https://wodolei.ru/catalog/kryshki-bide/
Предполагая, что масштаб на рис. 4.1 достаточно точен (хотя это может зависеть от возможностей конкретного разработчика ПО), менеджер может относительно безболезненно настаивать на 60-часовой рабочей неделе; при работе от 60 до 80 часов следует чётко установить пределы индивидуальных возможностей каждого разработчика; при 80-90-часовой рабочей неделе менеджер должен заставлять разработчиков отправляться домой и отдыхать.
Рис. 4.1 Зависимость производительности от количества рабочих часов
4.3 Значение коммуникации
В безнадёжных проектах одним из важных вопросов, связанных с человеческими ресурсами, является природа и степень взаимодействия между менеджером проекта и остальной командой. По моему убеждению, идеальная ситуация — когда у менеджера проекта нет секретов от команды, и каждый участник команды знает о проекте все. Это означает, что каждый участник команды располагает текущей, актуальной информацией относительно состояния проекта, первоочередных приоритетов, рисков, ограничений, политики и т.д.
При таких условиях в команде может быть создана атмосфера взаимного доверия и доброжелательности. Если участники команды прилагают экстраординарные усилия к работе над проектом и приносят в жертву личную жизнь, для них было бы крайним разочарованием обнаружить, что менеджер проекта скрывает от них важную информацию или играет за их спиной в политические игры. Поскольку в безнадёжном проекте все процессы протекают интенсивнее и быстрее, чем в «нормальном», выше вероятность, что участники команды обнаружат утаивание информации или непристойные политические игры вокруг них.
Очевидный контраргумент против такой философии заключатся в том, что менеджер должен оберегать команду от посторонних помех, особенно от каждодневных мелочных политических игр, которые происходят вокруг проекта. В большинстве случаев участники команду по достоинству оценят возможность освободиться от политики; однако они также нуждаются в уверенности, что в ответ на прямой вопрос менеджер не станет темнить или лгать им. В большинстве проектов, нормальных или безнадёжных, регулярно проводятся совещания, на которых обсуждается состояние проекта и поднимаются различные острые вопросы; если участники команды удовлетворены тем, что они всегда могут узнать о том, что происходит в проекте, тогда они спокойно смогут на 99% сконцентрироваться на своей непосредственной работе.
Уровень коммуникации между отдельными участниками команды также весьма важен, особенно в таких сложных ситуациях, когда участники команды прежде не работали вместе. Очень важно, чтобы внутрикомандное взаимодействие оберегалось от постороннего вмешательства, тогда можно будет поддерживать честный и откровенный обмен информацией. Для большинства сегодняшних проектов это обязательно подразумевает наличие электронной почты и различных средств групповой работы, наподобие Lotus Notes. Однако, помимо этого, менеджеру проекта следует планировать еженедельные совместные завтраки или обеды, чтобы участники команды могли пообщаться друг с другом вне стен офиса.
4.4 Проблемы формирования проектной команды
Открытые и честные взаимоотношения являются важной составляющей процесса формирования эффективной команды. Подбор исполнителей, обладающих психологической совместимостью друг с другом — другая ключевая составляющая. Как отмечалось выше, крайне важно, чтобы менеджер проекта имел свободу действий при выборе участников команды, а также может оказаться полезным использовать методы наподобие тестов оценки личности Бриггса-Мейерса, чтобы попытаться заранее оценить способность участников команды к взаимодействию друг с другом.
Ещё одна составляющая заключается в концепции командных ролей . Многие менеджеры проекта сосредотачиваются на чисто «технических» ролях, таких, как проектировщики баз данных, специалисты по сетям, эксперты по пользовательскому интерфейсу и т.д. Хотя все они важны, не менее важно подумать о ролях «психологического» плана, которые могут играть один или более участников команды. Эти роли присутствуют и в «нормальных» проектах, однако в безнадёжных они приобретают особую важность. Rob Thomsett в [4] определил восемь ключевых ролей в проекте следующим образом:
13) Председатель (chairman) — выбирает путь, по которому команда движется вперёд к общим целям, обеспечивая наилучшее использование её ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наилучшее использование потенциала каждого участника команды. Можно подумать, что таким человеком является, как правило, официальный руководитель проекта; однако, в самоуправляемых командах им может быть любой человек.
14) Оформитель (shaper) — придаёт законченную форму усилиям команды, направляет внимание и пытается придать определённые рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность «архитектора» или «ведущего проектировщика», но главное то, что эта роль «воображаемая». В безнадёжном проекте особенно важно иметь единое и чёткое представление о проблеме и её возможном решении.
15) Генератор идей (plant) — выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, занимается поиском возможных новых подходов к решению проблем, с которыми сталкивается группа. Для такой роли мне больше нравится название «провокатор» — человек, который пытается внедрять в команде радикальные идеи и технологии, искать новые решения технических задач.
16) Критик (monitor-evaluator) — анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять наиболее сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как «скептик», уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков относительно возможностей новых средств и языков программирования иногда не сбываются, и все может пойти не так, как было задумано.
17) Рабочая пчёлка (company worker) — превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые планы. Другими словами, в то время как оформитель придаёт законченную форму крупным технологическим решениям, генератор идей предлагает радикальные новые решения, а критик занимается поиском изъянов и недостатков в этих предложениях, рабочая пчёлка — это тот человек, который работает, не привлекая внимания, и выдаёт «на гора» тонны кода. Очевидно, любой безнадёжный проект нуждается по крайней мере в паре таких пчёлок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.
18) Опора команды (team worker) — поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных положениях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного духа. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль «дипломата». Им может быть и менеджер проекта, однако им может быть также любой из участников команды, который несколько более, по сравнению с другими, восприимчив к ущемлению прав личности и более внимателен к чувствам участников команды. Как правило, эта роль также особенно важна в безнадёжных проектах, поскольку команда зачастую испытывает сильный стресс, и по меньшей мере один или два её участника начинают вести себя как равнодушные ко всему «супермены».
19) Добытчик (resource investigator) — обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут оказаться полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Я предпочитаю называть такого человека «уборщиком мусора», поскольку он всегда знает, где отыскать бесхозный ПК, свободный конференцзал, дополнительный рабочий стол или почти что любой другой ресурс, в котором нуждается команда. Такие ресурсы могут быть добыты по официальным каналам, а могут и нет; но даже если их можно достать «нормальным» способом, это нередко требует заполнения 17 форм в трех экземплярах, после чего приходится шесть месяцев ждать выполнения всех бюрократических процедур. Безнадёжный проект не может ждать так долго и не может позволить, чтобы вся работа застопорилась из-за того, что какой-то помощник вице-президента из зависти не разрешает воспользоваться единственным в организации свободным конференцзалом. Командный добытчик имеет, как правило, много друзей и связей в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы. Самое главное во всем этом то, что добытчик обожает свою деятельность.
20) Завершающий (completer) — поддерживает в команде стремление к настойчивости в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько это возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек обычно играет доминирующую роль во время тестирования системы на завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ранних стадиях тоже важна. Команде необходимо время от времени — а ещё лучше каждый день! — напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жёсткими сроками и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект.
К сожалению, даже наличие исполнителей на каждую роль и психологическая совместимость не гарантируют, что команда будет представлять собой единое целое. Как отмечено в [1]:
Вряд ли вам удастся заставить команду стать сплочённой. Вы можете на это надеяться, можете скрещивать пальцы, можете предпринимать все возможное, но превратить команду в единое целое не в вашей власти. Этот процесс слишком хрупкий, чтобы им можно было командовать.
Если процесс формирования такой команды протекает успешно, обычно это бывает заметно по некоторым внешним признакам. Как замечают DeMarco и Lister, в преуспевающих командах обычно присутствует сильное ощущение общности интересов и гордости за свою команду, а также (по крайней мере, в безнадёжных проектах типа «невыполнимая миссия») чувство, что они в состоянии хорошо выполнять свою работу и получать от этого удовольствие. С другой стороны, если организация не в состоянии обеспечить создание такой сплочённой команды, это может привести к тому, что DeMarco и Lister называют «командным самоубийством» (teamcide) — т.е., принимается сознательное или бессознательное решение плыть по течению и не совершать никаких действий для создания сплочённой и целостной команды. Такая ситуация обычно порождается следующими причинами:
21) Оборонительное руководство — не доверяющее проектной команде. Отметим, что при этом для команды становится очень важным наличие «защитника», как обсуждалось в главе 2.
22) Бюрократия — изобилие бумажной работы. Если команда обладает хоть каким-то здравым смыслом, она просто откажется заниматься бумажной работой или невнятно пообещает вернуться к ней после окончания проекта.
23) Физическое разобщение участников команды — (например, по различным зданиям, городам или странам) — конечно, электронная почта и средства групповой работы могут частично решить эту проблему, однако этого явно недостаточно для поддержки командного духа, который столь необходим для успеха безнадёжного проекта.
24) Фрагментация рабочего времени участников проекта — особенно в ситуациях, когда участники команды часть своего времени официально заняты в безнадёжном проекте, а в остальное время занимаются сопровождением старой системы или организацией рождественской вечеринки в компании. Трудно вообразить себе, что в безнадёжных проектах может происходить такое, однако это на самом деле случается в больших бюрократических организациях.
25) Снижение качества продукта — хотя команда может быть готова к тому, чтобы допустить некоторое снижение уровня качества с целью своевременной разработки «достаточно хорошего» ПО, обычно существует некоторая нижняя грань, которую они откажутся перейти. Понятие качества может подразумевать наличие дефектов (ошибок), отсутствующие функции, примитивный пользовательский интерфейс или некачественную документацию.
26) Нереальные сроки — настолько жёсткие сроки, что команда абсолютно не верит в возможность их выполнения. Такая разновидность «командного самоубийства» обычно превращает проект «невыполнимая миссия» в «самоубийственный» проект.
27) Произвол руководства — роспуск проектной команды после завершения проекта. Как было отмечено выше, некоторые команды по завершении проекта приходят к выводу, что он невыразимо скучен, а пользователи, для которых они разрабатывали свои программы — неблагодарные деревенщины; таким образом, единственное удовлетворение, полученное от проекта, заключается в удовольствии от совместной работы в одной команде с конкретными людьми. В самом деле, это удовлетворение может быть настолько большим, что участники команды выражают надежду на перспективу продолжения совместной работы в будущих проектах. Но на их беду тот командный дух, который помог им добиться успеха, зачастую воспринимается руководством как угроза для своего благополучия, поэтому роспуск такой команды после завершения проекта является обычным делом. Такая перспектива, в свою очередь, является настолько деморализующей, что команда может распасться ещё до окончания проекта.
Последнее, что следует сказать относительно формирования сплочённой команды: даже если удаётся это сделать, то никак не в самый первый день проекта. Типичная команда в процессе своей эволюции проходит четыре стадии, которые также относятся к процессу достижения понимания и поиску общего решения прикладной проблемы:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
Рис. 4.1 Зависимость производительности от количества рабочих часов
4.3 Значение коммуникации
В безнадёжных проектах одним из важных вопросов, связанных с человеческими ресурсами, является природа и степень взаимодействия между менеджером проекта и остальной командой. По моему убеждению, идеальная ситуация — когда у менеджера проекта нет секретов от команды, и каждый участник команды знает о проекте все. Это означает, что каждый участник команды располагает текущей, актуальной информацией относительно состояния проекта, первоочередных приоритетов, рисков, ограничений, политики и т.д.
При таких условиях в команде может быть создана атмосфера взаимного доверия и доброжелательности. Если участники команды прилагают экстраординарные усилия к работе над проектом и приносят в жертву личную жизнь, для них было бы крайним разочарованием обнаружить, что менеджер проекта скрывает от них важную информацию или играет за их спиной в политические игры. Поскольку в безнадёжном проекте все процессы протекают интенсивнее и быстрее, чем в «нормальном», выше вероятность, что участники команды обнаружат утаивание информации или непристойные политические игры вокруг них.
Очевидный контраргумент против такой философии заключатся в том, что менеджер должен оберегать команду от посторонних помех, особенно от каждодневных мелочных политических игр, которые происходят вокруг проекта. В большинстве случаев участники команду по достоинству оценят возможность освободиться от политики; однако они также нуждаются в уверенности, что в ответ на прямой вопрос менеджер не станет темнить или лгать им. В большинстве проектов, нормальных или безнадёжных, регулярно проводятся совещания, на которых обсуждается состояние проекта и поднимаются различные острые вопросы; если участники команды удовлетворены тем, что они всегда могут узнать о том, что происходит в проекте, тогда они спокойно смогут на 99% сконцентрироваться на своей непосредственной работе.
Уровень коммуникации между отдельными участниками команды также весьма важен, особенно в таких сложных ситуациях, когда участники команды прежде не работали вместе. Очень важно, чтобы внутрикомандное взаимодействие оберегалось от постороннего вмешательства, тогда можно будет поддерживать честный и откровенный обмен информацией. Для большинства сегодняшних проектов это обязательно подразумевает наличие электронной почты и различных средств групповой работы, наподобие Lotus Notes. Однако, помимо этого, менеджеру проекта следует планировать еженедельные совместные завтраки или обеды, чтобы участники команды могли пообщаться друг с другом вне стен офиса.
4.4 Проблемы формирования проектной команды
Открытые и честные взаимоотношения являются важной составляющей процесса формирования эффективной команды. Подбор исполнителей, обладающих психологической совместимостью друг с другом — другая ключевая составляющая. Как отмечалось выше, крайне важно, чтобы менеджер проекта имел свободу действий при выборе участников команды, а также может оказаться полезным использовать методы наподобие тестов оценки личности Бриггса-Мейерса, чтобы попытаться заранее оценить способность участников команды к взаимодействию друг с другом.
Ещё одна составляющая заключается в концепции командных ролей . Многие менеджеры проекта сосредотачиваются на чисто «технических» ролях, таких, как проектировщики баз данных, специалисты по сетям, эксперты по пользовательскому интерфейсу и т.д. Хотя все они важны, не менее важно подумать о ролях «психологического» плана, которые могут играть один или более участников команды. Эти роли присутствуют и в «нормальных» проектах, однако в безнадёжных они приобретают особую важность. Rob Thomsett в [4] определил восемь ключевых ролей в проекте следующим образом:
13) Председатель (chairman) — выбирает путь, по которому команда движется вперёд к общим целям, обеспечивая наилучшее использование её ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наилучшее использование потенциала каждого участника команды. Можно подумать, что таким человеком является, как правило, официальный руководитель проекта; однако, в самоуправляемых командах им может быть любой человек.
14) Оформитель (shaper) — придаёт законченную форму усилиям команды, направляет внимание и пытается придать определённые рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность «архитектора» или «ведущего проектировщика», но главное то, что эта роль «воображаемая». В безнадёжном проекте особенно важно иметь единое и чёткое представление о проблеме и её возможном решении.
15) Генератор идей (plant) — выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, занимается поиском возможных новых подходов к решению проблем, с которыми сталкивается группа. Для такой роли мне больше нравится название «провокатор» — человек, который пытается внедрять в команде радикальные идеи и технологии, искать новые решения технических задач.
16) Критик (monitor-evaluator) — анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять наиболее сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как «скептик», уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков относительно возможностей новых средств и языков программирования иногда не сбываются, и все может пойти не так, как было задумано.
17) Рабочая пчёлка (company worker) — превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые планы. Другими словами, в то время как оформитель придаёт законченную форму крупным технологическим решениям, генератор идей предлагает радикальные новые решения, а критик занимается поиском изъянов и недостатков в этих предложениях, рабочая пчёлка — это тот человек, который работает, не привлекая внимания, и выдаёт «на гора» тонны кода. Очевидно, любой безнадёжный проект нуждается по крайней мере в паре таких пчёлок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.
18) Опора команды (team worker) — поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных положениях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного духа. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль «дипломата». Им может быть и менеджер проекта, однако им может быть также любой из участников команды, который несколько более, по сравнению с другими, восприимчив к ущемлению прав личности и более внимателен к чувствам участников команды. Как правило, эта роль также особенно важна в безнадёжных проектах, поскольку команда зачастую испытывает сильный стресс, и по меньшей мере один или два её участника начинают вести себя как равнодушные ко всему «супермены».
19) Добытчик (resource investigator) — обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут оказаться полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Я предпочитаю называть такого человека «уборщиком мусора», поскольку он всегда знает, где отыскать бесхозный ПК, свободный конференцзал, дополнительный рабочий стол или почти что любой другой ресурс, в котором нуждается команда. Такие ресурсы могут быть добыты по официальным каналам, а могут и нет; но даже если их можно достать «нормальным» способом, это нередко требует заполнения 17 форм в трех экземплярах, после чего приходится шесть месяцев ждать выполнения всех бюрократических процедур. Безнадёжный проект не может ждать так долго и не может позволить, чтобы вся работа застопорилась из-за того, что какой-то помощник вице-президента из зависти не разрешает воспользоваться единственным в организации свободным конференцзалом. Командный добытчик имеет, как правило, много друзей и связей в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы. Самое главное во всем этом то, что добытчик обожает свою деятельность.
20) Завершающий (completer) — поддерживает в команде стремление к настойчивости в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько это возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек обычно играет доминирующую роль во время тестирования системы на завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ранних стадиях тоже важна. Команде необходимо время от времени — а ещё лучше каждый день! — напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жёсткими сроками и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект.
К сожалению, даже наличие исполнителей на каждую роль и психологическая совместимость не гарантируют, что команда будет представлять собой единое целое. Как отмечено в [1]:
Вряд ли вам удастся заставить команду стать сплочённой. Вы можете на это надеяться, можете скрещивать пальцы, можете предпринимать все возможное, но превратить команду в единое целое не в вашей власти. Этот процесс слишком хрупкий, чтобы им можно было командовать.
Если процесс формирования такой команды протекает успешно, обычно это бывает заметно по некоторым внешним признакам. Как замечают DeMarco и Lister, в преуспевающих командах обычно присутствует сильное ощущение общности интересов и гордости за свою команду, а также (по крайней мере, в безнадёжных проектах типа «невыполнимая миссия») чувство, что они в состоянии хорошо выполнять свою работу и получать от этого удовольствие. С другой стороны, если организация не в состоянии обеспечить создание такой сплочённой команды, это может привести к тому, что DeMarco и Lister называют «командным самоубийством» (teamcide) — т.е., принимается сознательное или бессознательное решение плыть по течению и не совершать никаких действий для создания сплочённой и целостной команды. Такая ситуация обычно порождается следующими причинами:
21) Оборонительное руководство — не доверяющее проектной команде. Отметим, что при этом для команды становится очень важным наличие «защитника», как обсуждалось в главе 2.
22) Бюрократия — изобилие бумажной работы. Если команда обладает хоть каким-то здравым смыслом, она просто откажется заниматься бумажной работой или невнятно пообещает вернуться к ней после окончания проекта.
23) Физическое разобщение участников команды — (например, по различным зданиям, городам или странам) — конечно, электронная почта и средства групповой работы могут частично решить эту проблему, однако этого явно недостаточно для поддержки командного духа, который столь необходим для успеха безнадёжного проекта.
24) Фрагментация рабочего времени участников проекта — особенно в ситуациях, когда участники команды часть своего времени официально заняты в безнадёжном проекте, а в остальное время занимаются сопровождением старой системы или организацией рождественской вечеринки в компании. Трудно вообразить себе, что в безнадёжных проектах может происходить такое, однако это на самом деле случается в больших бюрократических организациях.
25) Снижение качества продукта — хотя команда может быть готова к тому, чтобы допустить некоторое снижение уровня качества с целью своевременной разработки «достаточно хорошего» ПО, обычно существует некоторая нижняя грань, которую они откажутся перейти. Понятие качества может подразумевать наличие дефектов (ошибок), отсутствующие функции, примитивный пользовательский интерфейс или некачественную документацию.
26) Нереальные сроки — настолько жёсткие сроки, что команда абсолютно не верит в возможность их выполнения. Такая разновидность «командного самоубийства» обычно превращает проект «невыполнимая миссия» в «самоубийственный» проект.
27) Произвол руководства — роспуск проектной команды после завершения проекта. Как было отмечено выше, некоторые команды по завершении проекта приходят к выводу, что он невыразимо скучен, а пользователи, для которых они разрабатывали свои программы — неблагодарные деревенщины; таким образом, единственное удовлетворение, полученное от проекта, заключается в удовольствии от совместной работы в одной команде с конкретными людьми. В самом деле, это удовлетворение может быть настолько большим, что участники команды выражают надежду на перспективу продолжения совместной работы в будущих проектах. Но на их беду тот командный дух, который помог им добиться успеха, зачастую воспринимается руководством как угроза для своего благополучия, поэтому роспуск такой команды после завершения проекта является обычным делом. Такая перспектива, в свою очередь, является настолько деморализующей, что команда может распасться ещё до окончания проекта.
Последнее, что следует сказать относительно формирования сплочённой команды: даже если удаётся это сделать, то никак не в самый первый день проекта. Типичная команда в процессе своей эволюции проходит четыре стадии, которые также относятся к процессу достижения понимания и поиску общего решения прикладной проблемы:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29