Итак, если мы уже идентифицировали ключевых игроков в проекте, определили категорию проекта и степень возможного участия в проекте каждого члена команды, то теперь самое время перейти к реальной работе над проектом. Она начинается с решения такой большой проблемы, как переговоры, которая будет обсуждаться в следующей главе.


ГЛАВА 3.
ПЕРЕГОВОРЫ

«Сделка — это сама сущность соглашения между неприятелями… разве все люди не стараются снизить цену того, что они приобретают? Я утверждаю, что даже дружеская сделка — это объявление войны».
Лорд Байрон, Письмо, 14 июля 1821 года.

Если вы являетесь менеджером безнадёжного проекта, то очень легко предсказать результат переговоров относительно бюджета, срока и ресурсов: вы проиграете . Это практически неизбежно, поскольку такие переговоры имеют место в самом начале проекта (или даже до его официального начала), когда владелец проекта/заказчик ни интеллектуально, ни эмоционально, ни политически не расположен воспринимать те неприятные для него контрпредложения, с которыми выступает менеджер. Более разумные переговоры могут иметь место за месяц или два до срока завершения проекта, когда новый менеджер проекта может в качестве обязательного условия своего назначения потребовать, чтобы все трезво оценили невозможность выполнения первоначальных планов и бюджета и реализации требуемой функциональности.
Никто из нас, видимо, не хотел бы оказаться в таком малоприятном положении. Поэтому, несмотря на сосредоточенность данной главы на разумных переговорных стратегиях, я, тем не менее, стараюсь не уходить от решения проблемы, с которой сталкивается большинство из нас: каким образом в самом начале проекта добиться нормальных условий его выполнения? Увы, но в этой главе вы не найдёте никаких волшебных секретов; мрачная реальность такова, что в результате переговоров вы, скорее всего, окажетесь в проигрыше. Однако все же полезно разбираться в некоторых хитростях политических игр и уметь извлекать из них выгоду, а также в тех возможностях, которые следует изучить, если вы столкнулись с совершенно нереальными сроками, бюджетом и/или ограничениями на формирование проектной команды.
В данной главе я исхожу из предположения, что вы так или иначе участвуете в переговорах по поводу безнадёжных проектов, планов и т.д. Если вы технический специалист, то ваше участие может и не быть непосредственным — например, вы можете консультировать менеджера проекта и готовить для него необходимую информацию с тем, чтобы он мог проводить переговорные баталии на более высоком уровне. Однако, как напомнил мне недавно Doug Scott, даже менеджер проекта может оказаться на вторых ролях, поскольку все переговоры проводятся от его имени менеджером более высокого уровня.

Единственной и самой большой помехой для меня в безнадёжных проектах было моё собственное руководство. Необходимо знать, какую позицию оно обычно занимает в переговорном процессе, и если руководство чересчур увлекается политическими играми, лучше держать его подальше от проекта.

3.1 Нормальные переговоры

Заявление о том, что мы в самом деле знаем, как точно оценить сроки, бюджет и ресурсы какого-либо нетривиального проекта, наверняка вызовет бурные дебаты между различными группами софтверных профессионалов и менеджеров. Наши результаты, полученные в течение ряда лет, вряд ли будут слишком убедительными; с другой стороны, многие могут заметить, что проблемы, возникающие при оценке, являются результатом политических игр, связанных именно с безнадёжными проектами, которые мы обсуждаем в данной книге. Однако, в большинстве крупных организаций могут припомнить дюжину-другую проектов, в которых команда разработчиков сама планировала, составляла бюджет и твёрдо обещала создать в этих условиях функционально полную систему; потом все эти обещания лопались как мыльный пузырь, и в результате не получалось вообще ничего. Поэтому нет ничего удивительного, что во многих таких организациях пользователи и высшее руководство, не отвлекаясь на переговорные процессы, просто навязывают жёсткие сроки и бюджеты типа «сделай-или-умри». Таково происхождение многих безнадёжных проектов.
Сказанное вовсе не означает, что мы не должны прилагать никаких усилий к получению «разумных» оценок, которые можно было бы использовать во время предварительных переговоров по проекту. Крайне важно, чтобы менеджер проекта избежал соблазна пойти по пути наименьшего сопротивления и принять любые начальные условия безнадёжного проекта как указ свыше. Одним из общих признаков того, что проектная команда приняла стиль поведения «самоубийственного» проекта (который обсуждался в предыдущей главе) является позиция, выражаемая менеджером проекта (и разделяемая участниками команды), которая заключается в следующем: «Мы не имеем представления, сколько времени реально потребует этот проект, да это и не имеет значения, поскольку нам уже сообщили конечный срок. Таким образом, нам придётся работать семь дней в неделю и 24 часа в день, пока мы не свалимся от изнеможения. Пускай нас ругают и колотят, но мы не в состоянии прыгнуть выше головы…»
Я не собираюсь долго обсуждать различные методы оценки; если у менеджера проекта нет никакой квалификации или опыта в оценке, то безнадёжный проект — совсем неподходящее место, чтобы начинать обучение таким методам. Позволю себе все же отметить некоторые полезные и доступные ресурсы, которые имеются в данной области:
13) Средства оценки , являющиеся коммерческими продуктами — такие, как SLIM (Quantitative Systems Management), ESTIMACS (Computer Associates) и CHECKPOINT (Software Productivity Research (SPR) ). Глава SPR Capers Jones, «гуру» в области метрик ПО, оценивает рынок средств оценки проектов примерно в 50 продуктов. Эти продукты нельзя назвать совершёнными, и все они требуют от пользователя высокого уровня квалификации (здесь, как и в других областях деятельности, действует принцип «мякину заложишь — мякину получишь»). В лучшем случае с помощью таких продуктов можно получить оценку с точностью с точностью ±10%. Даже если точность будет ±50%, чем иметь дело только с продиктованными политикой требованиями, с которыми приходится справляться менеджеру проекта и которые на 1000% выходят за пределы возможностей проектной команды.
14) Динамические модели систем — разработано множество имитационных моделей, которые позволяют исследовать нелинейные зависимости между различными факторами, влияющими на динамику проектных процессов. Например, если частью стратегии безнадёжного проекта является требование сверхурочной работы участников проекта со стороны менеджера, каков будет эффект через несколько недель или месяцев? Естественно предположить, что по сравнению с нормальным восьмичасовым рабочим днём «отдача» увеличится, однако наиболее опытный менеджер проекта также отметит, что производительность (измеряемая в количестве функциональных точек в день, строках кода в час и т.д.) по мере накопления усталости будет постепенно снижаться. Кроме того, возрастёт количество ошибок, что, очевидно, повлияет на трудоёмкость тестирования и отладки. И, если сверхурочная работа будет продолжаться достаточно долго, то проектная команда просто окажется на грани истощения. Из всех имитационных моделей, которые я видел, наилучшей представляется модель, описанная в [1], которая реализована на языках DYNAMO и iThink.
15) На тему об оценке проектов написано множество книг. Лучше всего начать с книги Барри Боэма [2]; отметим также, что его модель COCOMO, разработанная в начале 80-х годов, была позднее модифицирована в модель COCOMO-2 [3]. Другой классической работой является книга Фреда Брукса [4], также недавно переизданная с учётом современной технологии и практики разработки ПО. Ещё одна новая книга, которую можно рекомендовать — это работа Джима Маккарти [5].
16) Сам процесс оценки достаточно изучен и документирован, и организации, подобные Software Engineering Institute (SEI), уже опубликовали различные руководства и отчёты [6,7], которые могут помочь при выполнении оценки проектов.
17) Такие распространённые методы, как прототипирование, также могут использоваться для оценки критичности тех или иных проектных ограничений для всей разрабатываемой системы в целом. Этот подход ни в коем случае не может служить «защитой от дурака», но, тем не менее, он позволяет привнести немного здравого смысла в проектную команду и окружающих её менеджеров и заказчиков. Если руководство хочет, чтобы команда из трех разработчиков написала миллион строк кода за 12 месяцев, то следовало бы в течение первого месяца разработать небольшой прототип будущей системы, который, по крайней мере, позволит грубо оценить производительность проектной команды, а также реализуемость проекта в целом.

3.2 Допустимые компромиссы

Предположим, что проектная команда подготовила «разумную» оценку плана, бюджета и персонала, требуемых для безнадёжного проекта, и руководство готово пойти на некоторые переговоры перед тем, как принять окончательное решение. Наиболее вероятно, что руководство объявит первоначальную оценку «неприемлемой» и выдвинет свои требования, которые окажутся гораздо более жёсткими. Как в этом случае следует поступить менеджеру проекта?
Как отметил автор и консультант John Boddie, очень важно, чтобы все согласились с наличием более чем одного возможного «сценария» для проекта. Для проведения переговоров нелишними будут такие вопросы, как «обанкротится ли организация, если система будет готова не к 1-му сентября, а к 5-му?» или «все хотят, чтобы работа была сделана хорошо, быстро и дёшево. Все знают, что реально можно выполнить только два требования из трех. Какие именно два для вас важнее?».
Если контрпредложение со стороны высшего руководства или заказчика содержит только одну «переменную», менеджер проекта может оценить влияние остальных переменных. Например, если первоначальная оценка менеджера проекта заключается в том, что проект потребует 12 месяцев на реализацию, трех разработчиков и бюджет 200.000$, вполне вероятно, что первой реакцией руководства будет: «Вздор! Нам нужно, чтобы система была готова и работала через шесть месяцев!» На первый взгляд, очевидный способ сделать это заключается в увеличении штата и/или бюджета (например, увеличить зарплату, чтобы привлечь более продуктивных программистов).
С другой стороны, Фред Брукс уже более 20 лет назад отмечал, что зависимость между количеством разработчиков и временем разработки носит нелинейный характер; поэтому термин «человеко-месяц» был объявлен мифом. Разумеется, практически все зависимости между ключевыми переменными проекта являются нелинейными и зависящими от времени. Вследствие эффекта «обратной связи», возникающего в результате многих решений руководства, изменение одной переменной (например, увеличение штата) повлияет со временем не только на другие переменные (такие, как продуктивность), но и на собственное первоначальное значение — например, увеличение штата может отрицательно повлиять на моральное состояние команды, что, в свою очередь, может увеличить текучесть рабочей силы в проекте и в конечном счёте снизить численность персонала.
Упомянутые выше динамические модели систем как раз отражают сущность этих нелинейных и нестационарных зависимостей; их характер является, к тому же, причиной использования различных коммерческих средств оценки, описанных выше. Следует отметить, что математической основой этих динамических моделей являются, как правило, нелинейные дифференциальные уравнения, в которых большинство из нас не слишком хорошо разбирается. Аналогично, коммерческие средства оценки выполняют сложные расчёты с учётом множества параметров; попытка сделать такую работу на интуитивном уровне, основываясь только на своём замечательном чутьё, приведёт, скорее всего, к грубым ошибкам.
К сожалению, именно в таком положении оказывается большинство менеджеров безнадёжных проектов. Отчасти это объясняется самой природой переговорного процесса (напоминающего игру под названием «Испанская инквизиция», которая будет обсуждаться ниже) ; однако, причиной может быть отсутствие адекватных средств оценки и соответствующего опыта во многих организациях. Если этой проблемой ранее не занимались, то тем более бесполезно пытаться решать её во время безнадёжного проекта. Если в организации привыкли к торопливости и небрежности в количественной оценке проектов, то менеджеру безнадёжного проекта вряд ли удастся выбить 10.000$ на приобретение достаточно сложного средства оценки.
Итак, что же делать в такой ситуации менеджеру? В крайнем случае, менеджеру остаётся осознать тщетность усилий и отреагировать соответственно; такая ситуация будет детально обсуждаться ниже в подразд. 3.5. Однако, в менее сложной ситуации существуют два возможных варианта действий:

18) Если требования пользователей или высшего руководства включают изменение одной из переменных проекта в пределах 10%, его можно компенсировать пропорциональным изменением одной из остальных переменных. Так, например, если руководство хочет сократить срок разработки на 10%, следует увеличить на 10% состав проектной команды. Вряд ли это будет точной компенсацией, но достаточно хорошо в первом приближении, и, как правило, это все, что вам удастся сделать в процессе переговоров.
19) Если изменение одной переменной выходит за пределы 10%, следует исходить из предположения, что обратное воздействие на какую-либо одну из оставшихся переменных будет квадратичным. Так, предположим, что руководство хочет наполовину уменьшить срок разработки, с 12 месяцев до 6. Вместо того, чтобы удваивать состав проектной команды, менеджеру следует увеличить его в 4 раза — или увеличить в 4 раза бюджет, чтобы нанять суперпрограммистов, которые умеют кодировать одновременно обеими руками.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29