Качество, в восторге
Значит ли это, что технология в принципе не способна сослужить нам какую-либо добрую службу?
Риторический характер этих вопросов преследует цель напомнить, что во всех подобных дискуссиях на первом месте должен стоять здравый смысл. Когда звезды и планеты выстроятся в одну линию, может быть, технология действительно станет палочкой-выручалочкой по крайней мере для одного или двух безнадёжных проектов. Определённо, следует использовать преимущества самых передовых технологий, поскольку они способны усилить наш интеллект и освободить от решения рутинных задач, связанных с разработкой ПО.
В лучшем из всех миров разработчики ПО будут иметь возможность изучать, экспериментировать и практиковаться в работе с мощными средствами без какого-либо риска; естественно, в лучшем случае эти средства уже развёрнуты во всей организации и являются частью её культуры и инфраструктуры. В этом случае нет необходимости затевать какие-либо дискуссии по поводу средств и технологий вообще; остаётся только взять средства — и вперёд в безнадёжный проект.
Причина обсуждения в данной главе — и причина того, что все это имеет самое непосредственное отношение к большинству безнадёжных проектов — заключается в том, что организация использует заурядные средства, или кто-либо верит, что совершенно новая с виду технология, с восторгом объявленная только на прошлой неделе начинающим поставщиком, может каким-то образом спасти дело. Первый сценарий приводит в уныние, однако он достаточно распространён; второй сценарий тоже достаточно распространён по той простой причине, что технологии в нашей области распространяются быстро и неумолимо.
Если бы внедрение новой технологии не оказывало никакого влияния на наши процессы, и не требовало специального обучения и практики, то мы могли бы принять решение, основываясь всего лишь на сопоставлении затрат и выгод. Поскольку природный инстинкт многих руководителей высокого уровня подсказывает им, что любую проблему можно решить с помощью простого финансового вливания, я заметил, что существует тенденция к гораздо большему использованию совершенно новых технологий в безнадёжных проектах, чем в «нормальных». Как я пытался объяснить в данной главе, ирония заключается в том, что новое средство может оказаться последней каплей, переполнившей чашу терпения; таким образом, именно на средство будет возложена ответственность за неудачу проекта.
Итак, используйте любые средства, которые вы сочтёте подходящими для вашего безнадёжного проекта, не обращая внимания на то, какими их считает весь остальной мир: современными или устаревшими. Но не забывайте, что новые средства в безнадёжном проекте окажут воздействие и на людей, и на процессы. Как сказал 150 лет назад Генри Дэвид Торо, люди становятся орудиями в руках собственных средств.
Литература к главе:
1) Mellir Page-Jones.The Seven Stages in Software Engineering. American Programmer, July-August 1990.
2) Paul G. Basset. Framing Software Reuse: Lessons from the Real World. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1996.
Дополнительная литература:
1) Michael Schrage. No More Teams! Mastering the Dynamics of Creative Collaboration. New York: Doubleday-Dell Publishing Company, 1995.
ГЛАВА 7.
БЕЗНАДЁЖНЫЕ ПРОЕКТЫ КАК ОБРАЗ ЖИЗНИ
На протяжении всей книги я утверждал противоречие, которое нам сейчас необходимо разрешить. С одной стороны, я утверждал, что безнадёжные проекты качественно отличаются от всех остальных «нормальных» проектов, выполняемых организациями-разработчиками. С другой стороны, в главе 1 я отметил, что условия, порождающие безнадёжные проекты — сжатые сроки и бюджет, чрезмерные требования к функциональности — встречаются в сегодняшних организациях все чаще и чаще.
Многие разработчики и менеджеры могут задать вопрос: разумно ли вообще планировать безнадёжные проекты. John Boddie, автор Crunch Mode, таким образом высказался относительно отрасли, в которой ему довелось работать:
Я провёл годы в лотерейном бизнесе, где все делается в экстремальных условиях, поскольку это единственный способ существования и развития отрасли. Если вы не желаете работать в таком режиме, то не сможете играть в этой песочнице. Разработчики в данной отрасли мирятся с таким положением, поскольку им доставляет удовольствие добиваться успеха в краткосрочных и в высшей степени интенсивных проектах и получать взамен значительную свободу действий, включая, в частности, двухмесячные отпуска между проектами. Эти команды считают себя элитой, и компании всячески поддерживают такие убеждения.
И, как отмечает Doug Scott:
Руководством движут различные мотивы. Они знают, что риск лишиться своей власти в наши дни особенно велик, и стремятся этого избежать, затевая различные проекты. Они также понимают, что на их выполнение нам потребуется не так уж мало времени из-за различных бюрократические процедур. Они полагают, что если особо обозначить важность конкретного проекта по сравнению с остальными, то эти процедуры можно будет обойти, не предпринимая для этого никаких специальных действий. Они понимают, что не могут привлечь к этой работе самых лучших специалистов; они также понимают, что самые лучшие технологии могут помочь в том случае, если они не потребуют длительного цикла обучения, что, в свою очередь, лишает возможности использовать такие технологии в данном проекте. Или наоборот, они верят шумной рекламе и считают, что новые технологии чудесным образом окажутся вполне зрелыми, свободными от ошибок, и их тотчас же сможет понять каждый.
Однако, если безнадёжные проекты являются нормой, следует ли тогда называть их безнадёжными? Не становятся ли они частью корпоративной культуры? Далее мы обсудим, почему такая трансформация может иметь место в нормальных организациях-разработчиках ПО, и затем перейдём к более серьёзному вопросу: каким образом можно изменить культуру обычной сегодняшней организации с тем, чтобы она могла эффективно справляться с безнадёжными проектами, не считая их какой-то аномалией?
7.1 Почему безнадёжные проекты становятся нормой
Начнём с анализа вероятности того, что безнадёжные проекты будут становиться нормой. На протяжении всей книги я приводил по крайней мере три причины, по которым это могло бы стать реальностью:
1) Организация находится в разгаре продолжающегося кризиса — это может быть результатом неудачного совпадения нескольких неожиданных кризисов, случившихся за небольшой промежуток времени; однако чаще это относится к организациям, оказавшимся в трудном положении, отчаянно пытаясь справиться с «потоком изменений» на рынке или с используемой технологией. В большинстве случаев такие организации оказываются в слишком отчаянном положении, чтобы суметь отступить на шаг назад и реорганизовать свою работу таким образом, чтобы спокойно планировать и выполнять все свои проекты. Редким исключением является ситуация, когда в компанию приходит новый руководитель, призванный вывести её из кризиса; при этом он может внедрить в компании совершенно иной стиль работы.
2) Руководство и пользователи принимают такой подход в качестве своей стандартной позиции во время переговоров — как отмечалось в главах 1 и 2, в таком духе зачастую начинается первый безнадёжный проект; однако, если такой подход сработает один раз, почему бы не повторить его снова? Если департамент маркетинга или департамент финансов, или некоторое другое подразделение в организации столкнётся с необходимостью «перманентного» реинжиниринга для достижения конкурентоспособного уровня, они могут также принять соответствующее решение и настаивать, чтобы все разработчики и поставщики, с которыми они взаимодействуют, аналогичным образом подвергли себя реинжинирингу. С точки зрения таких подразделений департамент информационных технологий рассматривается как ещё один «поставщик» продуктов и услуг. Вариацией на эту тему является указание высшего руководства департаменту информационных технологий: «Если ваши люди не улучшат радикально свою продуктивность во всех проектах, мы отдадим все на аутсорсинг в Индию!»
3) Это часть «стратегического преимущества» компании — такой подход может иметь место в организациях, подобных EDS, и он является вполне определённым в таких организациях, как Cambridge Technology Partners. Он имеет смысл для консалтинговых организаций, где производительность проектных команд является их бизнесом. Однако, мы можем легко вообразить такую же ситуацию в других областях деятельности, связанных с информационной индустрией, таких, как банковское дело, страхование и телекоммуникации — там, где способность продвинуть новый программный продукт на рынок в значительной степени зависит от скорости его разработки. В той мере, в какой сказанное справедливо, я ожидаю появления все большего и большего количества организаций, прививших у себя культуру безнадёжных проектов.
Однако то, что имеет некоторый смысл для организации в целом, совсем не обязательно должно иметь такой же смысл для отдельных разработчиков и менеджеров проектов. Точка зрения организации имеет, безусловно, важное значение, однако я хочу уделить основное внимание точке зрения разработчика и менеджера; в конце концов, я не слишком надеюсь на то, что многие директора и вице-президенты по маркетингу прочтут эту книгу.
Главный вопрос для разработчика и менеджера проекта заключается в следующем: если удалось пройти через один безнадёжный проект, следует ли повторять этот опыт снова? Как можно себе представить, ответ на этот вопрос существенно зависит от того, насколько успешным был первый проект. В конце концов, если вы только что завершили «самоубийственный» или «отвратительный» проект, то, скорее всего, находитесь в состоянии физического и эмоционального истощения. Вашему самолюбию нанесён серьёзный урон, личная жизнь, возможно, оказалась разрушена. Кто на целом свете захочет ещё раз повторить такое? Даже так называемые проекты «камикадзе», где вы жертвуете своими личными потребностями в угоду столь возвышенным (но проигрышным) целям корпорации, могут в конце концов оказаться несостоятельными. Вы можете считать свою жертву благородной, однако если вы не выступаете в амплуа страдальца, то вряд ли вам захочется добровольно повторить этот эксперимент.
Отметим, что «отвратительный» проект, как говорилось в главе 1, может закончиться успешно; таким образом, у высшего руководства и пользователей будет повод для хорошего настроения. У менеджера проекта тоже может быть такой повод, особенно если он к концу проекта собрал хороший урожай в виде разнообразных вознаграждений. Если вы — один из участников команды, успешно прошедший через проект, вы можете быть довольны результатами, а можете и нет; в конце концов тот факт, что пролито море крови и причинен вред многим жизням и карьерам, может вас и не беспокоить. В самом деле, это становится частью корпоративной культуры — не обращать внимания на чужую кровь, которая проливается во имя проекта.
Очевидно, наибольшими шансами найти добровольцев для повторения опыта обладает проект «невыполнимая миссия»: проект, который не только успешно завершился, но и внушил каждому чувство истинной гордости за то чудо, которое они сотворили. Если по окончании проекта есть время покопаться в его результатах, то в этот момент крайне важно ответить на вопрос: «За счёт чего мы сумели добиться успеха?» Было ли это всего лишь везением? Может быть, это полностью зависело от харизмы менеджера проекта, или от гениальности проектировщика базы данных, или от того, что конечный пользователь и системный аналитик безумно влюбились друг в друга и поженились к концу проекта? Основной вопрос заключается в следующем: существует ли какая-нибудь разумная причина ожидать, что мы сумеем повторить этот фокус?
На эти вопросы важно ответить как можно раньше, поскольку организация, скорее всего, захочет повторить опыт независимо от желания отдельных личностей. Как было отмечено выше, в экстремальной ситуации организация поступает так, поскольку она вынуждена это делать; некоторые организации достаточно долго движутся к своему концу, и последние пять-десять лет были не чем иным, как бесконечной вереницей безнадёжных проектов. Даже в менее экстремальных ситуациях неудачи одного безнадёжного проекта может быть недостаточно, чтобы заставить организацию отказаться от подобного подхода; как отмечалось в предыдущих главах, в провале зачастую обвиняют менеджера проекта или новую технологию. «В следующий раз», — клянётся директор, — «мы не повторим те же самые ошибки; у нас будет новый менеджер проекта и новая супертехнология».
Разумеется, если первый же безнадёжный проект закончится успешно, вероятность того, что конечные пользователи и высшее руководство попытаются его повторить, будет гораздо выше; однако, может наступить момент, когда участники проектной команды решать сделать ручкой и станцуют конгу по направлению к двери. Пугать такой акцией бессмысленно; руководство обычно полагает, что легко найдёт новых добровольцев. Самое лучшее, что могут сделать доведённые до изнеможения участники проекта — это пожелать всем доброго здоровья и отправиться искать более спокойных и нормальных условий существования где-нибудь в другом месте.
7.2 Учреждение «культуры» безнадёжных проектов
Давайте предположим, что некоторая организация решила изменить свою культуру и начала выполнять все свои проекты в стиле безнадёжных. Как было отмечено выше, это может произойти без какого-либо осознанного решения и независимого от того, желают ли отдельные личности примириться более чем с одним безнадёжным проектом. Предположим, тем не менее, что это сознательная стратегия руководителей, отвечающих за информационные технологии, или ещё более высокого руководства, которому они подчиняются. Какими будут последствия и как типичная организация может осуществить такие изменения?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
Риторический характер этих вопросов преследует цель напомнить, что во всех подобных дискуссиях на первом месте должен стоять здравый смысл. Когда звезды и планеты выстроятся в одну линию, может быть, технология действительно станет палочкой-выручалочкой по крайней мере для одного или двух безнадёжных проектов. Определённо, следует использовать преимущества самых передовых технологий, поскольку они способны усилить наш интеллект и освободить от решения рутинных задач, связанных с разработкой ПО.
В лучшем из всех миров разработчики ПО будут иметь возможность изучать, экспериментировать и практиковаться в работе с мощными средствами без какого-либо риска; естественно, в лучшем случае эти средства уже развёрнуты во всей организации и являются частью её культуры и инфраструктуры. В этом случае нет необходимости затевать какие-либо дискуссии по поводу средств и технологий вообще; остаётся только взять средства — и вперёд в безнадёжный проект.
Причина обсуждения в данной главе — и причина того, что все это имеет самое непосредственное отношение к большинству безнадёжных проектов — заключается в том, что организация использует заурядные средства, или кто-либо верит, что совершенно новая с виду технология, с восторгом объявленная только на прошлой неделе начинающим поставщиком, может каким-то образом спасти дело. Первый сценарий приводит в уныние, однако он достаточно распространён; второй сценарий тоже достаточно распространён по той простой причине, что технологии в нашей области распространяются быстро и неумолимо.
Если бы внедрение новой технологии не оказывало никакого влияния на наши процессы, и не требовало специального обучения и практики, то мы могли бы принять решение, основываясь всего лишь на сопоставлении затрат и выгод. Поскольку природный инстинкт многих руководителей высокого уровня подсказывает им, что любую проблему можно решить с помощью простого финансового вливания, я заметил, что существует тенденция к гораздо большему использованию совершенно новых технологий в безнадёжных проектах, чем в «нормальных». Как я пытался объяснить в данной главе, ирония заключается в том, что новое средство может оказаться последней каплей, переполнившей чашу терпения; таким образом, именно на средство будет возложена ответственность за неудачу проекта.
Итак, используйте любые средства, которые вы сочтёте подходящими для вашего безнадёжного проекта, не обращая внимания на то, какими их считает весь остальной мир: современными или устаревшими. Но не забывайте, что новые средства в безнадёжном проекте окажут воздействие и на людей, и на процессы. Как сказал 150 лет назад Генри Дэвид Торо, люди становятся орудиями в руках собственных средств.
Литература к главе:
1) Mellir Page-Jones.The Seven Stages in Software Engineering. American Programmer, July-August 1990.
2) Paul G. Basset. Framing Software Reuse: Lessons from the Real World. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1996.
Дополнительная литература:
1) Michael Schrage. No More Teams! Mastering the Dynamics of Creative Collaboration. New York: Doubleday-Dell Publishing Company, 1995.
ГЛАВА 7.
БЕЗНАДЁЖНЫЕ ПРОЕКТЫ КАК ОБРАЗ ЖИЗНИ
На протяжении всей книги я утверждал противоречие, которое нам сейчас необходимо разрешить. С одной стороны, я утверждал, что безнадёжные проекты качественно отличаются от всех остальных «нормальных» проектов, выполняемых организациями-разработчиками. С другой стороны, в главе 1 я отметил, что условия, порождающие безнадёжные проекты — сжатые сроки и бюджет, чрезмерные требования к функциональности — встречаются в сегодняшних организациях все чаще и чаще.
Многие разработчики и менеджеры могут задать вопрос: разумно ли вообще планировать безнадёжные проекты. John Boddie, автор Crunch Mode, таким образом высказался относительно отрасли, в которой ему довелось работать:
Я провёл годы в лотерейном бизнесе, где все делается в экстремальных условиях, поскольку это единственный способ существования и развития отрасли. Если вы не желаете работать в таком режиме, то не сможете играть в этой песочнице. Разработчики в данной отрасли мирятся с таким положением, поскольку им доставляет удовольствие добиваться успеха в краткосрочных и в высшей степени интенсивных проектах и получать взамен значительную свободу действий, включая, в частности, двухмесячные отпуска между проектами. Эти команды считают себя элитой, и компании всячески поддерживают такие убеждения.
И, как отмечает Doug Scott:
Руководством движут различные мотивы. Они знают, что риск лишиться своей власти в наши дни особенно велик, и стремятся этого избежать, затевая различные проекты. Они также понимают, что на их выполнение нам потребуется не так уж мало времени из-за различных бюрократические процедур. Они полагают, что если особо обозначить важность конкретного проекта по сравнению с остальными, то эти процедуры можно будет обойти, не предпринимая для этого никаких специальных действий. Они понимают, что не могут привлечь к этой работе самых лучших специалистов; они также понимают, что самые лучшие технологии могут помочь в том случае, если они не потребуют длительного цикла обучения, что, в свою очередь, лишает возможности использовать такие технологии в данном проекте. Или наоборот, они верят шумной рекламе и считают, что новые технологии чудесным образом окажутся вполне зрелыми, свободными от ошибок, и их тотчас же сможет понять каждый.
Однако, если безнадёжные проекты являются нормой, следует ли тогда называть их безнадёжными? Не становятся ли они частью корпоративной культуры? Далее мы обсудим, почему такая трансформация может иметь место в нормальных организациях-разработчиках ПО, и затем перейдём к более серьёзному вопросу: каким образом можно изменить культуру обычной сегодняшней организации с тем, чтобы она могла эффективно справляться с безнадёжными проектами, не считая их какой-то аномалией?
7.1 Почему безнадёжные проекты становятся нормой
Начнём с анализа вероятности того, что безнадёжные проекты будут становиться нормой. На протяжении всей книги я приводил по крайней мере три причины, по которым это могло бы стать реальностью:
1) Организация находится в разгаре продолжающегося кризиса — это может быть результатом неудачного совпадения нескольких неожиданных кризисов, случившихся за небольшой промежуток времени; однако чаще это относится к организациям, оказавшимся в трудном положении, отчаянно пытаясь справиться с «потоком изменений» на рынке или с используемой технологией. В большинстве случаев такие организации оказываются в слишком отчаянном положении, чтобы суметь отступить на шаг назад и реорганизовать свою работу таким образом, чтобы спокойно планировать и выполнять все свои проекты. Редким исключением является ситуация, когда в компанию приходит новый руководитель, призванный вывести её из кризиса; при этом он может внедрить в компании совершенно иной стиль работы.
2) Руководство и пользователи принимают такой подход в качестве своей стандартной позиции во время переговоров — как отмечалось в главах 1 и 2, в таком духе зачастую начинается первый безнадёжный проект; однако, если такой подход сработает один раз, почему бы не повторить его снова? Если департамент маркетинга или департамент финансов, или некоторое другое подразделение в организации столкнётся с необходимостью «перманентного» реинжиниринга для достижения конкурентоспособного уровня, они могут также принять соответствующее решение и настаивать, чтобы все разработчики и поставщики, с которыми они взаимодействуют, аналогичным образом подвергли себя реинжинирингу. С точки зрения таких подразделений департамент информационных технологий рассматривается как ещё один «поставщик» продуктов и услуг. Вариацией на эту тему является указание высшего руководства департаменту информационных технологий: «Если ваши люди не улучшат радикально свою продуктивность во всех проектах, мы отдадим все на аутсорсинг в Индию!»
3) Это часть «стратегического преимущества» компании — такой подход может иметь место в организациях, подобных EDS, и он является вполне определённым в таких организациях, как Cambridge Technology Partners. Он имеет смысл для консалтинговых организаций, где производительность проектных команд является их бизнесом. Однако, мы можем легко вообразить такую же ситуацию в других областях деятельности, связанных с информационной индустрией, таких, как банковское дело, страхование и телекоммуникации — там, где способность продвинуть новый программный продукт на рынок в значительной степени зависит от скорости его разработки. В той мере, в какой сказанное справедливо, я ожидаю появления все большего и большего количества организаций, прививших у себя культуру безнадёжных проектов.
Однако то, что имеет некоторый смысл для организации в целом, совсем не обязательно должно иметь такой же смысл для отдельных разработчиков и менеджеров проектов. Точка зрения организации имеет, безусловно, важное значение, однако я хочу уделить основное внимание точке зрения разработчика и менеджера; в конце концов, я не слишком надеюсь на то, что многие директора и вице-президенты по маркетингу прочтут эту книгу.
Главный вопрос для разработчика и менеджера проекта заключается в следующем: если удалось пройти через один безнадёжный проект, следует ли повторять этот опыт снова? Как можно себе представить, ответ на этот вопрос существенно зависит от того, насколько успешным был первый проект. В конце концов, если вы только что завершили «самоубийственный» или «отвратительный» проект, то, скорее всего, находитесь в состоянии физического и эмоционального истощения. Вашему самолюбию нанесён серьёзный урон, личная жизнь, возможно, оказалась разрушена. Кто на целом свете захочет ещё раз повторить такое? Даже так называемые проекты «камикадзе», где вы жертвуете своими личными потребностями в угоду столь возвышенным (но проигрышным) целям корпорации, могут в конце концов оказаться несостоятельными. Вы можете считать свою жертву благородной, однако если вы не выступаете в амплуа страдальца, то вряд ли вам захочется добровольно повторить этот эксперимент.
Отметим, что «отвратительный» проект, как говорилось в главе 1, может закончиться успешно; таким образом, у высшего руководства и пользователей будет повод для хорошего настроения. У менеджера проекта тоже может быть такой повод, особенно если он к концу проекта собрал хороший урожай в виде разнообразных вознаграждений. Если вы — один из участников команды, успешно прошедший через проект, вы можете быть довольны результатами, а можете и нет; в конце концов тот факт, что пролито море крови и причинен вред многим жизням и карьерам, может вас и не беспокоить. В самом деле, это становится частью корпоративной культуры — не обращать внимания на чужую кровь, которая проливается во имя проекта.
Очевидно, наибольшими шансами найти добровольцев для повторения опыта обладает проект «невыполнимая миссия»: проект, который не только успешно завершился, но и внушил каждому чувство истинной гордости за то чудо, которое они сотворили. Если по окончании проекта есть время покопаться в его результатах, то в этот момент крайне важно ответить на вопрос: «За счёт чего мы сумели добиться успеха?» Было ли это всего лишь везением? Может быть, это полностью зависело от харизмы менеджера проекта, или от гениальности проектировщика базы данных, или от того, что конечный пользователь и системный аналитик безумно влюбились друг в друга и поженились к концу проекта? Основной вопрос заключается в следующем: существует ли какая-нибудь разумная причина ожидать, что мы сумеем повторить этот фокус?
На эти вопросы важно ответить как можно раньше, поскольку организация, скорее всего, захочет повторить опыт независимо от желания отдельных личностей. Как было отмечено выше, в экстремальной ситуации организация поступает так, поскольку она вынуждена это делать; некоторые организации достаточно долго движутся к своему концу, и последние пять-десять лет были не чем иным, как бесконечной вереницей безнадёжных проектов. Даже в менее экстремальных ситуациях неудачи одного безнадёжного проекта может быть недостаточно, чтобы заставить организацию отказаться от подобного подхода; как отмечалось в предыдущих главах, в провале зачастую обвиняют менеджера проекта или новую технологию. «В следующий раз», — клянётся директор, — «мы не повторим те же самые ошибки; у нас будет новый менеджер проекта и новая супертехнология».
Разумеется, если первый же безнадёжный проект закончится успешно, вероятность того, что конечные пользователи и высшее руководство попытаются его повторить, будет гораздо выше; однако, может наступить момент, когда участники проектной команды решать сделать ручкой и станцуют конгу по направлению к двери. Пугать такой акцией бессмысленно; руководство обычно полагает, что легко найдёт новых добровольцев. Самое лучшее, что могут сделать доведённые до изнеможения участники проекта — это пожелать всем доброго здоровья и отправиться искать более спокойных и нормальных условий существования где-нибудь в другом месте.
7.2 Учреждение «культуры» безнадёжных проектов
Давайте предположим, что некоторая организация решила изменить свою культуру и начала выполнять все свои проекты в стиле безнадёжных. Как было отмечено выше, это может произойти без какого-либо осознанного решения и независимого от того, желают ли отдельные личности примириться более чем с одним безнадёжным проектом. Предположим, тем не менее, что это сознательная стратегия руководителей, отвечающих за информационные технологии, или ещё более высокого руководства, которому они подчиняются. Какими будут последствия и как типичная организация может осуществить такие изменения?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29