они могут сказать это нам, а мы – передать компании». Действия по схеме 3(а).9, добавила она, с точки зрения Drexel, имели еще одно преимущество: фирма не несла ответственности за размещение бумаг; поскольку они не регистрировались, название фирмы не упоминалось в проспекте эмиссии.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62