Один инвестиционщик Drexel охарактеризовал атмосферу апрельского Бала хищников 1986 года как «лихорадочное перевозбуждение, когда все только и твердят о сделках, сделках, сделках и буквально опьянены принадлежностью к новой властной элите». Странный спектакль заставил его задуматься о том, как он сам пришел в этот бизнес в конце семидесятых годов: «Мною руководил интерес скорее академический – что важно узнать о компаниях, как правильно смоделировать сделку. И лишь в последнюю очередь меня интересовали деньги; их я считал приятным дополнением. Трейдерский тип поведения основан на быстроте: трейдер должен мгновенно улавливать колебание цен. А мы [корпоративные финансисты] должны оценивать положение вещей в более общем плане. Но если проводить все операции по-трейдерски, сразу возникает сомнение в их целесообразности. Поработав в Калифорнии, я пришел к твердому убеждению, что для Майкла и его сделок мы были всего лишь вспомогательной информационной службой. Его не интересовали наши выкладки. Он требовал быстроты и еще раз быстроты.
Майклу нужна власть, нужно господство; ему нужно сто процентов рынка. И он ничем не удовлетворяется. Он самый несчастный человек, какого я знаю. Ему всегда всего мало. Он давит на людей. Он постоянно погоняет: больше, больше, больше сделок. Майклу неважно, насколько просчитана сделка; он ставит на маневр: можно рефинансировать, реструктурировать, можно предложить обмен одних бумаг на другие. В любой ситуации есть выход».
Голос основателя фирмы, Табби Барнема, тоже звучал диссонансом в эйфорической симфонии 1986 года. Изобилие легких денег, извергаемых машиной Милкена, причиняло Барнему, который домовито строил фирму и крайне экономно расходовал капитал, почти физический дискомфорт. Он в принципе не мог одобрить чрезмерное финансирование – основной двигатель этой машины. «Компании заставляют стать всеядными, – сетовал Барнем. – Когда компании нужно 50 миллионов долларов, а подписчик предлагает ей 100 миллионов – это невозможная ситуация. Я всегда твердил своим: это неправильно! Это все равно, как если ребенок просит: „Дай мне пять долларов", а вы говорите: „Детка, возьми лучше десять!". Это откровенно плохо, это разврат».
Барнем не одобрял и способы, какими нувориши новой формации делали себе состояния: во многих случаях они, по его мнению, просто демонстрировали ловкость рук. «Мне, чтобы стать миллионером, понадобилось 15–20 лет – не то что теперь, когда все можно провернуть за день. А назавтра кое-кто из этих ребят решает, что на хорошего-то миллионера пока не тянет, и ищет, где бы урвать очередной кусок».
Но как бы ни ворчали консерваторы Drexel в Нью-Йорке, их голоса мало что значили. Болтать в кулуарах можно сколько угодно, а вот кто осмелится в открытую выступить против Милкена, царящего уже безраздельно? Даже в 1978 году, когда он объявил тогдашнему руководителю торговых операций Эдвину Кантору о намерении перебраться в Калифорнию, Кантор (а его поддерживал Барнем) только и мог сказать: «А что нам оставалось делать?». С тех пор Милкен сумел обогатить управляющих Drexel сверх всяких ожиданий и превратить фирму в самую грозную инвестиционную силу на Уолл-стрит. Когда в 1986 году председателя правления Drexel Роберта Линтона спросили, кому формально подотчетен Милкен, Линтон пришел в некоторое замешательство, а потом ответил: «Кантору и Фреду [Джозефу], но этот вопрос реально никогда не встает».
Разумеется, бывали случаи, когда Милкен шел на уступки Джозефу. Ведь именно Джозеф приметил Милкена и вместе с ним начал заниматься первичными эмиссиями «мусорных» бумаг. Именно Джозеф привел первых корпоративных клиентов. Именно он воплощал собой идеал изысканного продавца и был признанным лидером корпоративных финансистов. Он брался улаживать отношения с клиентами или конкурентами, которых «кидала» команда Милкена. Когда весной 1985 года Линтон уступил Джозефу должность главного управляющего, больше всех возражал Милкен, не желавший терять Джозефа как главу отдела корпоративных финансов. В 1985 году, когда фирма попала в центр политической бури, именно Джозеф выступал от ее лица, а Милкен вновь сумел отсидеться в своей раковине.
Кому – то могло показаться, что в известной мере Милкен был лоялен по отношению к Джозефу по причине эмоционального сходства обеих суперзвезд – Джозефа с его чемпионскими претензиями и Милкена с его неукротимым желанием все подмять под себя; Милкена, нетерпеливо бросающего трубку через тридцать секунд разговора, и Джозефа, порывистого и неизменно находчивого. Однако для Милкена, «процедившего» свою жизнь настолько, что малейшее действие в ней было просчитанным и целенаправленным, психологическая совместимость не играла никакой роли, если только не приносила реальной пользы. Поэтому он наверняка считал Джозефа человеком исключительно полезным.
Одним из тех случаев, когда Милкен прислушался к Джозефу, стало финансирование Теда Тернера, намеревавшегося приобрести MGM/UA Entertainment Corporation за 1,25 миллиарда долларов. В августе 1985 года Drexel выпустила «очень ответственное» заявление, но вскоре дела MGM ухудшились. В связи с реструктуризацией сделки пришлось дважды – в октябре 1985 и в январе 1986 года – пересматривать «очень ответственное» обещание, почти мистическая сила которого объяснялась именно тем, что его никогда не отзывали. На реструктуризации настоял Артур Билгер, и это, по его словам, «было самым ценным, что я сделал в Drexel».
«Майк не хотел отступать. Он все еще мог продать бумаги, он договорился с Кирком Керкоряном (мажоритарным акционером MGM/UA), а все вокруг наблюдали и судачили: „Смотрите, Майк не может провести сделку". А он мог. Но это было бы ошибкой. Поэтому мы подключили Фреда [Джозефа], чтобы убедить Майка. И он убедил». Но хотя к мнению Джозефа (в отличие от мнений всех прочих) Милкен еще прислушивался, в большинстве случаев он делал так, как считал нужным, и в 1986 году почти не отступал от своего правила.
По идее, каждую подписку фирмы должен был санкционировать учрежденный в 1982 году Комитет по надзору за размещениями (UAC). В него входили восемьдесять профессионалов (в разные годы их число незначительно колебалось) из отдела корпоративных финансов. Сотрудник фирмы, предлагавший то или иное размещение, подавал в комитет докладную записку, в которой объяснял суть операции и ее плюсы и минусы для Drexel. Примерно с 1984 года Леон Блэк взял за практику начинать свои записки (впоследствии они стали стандартом) разделом о предполагаемых комиссионных Drexel. «Леон хитро сместил акценты, – заметил один инвестиционщик. – Ведь главная суть не в комиссионных. Сделку нужно оценивать по совокупности достоинств, а не по размеру гонорара. А неразборчивость рано или поздно выплывет наружу».
Заседания Комитета по надзору за размещениями проходили в Нью-Йорке раз в неделю (корпоративные финансисты из Беверли-Хиллз участвовали в обсуждениях по селектору) и продолжались от нескольких часов до целого дня и даже больше. Члены комитета заблаговременно изучали поданные записки, а сам процесс никоим образом не был похож на механическое «штампование» заведомо одобрительных решений. Но поскольку составление докладных, их изучение и многочасовое обсуждение занимали немало времени, Милкен действовал на свой страх и риск и нередко проводил сделки, которые комитет потом браковал.
Осенью 1986 года некоторые члены комитета пришли к убеждению, что растущее пренебрежение комитетом со стороны Милкена является серьезной проблемой. Они составили список под названием «Проблемные сделки»; в него вошло около 30 сделок, ставших яблоком раздора между комитетом и Милкеном, причем примерно в половине случаев Милкен продолжал размещение бумаг без санкции комитета. Несколько таких сделок, в частности по Sea-Containers и Bridht Star, уже в первые шесть месяцев привели к большим затруднениям.
Прочие шли без осложнений – пока. Милкен разместил бумаги на 80 миллионов долларов для Compact Video, принадлежавшей MacAndrews and Forbes Перельмана. Единственным оправданием этой сделки была надежда, что под руководством успешного Перельмана компания заработает.
Милкен создал 135-миллионный «слепой пул» для подконтрольной Джеффри Стейнеру Banner Industries. По мнению комитета, не следовало давать «слепой пул» Стейнеру – бывшему торговцу нефтепродуктами и арбитражеру, не имевшему нужного опыта в трейдерстве и реальном управлении компаниями; лучше было подождать, пока он выберет мишень, и тогда профинансировать ее приобретение.
Милкен провел размещение на 50 миллионов долларов для Great American Management and Investment (GAMI) – холдинговой компании, которую контролировали чикагские дельцы Сэм Зелл и Роберт Лури. Зелл сделал состояние на скупке недвижимости по бросовым ценам, а теперь применял ту же стратегию к компаниям и примерно за пять лет собрал разношерстную группу проблемных фирм. Но пока от этих приобретений было мало толку, и складывалось впечатление, что недвижимость Зелл скупал гораздо удачнее. Комитет высказался против подписки для Зелла.
Наконец, Милкен организовал 640-миллионную сделку для арбитражного партнерства Айвена Боэски. В Drexel она вызвала самые большие и весьма убедительные возражения. Речь шла об очень крупном частном размещении без права на последующую регистрацию, поскольку бизнес Боэски менялся слишком быстро, чтобы удовлетворить информационные требования, предъявляемые к эмиссии на открытом рынке. Если Боэски попадет в трудное положение, его долговые бумаги нельзя будет продать на открытом рынке и придется рассчитывать только на очень узкий (впрочем, на самом деле не такой уж узкий) частный рынок. Поэтому если держатели обязательств Боэски захотят от них избавиться, они пойдут к Drexel. Кроме того, вряд ли разумно давать дополнительные сотни миллионов долларов арбитражеру, у которого, как считают многие, и так избыток капитала. Купаясь в долларах, он вполне способен заключить неудачные сделки и, следовательно, может не получить той прибыли, какую имел раньше.
Уже немало лет операциями Боэски интересовалась Комиссия по ценным бумагам и биржам. Хотя расследования ничем не закончились, ходили упорные слухи, что Боэски использует внутреннюю конфиденциальную информацию несравненно больше других арбитражеров: уж больно много он знает заранее. А если Боэски все-таки схватят за руку, пострадает и репутация Drexel.
Но даже если этого не случится, фирма, предупреждали управляющие Drexel, попадет в очень сомнительное положение с точки зрения конфликта интересов. Ведь Drexel будет привлекать деньги для арбитражного партнерства (и, как обычно, требовать в нем долю), а оно ставит на исход сделок, которые во многих случаях ведет сама Drexel. Если Боэски поставит правильно, получится, что Drexel, располагающая внутренней информацией по сделкам, будет участвовать в его прибыли.
По утверждению одного управляющего Drexel, против сделки с Боэски выступало не только консервативное крыло в Нью-Йорке, возражали даже ближайшие сотрудники Милкена на Западном побережье. Питер Аккерман, правая рука Милкена по поглощениям, как говорят, убеждал патрона, что денег у Боэски и так сверх меры. Лоуэлл Милкен, единственный человек, чьим мнением брат обычно не пренебрегал, тоже был против, поскольку не любил Боэски и не доверял ему. «Но Майк, – заметил этот управляющий, – решил, что Айвен всегда будет на коне».
Поступая на свой страх и риск, Милкен подтачивал организационные устои фирмы. Хотя Drexel гордилась отсутствием бюрократии и либеральностью – своего рода институциональным отражением нешаблонности ее клиентов, – фирма, естественно, не могла жить без определенных правил, призванных обеспечивать функциональную целостность, а также предотвращать финансовые, провалы и/или конфликты с законом.
Комитет по надзору за размещениями, созданный после неудачных подписок на бумаги American Communications и Flight Transportation, имел обязанности как аналитические (относящиеся к сфере корпоративных финансов), так и исполнительные: он анализировал компанию, предполагаемую сделку и решал, стоит ли Drexel заниматься размещением таких бумаг. Комитета не могла миновать ни одна сделка: ни благостные подписки на повседневные корпоративные цели, ни рискованные – на приобретения и «слепые пулы».
Но в комитет не входил ни один человек из трейдеров, ибо Drexel, как и многие инвестиционно-банковские фирмы, выстроила внутреннюю «китайскую стену», препятствовавшую перетеканию информации между инвестиционными и трейдерскими (или арбитражными) подразделениями. Преграды были возведены после известного казуса Texas Gulf Sulfur Company в 1964 году; тогда определение участников инсайдерской операции было распространено с сотрудников компании на любых лиц, владевших внутренней конфиденциальной информацией.
Однако само существование Милкена делало такое разграничение весьма проблематичным для Drexel. На повестке дня, напротив, стояло слияние, хотя бы уже потому, что чувствовавшие себя на вторых ролях корпоративные финансисты начали сотрудничать с Милкеном еще со времен реструктуризации неблагополучных REIT и первых «мусорных» эмиссий середины и конца семидесятых годов. С тех пор между Милкеном и финансистами образовалась прочная связь. Поначалу Милкен выполнял функции аналитика, трейдера, продавца и сам подбирал клиентов, а инвестиционную сторону (разработку схемы) сделок оставлял на усмотрение коллег из отдела корпоративных финансов. Но после переезда в Калифорнию он уже ни в чем себя не ограничивал. В интервью для «Institutional Investor» в 1986 году Киссик, руководитель отдела корпоративных финансов в Беверли-Хиллз, подчеркнул: «До 1977 года Майкл не имел никакого опыта в области корпоративных финансов. А уже в 1978 году он знал о ней едва ли не больше всех на Уолл-стрит».
В том же материале приведены слова неназванного инвестиционщика: «На сегодняшний день Майк – единственный человек в бизнесе ценных бумаг, способный выполнять любую функцию. Он прекрасный трейдер, продавец, разработчик сделок, кредитный аналитик, тактик слияний, испытатель рисковых финансовых инструментов.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62