Вскоре фирмы
Control Data, Hitachi и Itel тоже начали предлагать мэйнфреймы, совмес-
тимые с IBM. К середине семидесятых важность совместимости с З60 серией
стала очевидной. Преуспевали только те производители мэйнфреймов, чье
оборудование работало с операционными системами корпорации IBM.
До появления 360 серии изготовители намеренно делали архитектуры
компьютеров несовместимыми с аналогичными моделями других компаний, пос-
кольку стремились привязать клиентов именно к своему оборудованию - что-
бы переход на компьютеры иных марок обходился "перебежчикам" подороже.
Как только заказчик связывал себя с какой-то машиной, изготовитель дик-
товал ему (или ей), какими программами пользоваться - сменить программ-
ное обеспечение было можно, но очень трудно. Амдал и другие положили ко-
нец этому произволу. Поэтому совместимость, прийти к которой вынудил ры-
нок, для индустрии персональных компьютеров служит важнейшим примером и
одновременно - уроком на будущее. Его должны помнить и нынешние создате-
ли информационной магистрали. Клиенты предпочитают те системы, которые
дают им свободу в выборе поставщиков аппаратных и программных средств.
Когда происходили все эти события, я учился в школе и только начинал
экспериментировать с компьютерами. В Гарвард я поступил осенью 1973 го-
да. Ни для кого не секрет, что в колледже все рисуются друг перед дру-
гом, и чем больше прогуливаешь, тем круче тебя считают. Не был исключе-
нием и я. С первого же курса я принципиально пропускал большую часть за-
нятий и лихорадочно готовился к зачетам в конце семестра. Это даже стало
игрой. Вам ведь она тоже знакома ? Получить оценку повыше, а времени
затратить поменьше ?! Досуг я проводил в основном за игрой в покер, ко-
торая по-своему привлекала меня. В покере игрок собирает обрывки инфор-
мации - кто уверенно делает ставку, что показывают карты, насколько про-
тивник умеет блефовать - а потом, сложив два и два, вырабатывает свой
план действий. В обработке такой информации я всегда был на высоте.
Опыт игры в покер (и выигранные деньги) помог мне в бизнесе, а вот
привычка все откладывать на завтра - совсем наоборот. Но тогда я об этом
не думал. Я радовался, что у моего нового друга, Стива Балмера, матема-
тика со старшего курса, та же слабость. С ним я познакомился еще в пер-
вый год обучения в колледже: мы жили в одной комнате, в общежитии
Currier House. Стив и я вели совершенно разный образ жизни, но оба пыта-
лись тратить как можно меньше времени на то, чтобы заработать высокие
оценки. Стив, человек неуемной энергии, был очень общителен. Кипучая де-
ятельность поглощала его целиком. К концу второго курса он уже был ме-
неджером футбольной команды, менеджером по рекламе в Harvard Crimson и
президентом литературного журнала. Он также был членом общественного
клуба, гарвардского эквивалента студенческого братства.
И он, и я почти не обращали внимания на занятия, а перед экзаменами
сутками напролет зубрили учебники. Однажды мы проштудировали курс по
экономике, рассчитанный на выпускников, "Экономика 2010". Профессор раз-
решил сдавать его экстерном. Естественно, мы со Стивом весь семестр за-
нимались совсем другими делами и не вспоминали про этот курс до послед-
ней минуты. За неделю до экзамена мы засели за учебники как сумасшедшие
и в конце концов получили по оценке A.
Однако впоследствии, когда мы с Полом основали Microsoft, я обнару-
жил, что такие оттяжки не лучший стиль управления компанией. Среди пер-
вых клиентов Microsoft были японцы, такие пунктуальные, что за минутное
отставание от графика присылали кого-нибудь наблюдать за нами. Конечно,
все понимали, что "наблюдатель" ничем нам не поможет, но все равно они
заставляли его просиживать в нашем офисе по 18 часов. Серьезные парни !
Вполне могли спросить: "Почему изменены сроки ? Нам надо знать причину.
Тогда мы исправим то, что вызвало задержку". Я до сих пор помню, каково
нам приходилось, когда мы опаздывали с некоторыми проектами. Постепенно
мы сами исправились. Правда, и сейчас мы иногда затягиваем отдельные
проекты, однако это происходит гораздо реже, чем могло бы, - спасибо тем
суровым сидельцам.
Свою деятельность Microsoft начала в 1975 году в Альбукерке (штат
Нью-Мексико), потому что именно там находится MITS. MITS - та самая ком-
пания, чей сборный комплект персонального компьютера Altair 8800 красо-
вался на обложке журнала Popular Electronics. Мы сотрудничали, поскольку
она была первой компанией, которая продавала широкой публике недорогие
персональные компьютеры. К 1977 году в этот бизнес включились Apple,
Commodore и Radio Shack. Мы поставляли Бейсик для большинства выпускав-
шихся тогда персональных компьютеров. В то время этот программный ингре-
диент был чрезвычайно важен, так как позволял писать на Бейсике свои
программы, а не тратиться на готовые.
Продажа Бейсика являлась одной из моих многочисленных обязанностей. В
течение первых трех лет большинство других специалистов в Microsoft сос-
редоточилось исключительно на технической работе, а я взял на себя ос-
новную нагрузку по продажам, финансовым делам и маркетингу, впрочем,
программированием тоже занимался. Ведь мне едва стукнуло двадцать, и
торговля меня не очень-то привлекала.
Стратегия Microsoft была направлена на то, чтобы компьютерные компа-
нии вроде Radio Shack приобретали лицензии на поставку нашего программ-
ного обеспечения вместе со своими персональными компьютерами (у Radio
Shack, например, это был TRS-80), платя нам определенный процент. Причи-
на, заставившая нас пойти по такому пути, - пиратство.
Поначалу объем продаж Бейсика для "Альтаиров" был намного ниже, чем
мы ожидали, зная его повсеместное распространение. Я опубликовал откры-
тое письмо, в котором призывал всех пользователей персональных компьюте-
ров прекратить красть наше программное обеспечение, иначе мы не сможем
заработать денег на создание новых программ. "Для меня нет ничего прият-
нее, чем нанять десяток программистов и наводнить рынок хорошими прог-
раммами", - писал я. Но мои аргументы мало кого убедили; похоже, Бейсик
всем нравился, им пользовались, но его предпочитали "одалживать" друг у
друга.
К счастью, сегодня большинство пользователей понимает, что программ-
ные продукты защищены авторским правом. Однако пиратское копирование
программ - по-прежнему крупная проблема. Поэтому Соединенные Штаты доби-
ваются от правительств других стран принятия более действенных законов
по охране авторских прав (или их соблюдения) на книги, фильмы, ком-
пакт-диски и программные продукты. Надо принять максимум законодательных
мер, чтобы будущая магистраль не стала раем для пиратов.
Несмотря на то что мы добились неплохих успехов в продаже программных
продуктов американским компаниям - изготовителям аппаратных средств, к
1979 году почти половину наших заказов обеспечивала Япония; последнее -
заслуга Кацухико (Кай) Ниси [Kazuhiko (Kay) Nishi]. В 1978 году он поз-
вонил мне и представился на английском. Прочитав о Microsoft, он решил с
нами сотрудничать. Как потом выяснилось, у нас было много общего. Мы од-
ногодки, оба студенты колледжа в академическом отпуске, увлеченные пер-
сональными компьютерами.
Встретились мы лишь несколько месяцев спустя на конференции в Анахай-
ме (штат Калифорния), а потом он полетел вместе со мной в Альбукерке.
Там мы подписали полуторастраничный контракт, по которому Кай получал
исключительные права на распространение Microsoft BASIC в Восточной
Азии. Никаких адвокатов не было, только Кай и я, две родственные души.
По тому контракту мы провели сделок на сумму свыше 150 миллионов долла-
ров - раз в десять больше, чем ожидали.
Манера ведения бизнеса у Кая была чем-то средним между тем, что при-
нято в Японии, и тем, что принято в Соединенных Штатах. Одевался он
очень экстравагантно, и нам это было на руку, так как укрепляло японских
бизнесменов в впечатлении о нас как о ребятах энергичных, современных.
Когда я был в Японии, мы не вылезали из гостиничного номера: ему бесп-
рестанно звонили, даже ночью, делая заказы. Это было поразительно. Одно
время, между тремя и пятью утра, телефон молчал, а когда в пять он заз-
вонил, Кай, снимая трубку, буркнул: "Что-то сегодня ночью бизнес идет
вяло". В общем, поездка получилась впечатляющей.
В следующие 8 лет Кай не упустил ни одной возможности. Так, в 1981
году, перелетая из Сиэтла в Токио, он случайно узнал, что сидит рядом с
Кацуо Инамори (Kazuo Inamori), президентом гигантской Kyocera
Corporation с оборотом в 650 миллионов долларов. Кай (которому принадле-
жала ASCII, его японская компания), уверенный в поддержке Microsoft,
протолкнул Инамори новую идею - выпуск портативного компьютера со встро-
енным программным обеспечением. Кай и я спроектировали эту машину. В то
время Microsoft была еще небольшой компанией, и я тоже участвовал в раз-
работке программного обеспечения. В 1983 году продвижением этой машины
на рынок США под маркой Model 100 (она стоила всего 799 долларов) зани-
малась Radio Shack. В Японии ее продавали под маркой NEC PC-8200, а в
Европе как Olivetti M-10. Вот так, благодаря энтузиазму Кая, появился
первый "лэптоп", пользовавшийся спросом у журналистов.
Несколько лет спустя, в 1986 году, наши пути разошлись. Кай решил из-
менить профиль своей фирмы, поэтому Microsoft открыла в Японии собствен-
ное подразделение. Компания Кая продолжает играть важную роль в расп-
ространении программных продуктов на японском рынке. Ну а сам Кай,
по-прежнему мой близкий друг, одевается все так же кричаще и так же пре-
дан идее превратить персональные компьютеры в универсальный инструмент.
Рынок персональных компьютеров по своей природе глобален, что, безус-
ловно, скажется на развитии информационной магистрали. Сотрудничество
американских, европейских и азиатских компаний в индустрии персональных
компьютеров приобретает первостепенное значение. Государства или компа-
нии, которым не удастся выйти на глобальный уровень, уже не смогут лиди-
ровать.
В январе 1979 года Microsoft переехала из Альбукерке в пригород Сиэт-
ла (штат Вашингтон). Пол и я вернулись домой, приведя за собой почти
всех из дюжины своих сотрудников. Мы сосредоточились на разработке язы-
ков программирования для той массы новых машин, которые появились с за-
рождением индустрии персональных компьютеров. К нам часто приходили с
интересными проектами, которые могли вылиться во что-то крупное. Спрос
на услуги Microsoft все время превышал наши возможности.
Мне требовался помощник, и я обратился к старому гарвардскому прияте-
лю по курсу "Экономика 2010", Стиву Балмеру. Окончив колледж, Стив рабо-
тал младшим менеджером по производству на фирме Procter & Gamble в Цин-
циннати. Через несколько лет он поступил в Стэнфордскую школу бизнеса
(Stanford Business School). К тому времени, когда я ему позвонил, он уже
окончил первый курс и хотел продолжить учебу, но, услышав мое предложе-
ние стать совладельцем Microsoft, Стив без колебаний пополнил список
"вечных студентов". Долевая собственность, которую Microsoft передавала
большинству своих сотрудников через права на покупку акций, оказалась
настолько эффективным механизмом, что и вообразить никто не мог. В руках
сотрудников находились акции буквально на миллиарды долларов. Я уверен,
что такая практика (передачи прав на акции), воспринимаемая всеми с эн-
тузиазмом, - одно из преимуществ Соединенных Штатов, которое позволяет
начинающим компаниям в этой стране добиваться успеха.
Где-то через 3 недели после приезда Стива в Microsoft мы первый раз
крупно поспорили. Тогда Microsoft наняла около тридцати человек, и Стив
решил, что нам нужно немедленно взять еще человек пятьдесят.
"Ни в коем случае", - сказал я. Многие из наших прежних заказчиков
обанкротились, и волне естественный страх остаться без цента в момент
всеобщего бума делал меня осторожным. Мне не хотелось, чтобы мы "проеда-
ли" все доходы. Но Стив стоял на своем, и я уступил: "Ладно, продолжай
нанимать талантливых сотрудников, но я скажу, когда мы больше не сможем
себе этого позволить". Однако я так ничего и не сказал, потому что дохо-
ды росли быстрее, чем Стиву удавалось находить таланты.
Главное, чего я боялся в те годы, - вынырнет откуда-нибудь другая
компания и отобьет у нас рынок. Особенно меня беспокоило несколько ма-
леньких фирм, занимавшихся разработкой либо микропроцессорных чипов, ли-
бо программного обеспечения, но, к счастью для нас, ни одна из них не
видела рынок программных продуктов так, как видели его мы.
Кроме того, всегда существовала и такая угроза: кто-то из крупных
производителей вычислительной техники возьмет да и смасштабирует прог-
раммное обеспечение своих больших машин под компьютеры на базе микропро-
цессоров. IBM и DEC имели целые библиотеки мощных программ. Но Фортуна
вновь не отвернулась от Microsoft: ни один из серьезных игроков так и не
стал переносить архитектуру и программное обеспечение своих компьютеров
в индустрию "персоналок". Единственный критический момент был в 1979 го-
ду, когда DEC предложила архитектуру мини-компьютера PDP-11 для персо-
нального компьютера, который продавала компания HeathKit. Однако у DEC
не было особой веры в персональные компьютеры, и она, по сути, почти не
продвигала этот проект.
Цель Microsoft состояла в том, чтобы создавать и поставлять программ-
ное обеспечение для большинства персональных компьютеров, не включаясь
непосредственно в разработку или продажу их аппаратных средств.
Microsoft продавала лицензии на программные продукты по чрезвычайно низ-
ким ценам, делая ставку на объем продаж. Мы адаптировали наши языки
программирования - тот же Бейсик - к каждой машине и моментально реаги-
ровали на любую просьбу изготовителей оборудования.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49