Сантехника супер, приятный ценник
воздушный замок.
1.3.5 Менталитет «Морского Корпуса» (Marine Corps): Настоящие программисты не нуждаются в сне!
Начинающие компании временами оказываются подверженными синдрому «Морского Корпуса», однако мне гораздо чаще приходилось наблюдать его в консалтинговых организациях вроде EDS и аудиторских фирм Большой Шестёрки. Этот синдром может быть отражением особенностей характера основателей фирмы или внутрикорпоративной культуры с самого её основания. Так, например, обстоит дело с корпоративной культурой Microsoft. По существу, ваш ближайший менеджер просто скажет: «Этот проект ничем не отличается от других, потому что мы всегда так работаем. Это приносит нам успех и мы этим гордимся, черт возьми. Если вас это не устраивает, то вам здесь нечего делать».
Является ли такая позиция цивилизованной, гуманной или вообще верной — это тема для отдельного разговора. Другой вопрос, разумеется, насколько она приносит успех. Важно понять, что она не случайная, а обдуманная . Если вы — революционер или мученик, то можете решить повоевать с корпоративной культурой, но вряд ли у вас при этом хоть что-нибудь получится. Вполне вероятно, что в целом культура, порождаемая безнадёжными проектами, будет иметь долговременные негативные последствия, в частности, будут потихоньку увольняться лучшие специалисты, и сама компания может в конце концов развалиться. Однако, когда имеешь дело с конкретным безнадёжным проектом, бессмысленно спрашивать, почему у него такие нереальные сроки и бюджет. Как отвечает типичный менеджер такой компании: «Если вас это не устраивает, то вам здесь нечего делать».
Иногда такая позиция компании имеет официальное обоснование — например, «Мы работаем в условиях жёсткой конкуренции, и все наши конкуренты не глупее нас. Единственный путь к успеху — работать вдвое интенсивнее». Бывает также, что целью безнадёжного проекта является естественный отбор среди самых молодых (слабых) сотрудников, чтобы только выжившие в проекте достигли высокого статуса «Партнёра» или «Вице-президента». Независимо от обоснования, такая позиция обычно выдерживается весьма последовательно, и нет смысла затевать бучу из-за одного-единственного проекта.
Это вовсе не означает, что вам следует согласиться участвовать в таком проекте; из того, что все проекты данной организации — безнадёжные, вовсе не следует, что вы сумеете преуспеть или вообще выжить в нем. Ясно только то, что причины, порождающие безнадёжные проекты, вполне понятны.
1.3.6 Высокая конкуренция, порождённая глобализацией рынков
Некоторые организации, не допускавшие в прошлом никаких безнадёжных проектов, в 90-е годы оказались вынуждены сделать это просто по причине возросшего уровня конкуренции, связанного с глобализацией рынков. Вторичными факторами в данном случае являются глобальные телекоммуникации (включая Internet) и правительственные решения, открывающие ранее закрытые сектора рынка и ликвидирующие специальные тарифы и квоты.
Для некоторых организаций все это не так уж и ново. Автомобильная и электронная промышленность, например, имеют дело с высокой конкуренцией с начала 70-х годов. Однако, что касается других организаций, появление европейских и азиатских конкурентов на североамериканском рынке оказалось для них настоящим шоком. Когда высшее руководство осознает реальность серьёзной конкуренции, оно может решиться на различные радикальные меры от даунсайзинга до реинжиниринга, но может также решить встретить конкурентов во всеоружии с новым продуктом или услугой, которые, в свою очередь, потребуют для своей поддержки создания новой, претенциозной системы. Вот вам, пожалуйста, и безнадёжный проект.
Такие проекты часто сопровождаются кошмарными картинами, которые рисует высшее руководство — например, в случае неудачи неизбежны увольнения или вообще банкротство корпорации. И, как будет сказано ниже, это может оказаться основным оправданием участия в таких проектах.
1.3.7 Высокая конкуренция, вызванная появлением новых технологий
Конкуренция на расширяющемся рынке зачастую вызывает защитные меры, но может также привести к активной и агрессивной политике — «Если мы создадим эту новую систему с двухбайтовыми символами, тогда мы сможем продавать наши продукты в Японии». Аналогично, появление принципиально новой технологии может вызвать у компании, которую вполне устраивают продукты, созданные с помощью прежней технологии, защитную реакцию; либо может привести к смелому решению использовать новую технологию для получения преимущества в конкурентной борьбе. В то время, как писалась эта книга, технологии, подобные Java или World Wide Web, представляли собой очевидный пример такого феномена. Самое замечательное в нашей индустрии то, что такие технологии появляются каждые несколько лет.
Если реакция корпорации на новую технологию является в основном защитной по своей природе, то безнадёжный проект может быть результатом попытки выжать из старой технологии гораздо больше, чем она может дать. Поэтому, если организация вложила в старую технологию и соответствующую инфраструктуру слишком много средств, чтобы совсем от неё отказаться, она может попытаться перепрограммировать свои старые системы, потребовав при этом, чтобы программисты нашли способы сделать их в десять раз производительней и привлекательней.
Многие безнадёжные проекты данной категории связаны с применением в первый раз новых технологий. Вспомните первые проекты в вашей организации, связанные с объектно-ориентированной технологией, технологией «клиент-сервер», реляционными базами данных или Internet/Java; некоторые из них носили экспериментальный характер и имели целью извлечение потенциальных выгод из новой технологии, однако, другие, вероятно, были ответом конкурентам, внедрившим такую же технологию. В последнем случае такие проекты могут быть непомерно большими, а также отягощёнными чрезвычайно агрессивными планами и бюджетами.
В то же время самым серьёзным фактором безнадёжности проекта, помимо его масштаба, плана и бюджета, является попытка использовать неопробованную технологию в критически важных приложениях. Даже если технология в принципе применима, она может не годиться для крупномасштабного применения; никто не знает, как использовать её преимущества и избежать её недостатков; у поставщика нет опыта её поддержки и т.д., и т.п.
Хотя все это может восприниматься участниками старой проектной команды (теми, кто помнит «старое доброе время» языков FORTRAN II и Ассемблера) как неприятный опыт, важно помнить, что молодые технари и менеджеры предпочитают эти новые технологии именно потому, что они новые . И это те же самые люди, которых я ранее характеризовал как наивных оптимистов по отношению к тем условиям ограниченных планов и бюджетов, в которых они работают. Что же удивительного в том, что все работают до позднего вечера и в выходные, пытаясь придать экспериментальной новой технологии некоторое подобие работоспособной, а проекты при этом вырождаются в безнадёжные?
1.3.8 Сильное воздействие неожиданных правительственных решений
Как было отмечено ранее, одной из причин безнадёжных проектов, связанной с глобализацией рынков, являются правительственные решения, открывающие ранее закрытые сектора рынка, снижающие тарифы и ликвидирующие импортные квоты. Но это только один пример действий властей, которые могут породить безнадёжные проекты. Два других очевидных примера — ликвидация государственного управления отраслями промышленности и приватизация государственных учреждений. В самом деле, многие безнадёжные проекты, имеющие место во всем мире сегодня — это прямое следствие ликвидации государственного управления индустрией телекоммуникаций, финансовых услуг, авиационной промышленностью и т.д.
С другой стороны, можно также привести много примеров повышения степени регулирования со стороны властей — особенно в области налогообложения, аудита, рынков ценных бумаг, охраны окружающей среды и т.д. В любом демократическом обществе о таких решениях должно быть известно задолго до их принятия, поскольку законодательные органы обсуждают их в деталях в течение нескольких месяцев или даже лет, пока не примут в окончательном виде. Однако, зачастую, конкретные детали решений могут оставаться неясными до последнего момента, и типичная реакция высшего руководства заключается в игнорировании всех проблем, пока они не станут неизбежной реальностью. Вот вам, пожалуйста, ещё один безнадёжный проект.
Самое неприятное в подобных проектах — это конечный срок: новая система во что бы то ни стало должна быть готова к некоторой произвольной дате, например, к 1-му Января, иначе придётся платить по миллиону долларов в день. Хотя иногда бывают исключения и работу можно продлить, но, как правило, срок окончателен и обжалованию не подлежит. И при этом, если новая система не будет сдана вовремя, организацию ожидают такие же ужасные последствия, как отмечалось выше: увольнения, банкротство или другие напасти.
Следует отметить, что в подобных проектах технология обычно не причём; безнадёжность таких проектов определяется крайне сжатыми сроками. Разумеется, иногда само руководство усложняет ситуацию, не выделяя необходимого количества людей или бюджетных средств.
1.3.9 Неожиданный и/или незапланированный кризис
Вообразите, что два самых лучших программиста только что пришли к вам в офис, чтобы сказать, (а) что они вступают в брак, (б) что они вступают в Корпус Мира и (в) сегодня последний день их работы. Или, например, ваш сетевой администратор звонит и сообщает, что ваш поставщик только что обанкротился, а чтобы использовать сетевой протокол другого поставщика, необходимо за следующие 30 дней все перепрограммировать. Или, ваш юридический отдел звонит и сообщает, что компании предъявлен судебный иск на невообразимое количество долларов, потому что она нарушила подпункт 13(б) Указа Q о каком-то скрытом налоге, о котором даже никто и не знал. Или, …
Конечно, можно возразить, что в компании с хорошим руководством такие вещи, как возможный уход двух лучших программистов, стараются предвидеть заранее и быть к ним готовыми. И вы не так глупы, чтобы полностью зависеть от единственного поставщика телекоммуникационного оборудования. И руководство должно быть достаточно предусмотрительным, чтобы детально изучить Указ Q. В представлении идеалиста такие кризисы — это результат плохого планирования и плохого руководства; «незапланированный кризис» — это нонсенс.
Может быть, так оно и есть, но на практике становится все труднее и труднее предвидеть и планировать все возможные казусы, которые случаются в мире бизнеса. Хорошо это или плохо, но мы живём в мире хаоса, и безнадёжные проекты — это естественное следствие такого хаоса. В самом деле, даже если мы хорошо представляем себе, что может произойти в будущем в этом хаотическом мире, мы в состоянии отреагировать на это только безнадёжными проектами. Например, каждый, кто живёт поблизости от разлома Сан Андреас в Калифорнии, знает, что там рано или поздно произойдёт крупное землетрясение, но это не остановило начало массы всяких прожектов буквально на следующий день после того, как западная половина штата оказалась немножко поближе к Тихому Океану.
В самом деле, даже если нам точно известно, когда произойдёт кризис, все равно начинаются безнадёжные проекты, поскольку руководство склонно отмахиваться от проблем до самого последнего момента. Как ещё можно объяснить панику, охватившую многие IS/IT-организации, когда на горизонте замаячила проблема 2000 года? Мы давно знали о наступлении 1 января 2000 года, и знали, что этот конечный срок никак нельзя отодвинуть подальше. Мы точно знали, в чем заключается существо проблемы и что для её решения не требуются никакие новомодные технологии вроде Java. Я работаю над этой книгой летом 1996 года и знаю наверняка, что сейчас формируется очередная команда для безнадёжного проекта, связанного с решением проблемы 2000 года, и ещё более безумные проекты будут начаты в 1997, 1998 и 1999 году.
В любом случае, непредвиденный кризис может повлечь за собой самые разнообразные безнадёжные проекты. В худшем случае конечный срок таких проектов — «вчера, если не раньше», поскольку кризис уже наступил, и ситуация будет продолжать ухудшаться до тех пор, пока внедрение новой системы не позволит решить проблемы. В других случаях, например, при неожиданном увольнении ключевых разработчиков, «нормальный» в обычных условиях проект превращается в безнадёжный из-за нехватки рабочей силы и потери ключевых интеллектуальных ресурсов.
По различным причинам, такая ситуация приводит к наихудшим разновидностям безнадёжных проектов, поскольку заранее предвосхитить её невозможно . Если к тому же ещё имеет место синдром «Морского Корпуса», о котором говорилось выше, такое положение вообще не должно никого удивлять. С самого первого дня проекта все знают, что он, также как и все предыдущие проекты, потребует экстраординарных усилий. Что касается начинающих компаний, так они даже испытывают особенное волнение и возбуждение, начиная безнадёжный проект; ведь его успех сделает всех сказочно богатыми.
1.4 Почему люди участвуют в безнадёжных проектах?
В предыдущем разделе шла речь о том, что организации начинают и/или допускают существование безнадёжных проектов по вполне определённым причинам. Мы можем с ними соглашаться или не соглашаться, можем сочувствовать тем, кого постиг неожиданный кризис, но, в конце концов, должны принять их безоговорочно.
Однако это вовсе не означает, что мы как индивидуумы обязаны лично участвовать в безнадёжных проектах. В своей книге я в основном исхожу из предположения, что вы будете участвовать в безнадёжном проекте, хотя в дальнейшем я советую в определённых обстоятельствах отказаться от участия.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
1.3.5 Менталитет «Морского Корпуса» (Marine Corps): Настоящие программисты не нуждаются в сне!
Начинающие компании временами оказываются подверженными синдрому «Морского Корпуса», однако мне гораздо чаще приходилось наблюдать его в консалтинговых организациях вроде EDS и аудиторских фирм Большой Шестёрки. Этот синдром может быть отражением особенностей характера основателей фирмы или внутрикорпоративной культуры с самого её основания. Так, например, обстоит дело с корпоративной культурой Microsoft. По существу, ваш ближайший менеджер просто скажет: «Этот проект ничем не отличается от других, потому что мы всегда так работаем. Это приносит нам успех и мы этим гордимся, черт возьми. Если вас это не устраивает, то вам здесь нечего делать».
Является ли такая позиция цивилизованной, гуманной или вообще верной — это тема для отдельного разговора. Другой вопрос, разумеется, насколько она приносит успех. Важно понять, что она не случайная, а обдуманная . Если вы — революционер или мученик, то можете решить повоевать с корпоративной культурой, но вряд ли у вас при этом хоть что-нибудь получится. Вполне вероятно, что в целом культура, порождаемая безнадёжными проектами, будет иметь долговременные негативные последствия, в частности, будут потихоньку увольняться лучшие специалисты, и сама компания может в конце концов развалиться. Однако, когда имеешь дело с конкретным безнадёжным проектом, бессмысленно спрашивать, почему у него такие нереальные сроки и бюджет. Как отвечает типичный менеджер такой компании: «Если вас это не устраивает, то вам здесь нечего делать».
Иногда такая позиция компании имеет официальное обоснование — например, «Мы работаем в условиях жёсткой конкуренции, и все наши конкуренты не глупее нас. Единственный путь к успеху — работать вдвое интенсивнее». Бывает также, что целью безнадёжного проекта является естественный отбор среди самых молодых (слабых) сотрудников, чтобы только выжившие в проекте достигли высокого статуса «Партнёра» или «Вице-президента». Независимо от обоснования, такая позиция обычно выдерживается весьма последовательно, и нет смысла затевать бучу из-за одного-единственного проекта.
Это вовсе не означает, что вам следует согласиться участвовать в таком проекте; из того, что все проекты данной организации — безнадёжные, вовсе не следует, что вы сумеете преуспеть или вообще выжить в нем. Ясно только то, что причины, порождающие безнадёжные проекты, вполне понятны.
1.3.6 Высокая конкуренция, порождённая глобализацией рынков
Некоторые организации, не допускавшие в прошлом никаких безнадёжных проектов, в 90-е годы оказались вынуждены сделать это просто по причине возросшего уровня конкуренции, связанного с глобализацией рынков. Вторичными факторами в данном случае являются глобальные телекоммуникации (включая Internet) и правительственные решения, открывающие ранее закрытые сектора рынка и ликвидирующие специальные тарифы и квоты.
Для некоторых организаций все это не так уж и ново. Автомобильная и электронная промышленность, например, имеют дело с высокой конкуренцией с начала 70-х годов. Однако, что касается других организаций, появление европейских и азиатских конкурентов на североамериканском рынке оказалось для них настоящим шоком. Когда высшее руководство осознает реальность серьёзной конкуренции, оно может решиться на различные радикальные меры от даунсайзинга до реинжиниринга, но может также решить встретить конкурентов во всеоружии с новым продуктом или услугой, которые, в свою очередь, потребуют для своей поддержки создания новой, претенциозной системы. Вот вам, пожалуйста, и безнадёжный проект.
Такие проекты часто сопровождаются кошмарными картинами, которые рисует высшее руководство — например, в случае неудачи неизбежны увольнения или вообще банкротство корпорации. И, как будет сказано ниже, это может оказаться основным оправданием участия в таких проектах.
1.3.7 Высокая конкуренция, вызванная появлением новых технологий
Конкуренция на расширяющемся рынке зачастую вызывает защитные меры, но может также привести к активной и агрессивной политике — «Если мы создадим эту новую систему с двухбайтовыми символами, тогда мы сможем продавать наши продукты в Японии». Аналогично, появление принципиально новой технологии может вызвать у компании, которую вполне устраивают продукты, созданные с помощью прежней технологии, защитную реакцию; либо может привести к смелому решению использовать новую технологию для получения преимущества в конкурентной борьбе. В то время, как писалась эта книга, технологии, подобные Java или World Wide Web, представляли собой очевидный пример такого феномена. Самое замечательное в нашей индустрии то, что такие технологии появляются каждые несколько лет.
Если реакция корпорации на новую технологию является в основном защитной по своей природе, то безнадёжный проект может быть результатом попытки выжать из старой технологии гораздо больше, чем она может дать. Поэтому, если организация вложила в старую технологию и соответствующую инфраструктуру слишком много средств, чтобы совсем от неё отказаться, она может попытаться перепрограммировать свои старые системы, потребовав при этом, чтобы программисты нашли способы сделать их в десять раз производительней и привлекательней.
Многие безнадёжные проекты данной категории связаны с применением в первый раз новых технологий. Вспомните первые проекты в вашей организации, связанные с объектно-ориентированной технологией, технологией «клиент-сервер», реляционными базами данных или Internet/Java; некоторые из них носили экспериментальный характер и имели целью извлечение потенциальных выгод из новой технологии, однако, другие, вероятно, были ответом конкурентам, внедрившим такую же технологию. В последнем случае такие проекты могут быть непомерно большими, а также отягощёнными чрезвычайно агрессивными планами и бюджетами.
В то же время самым серьёзным фактором безнадёжности проекта, помимо его масштаба, плана и бюджета, является попытка использовать неопробованную технологию в критически важных приложениях. Даже если технология в принципе применима, она может не годиться для крупномасштабного применения; никто не знает, как использовать её преимущества и избежать её недостатков; у поставщика нет опыта её поддержки и т.д., и т.п.
Хотя все это может восприниматься участниками старой проектной команды (теми, кто помнит «старое доброе время» языков FORTRAN II и Ассемблера) как неприятный опыт, важно помнить, что молодые технари и менеджеры предпочитают эти новые технологии именно потому, что они новые . И это те же самые люди, которых я ранее характеризовал как наивных оптимистов по отношению к тем условиям ограниченных планов и бюджетов, в которых они работают. Что же удивительного в том, что все работают до позднего вечера и в выходные, пытаясь придать экспериментальной новой технологии некоторое подобие работоспособной, а проекты при этом вырождаются в безнадёжные?
1.3.8 Сильное воздействие неожиданных правительственных решений
Как было отмечено ранее, одной из причин безнадёжных проектов, связанной с глобализацией рынков, являются правительственные решения, открывающие ранее закрытые сектора рынка, снижающие тарифы и ликвидирующие импортные квоты. Но это только один пример действий властей, которые могут породить безнадёжные проекты. Два других очевидных примера — ликвидация государственного управления отраслями промышленности и приватизация государственных учреждений. В самом деле, многие безнадёжные проекты, имеющие место во всем мире сегодня — это прямое следствие ликвидации государственного управления индустрией телекоммуникаций, финансовых услуг, авиационной промышленностью и т.д.
С другой стороны, можно также привести много примеров повышения степени регулирования со стороны властей — особенно в области налогообложения, аудита, рынков ценных бумаг, охраны окружающей среды и т.д. В любом демократическом обществе о таких решениях должно быть известно задолго до их принятия, поскольку законодательные органы обсуждают их в деталях в течение нескольких месяцев или даже лет, пока не примут в окончательном виде. Однако, зачастую, конкретные детали решений могут оставаться неясными до последнего момента, и типичная реакция высшего руководства заключается в игнорировании всех проблем, пока они не станут неизбежной реальностью. Вот вам, пожалуйста, ещё один безнадёжный проект.
Самое неприятное в подобных проектах — это конечный срок: новая система во что бы то ни стало должна быть готова к некоторой произвольной дате, например, к 1-му Января, иначе придётся платить по миллиону долларов в день. Хотя иногда бывают исключения и работу можно продлить, но, как правило, срок окончателен и обжалованию не подлежит. И при этом, если новая система не будет сдана вовремя, организацию ожидают такие же ужасные последствия, как отмечалось выше: увольнения, банкротство или другие напасти.
Следует отметить, что в подобных проектах технология обычно не причём; безнадёжность таких проектов определяется крайне сжатыми сроками. Разумеется, иногда само руководство усложняет ситуацию, не выделяя необходимого количества людей или бюджетных средств.
1.3.9 Неожиданный и/или незапланированный кризис
Вообразите, что два самых лучших программиста только что пришли к вам в офис, чтобы сказать, (а) что они вступают в брак, (б) что они вступают в Корпус Мира и (в) сегодня последний день их работы. Или, например, ваш сетевой администратор звонит и сообщает, что ваш поставщик только что обанкротился, а чтобы использовать сетевой протокол другого поставщика, необходимо за следующие 30 дней все перепрограммировать. Или, ваш юридический отдел звонит и сообщает, что компании предъявлен судебный иск на невообразимое количество долларов, потому что она нарушила подпункт 13(б) Указа Q о каком-то скрытом налоге, о котором даже никто и не знал. Или, …
Конечно, можно возразить, что в компании с хорошим руководством такие вещи, как возможный уход двух лучших программистов, стараются предвидеть заранее и быть к ним готовыми. И вы не так глупы, чтобы полностью зависеть от единственного поставщика телекоммуникационного оборудования. И руководство должно быть достаточно предусмотрительным, чтобы детально изучить Указ Q. В представлении идеалиста такие кризисы — это результат плохого планирования и плохого руководства; «незапланированный кризис» — это нонсенс.
Может быть, так оно и есть, но на практике становится все труднее и труднее предвидеть и планировать все возможные казусы, которые случаются в мире бизнеса. Хорошо это или плохо, но мы живём в мире хаоса, и безнадёжные проекты — это естественное следствие такого хаоса. В самом деле, даже если мы хорошо представляем себе, что может произойти в будущем в этом хаотическом мире, мы в состоянии отреагировать на это только безнадёжными проектами. Например, каждый, кто живёт поблизости от разлома Сан Андреас в Калифорнии, знает, что там рано или поздно произойдёт крупное землетрясение, но это не остановило начало массы всяких прожектов буквально на следующий день после того, как западная половина штата оказалась немножко поближе к Тихому Океану.
В самом деле, даже если нам точно известно, когда произойдёт кризис, все равно начинаются безнадёжные проекты, поскольку руководство склонно отмахиваться от проблем до самого последнего момента. Как ещё можно объяснить панику, охватившую многие IS/IT-организации, когда на горизонте замаячила проблема 2000 года? Мы давно знали о наступлении 1 января 2000 года, и знали, что этот конечный срок никак нельзя отодвинуть подальше. Мы точно знали, в чем заключается существо проблемы и что для её решения не требуются никакие новомодные технологии вроде Java. Я работаю над этой книгой летом 1996 года и знаю наверняка, что сейчас формируется очередная команда для безнадёжного проекта, связанного с решением проблемы 2000 года, и ещё более безумные проекты будут начаты в 1997, 1998 и 1999 году.
В любом случае, непредвиденный кризис может повлечь за собой самые разнообразные безнадёжные проекты. В худшем случае конечный срок таких проектов — «вчера, если не раньше», поскольку кризис уже наступил, и ситуация будет продолжать ухудшаться до тех пор, пока внедрение новой системы не позволит решить проблемы. В других случаях, например, при неожиданном увольнении ключевых разработчиков, «нормальный» в обычных условиях проект превращается в безнадёжный из-за нехватки рабочей силы и потери ключевых интеллектуальных ресурсов.
По различным причинам, такая ситуация приводит к наихудшим разновидностям безнадёжных проектов, поскольку заранее предвосхитить её невозможно . Если к тому же ещё имеет место синдром «Морского Корпуса», о котором говорилось выше, такое положение вообще не должно никого удивлять. С самого первого дня проекта все знают, что он, также как и все предыдущие проекты, потребует экстраординарных усилий. Что касается начинающих компаний, так они даже испытывают особенное волнение и возбуждение, начиная безнадёжный проект; ведь его успех сделает всех сказочно богатыми.
1.4 Почему люди участвуют в безнадёжных проектах?
В предыдущем разделе шла речь о том, что организации начинают и/или допускают существование безнадёжных проектов по вполне определённым причинам. Мы можем с ними соглашаться или не соглашаться, можем сочувствовать тем, кого постиг неожиданный кризис, но, в конце концов, должны принять их безоговорочно.
Однако это вовсе не означает, что мы как индивидуумы обязаны лично участвовать в безнадёжных проектах. В своей книге я в основном исхожу из предположения, что вы будете участвовать в безнадёжном проекте, хотя в дальнейшем я советую в определённых обстоятельствах отказаться от участия.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29