Планирование и маркетинг играют ключевую роль в при-
нятии технических продуктов. PC оказался хорошей машиной, но ведь и дру-
гая компания могла бы установить стандарт, добившись выпуска нужных
программ и достаточного числа машин.
Решения, выбранные IBM, были обусловлены ее стремлением поскорее выб-
росить на рынок персональные компьютеры, но эти решения крайне упростили
другим компаниям создание совместимых машин. Архитектура не была секре-
том. Микропроцессорные чипы от Intel и операционная система Microsoft
доступны всем. Такая открытость была мощным стимулом для поставщиков от-
дельных компонентов, разработчиков программных продуктов и прочих участ-
ников компьютерного бизнеса.
В течение трех лет исчезли почти все конкурирующие стандарты персо-
нальных компьютеров. Исключение составили только Apple II и Macintosh
фирмы Apple. Hewlett Packard, DEC, Texas Instruments, и Xerox, несмотря
на общепризнанные достижения в технологиях, репутацию и обширную клиен-
туру, в начале восьмидесятых годов потерпели на рынке персональных
компьютеров полное фиаско, потому что их машины не были совместимы с PC
и не предлагали ничего существенного по сравнению с архитектурой IBM.
Сонмы инновационных фирм вроде Eagle или NorthStar воображали, что их
машины будут раскупать нарасхват только потому, что они чуть-чуть лучше
IBM PC. Рано или поздно все эти фирмы либо переориентировались на выпуск
IBM-совместимых машин, либо обанкротились. IBM PC превратился в стан-
дарт. К середине восьмидесятых насчитывалось несколько десятков IBM-сов-
местимых компьютеров. И хотя покупатели, быть может, не говорили об этом
прямо, но почти все они искали то оборудование, на котором работает
большая часть существующих программ и которое уже есть у их знакомых.
Сейчас среди некоторых ревизионистски настроенных историков стал рас-
ползаться слух, будто бы IBM допустила ошибку, сотрудничая с Intel и
Microsoft при разработке своего PC. Они пытаются доказать, что IBM сле-
довало запатентовать архитектуру PC и что Intel с Microsoft якобы пере-
хитрили IBM. Но они забывают об одной важной вещи. IBM потому и стала
основной силой в индустрии персональных компьютеров, что смогла собрать
под своей эгидой невероятное множество талантливых разработчиков и орга-
низаторов и с их помощью продвинула свою открытую архитектуру. Именно
IBM устанавливала стандарты.
В производстве мэйнфреймов балом всегда правила IBM, и конкуренты не
могли состязаться с ней в затратах на НИОКР и маркетинг. Если какой-то
конкурент пытался взять ту же высоту, IBM, сосредоточив свои активы, ос-
танавливала его восхождение. В изменчивом мире персональных компьютеров
позиции IBM напоминали позиции лидера в марафоне. Пока лидер бежит с той
же скоростью, что и другие, или быстрее, он - впереди, а прочие лишь пы-
таются догнать его. Но стоит хотя бы на секунду замедлить бег, как ли-
дерство упущено.
К 1983 году я пришел к выводу, что следующим нашим шагом должна стать
разработка графической операционной системы. Я был уверен, что мы не
удержим передовые позиции в индустрии программных продуктов, если будем
цепляться за MS-DOS - операционную систему текстового режима. Работая с
ней, пользователю зачастую приходилось набирать весьма туманные команды.
Она не давала никаких графических подсказок, упрощающих выбор и запуск
приложений. Кстати, способ, которым человек общается с компьютером, на-
зывается интерфейсом. Так вот, я полагал, что будущее за графическими
интерфейсами и что для Microsoft очень важно выработать новый стандарт,
в котором картинки и шрифты стали бы неотъемлемой частью простого в ис-
пользовании интерфейса. Упростить работу с персональными компьютерами
требовали интересы не только их нынешних владельцев, но и новых покупа-
телей, которых часто пугало освоение сложного интерфейса.
Чтобы проиллюстрировать громадную разницу между компьютерной програм-
мой с текстовым интерфейсом и графическим, приведу такой пример. Предс-
тавьте, что Вы играете на компьютере в одну из настольных игр вроде шах-
мат, шашек, Го или монополии. При наличии системы с текстовым интерфей-
сом Вы вводите свои ходы, используя символы. Вы пишете: "Передвинуть фи-
гуру с квадрата 11 на квадрат 19" или что-нибудь более зашифрованное:
"Пешку на QB3". Но в графической компьютерной системе доска с фигурами
сама показывается на экране. Вы просто перемещаете их в нужные позиции.
Сотрудники ныне знаменитого исследовательского центра фирмы Xerox -
Palo Alto Research Center - в Калифорнии, рассматривая принципы общения
человека с компьютером, сделали любопытное открытие. Они показали, что
компьютером легче управлять, если Вы выбираете свои действия, указывая
что-то на экране и видя соответствующие картинки. Они использовали уст-
ройство, которое назвали "мышью": его можно было перемещать по поверх-
ности стола и тем самым передвигать указатель по экрану. Увы, Xerox так
и не сумела воспользоваться коммерческими выгодами, которые сулила эта
сногсшибательная идея, потому что ее машины были слишком дороги и в них
применялись нестандартные микропроцессоры. Воплотить новые идеи в ходо-
вую продукцию - не каждой компании по силам.
В 1983 году Microsoft объявила, что с помощью продукта под названием
Windows собирается реализовать на IBM PC графический интерфейс. Мы пос-
тавили себе целью: разработать программное обеспечение, способное расши-
рить MS-DOS, работать с мышью, создавать графические изображения и фор-
мировать на экране ряд окон для выполнения в них разных программ. В то
время на рынке было всего две модели персональных компьютеров, позволяв-
шие работать с графическими изображениями: Xerox Star и Apple Lisa, -
обе очень дорогие, ограниченные по возможностям и построенные на архи-
тектурах собственной разработки. Другие производители аппаратных средств
не могли лицензировать их операционные системы; кроме того, большинство
программистских фирм эти компьютеры не привлекали, и приложений для них
было слишком мало. А Microsoft стремилась создать открытый стандарт и
обеспечить графический интерфейс на каждом компьютере, работающем под
управлением MS-DOS.
Первая популярная графическая платформа появилась на рынке в 1984 го-
ду, когда Apple выпустила свой Macintosh. Собственная (патентованная)
операционная система "Макинтоша" была полностью графической и пользова-
лась огромным успехом. Первые модели этих компьютеров и версии операци-
онной системы были весьма ограниченны, но ярко демонстрировали потенциал
графического интерфейса. Этот потенциал раскрылся только тогда, когда
усовершенствовали и компьютеры, и их программное обеспечение.
Мы тесно сотрудничали с Apple в процессе создания Macintosh. Группу
ее разработчиков возглавлял Стив Джобс (Steve Jobs). Работать с ним было
по-настоящему интересно. У Стива удивительное чутье на технику и умение
мотивировать труд специалистов мирового уровня.
Разработка графических программ потребовала немалого воображения. Как
должна выглядеть такая программа ? Как она должна себя вести? Часть идей
мы почерпнули из разработок фирмы Xerox, а часть родилась в головах на-
ших сотрудников. Поначалу интерфейс получился избыточным. Мы использова-
ли чуть ли не все имеющиеся шрифты и значки (icons). Тогда мы "вычисти-
ли" все лишнее и изменили систему меню - чтобы она выглядела менее хао-
тично. Мы создали для Макинтоша текстовый процессор, Microsoft Word, и
электронную таблицу, Microsoft Excel, - первые графические продукты
Microsoft.
Macintosh была великолепной операционной системой, но Apple (вплоть
до 1995 года) никому не разрешала выпускать компьютеры, способные рабо-
тать с ней. Здесь проявился традиционный подход, свойственный многим
производителям оборудования: хочешь это программное обеспечение - купи
наши компьютеры. А Microsoft стремилась к тому, чтобы Макинтоши хорошо
продавались и стали общепризнанными персональными компьютерами, - и не
только потому, что мы много вложили в разработку приложений для него, но
и потому, что хотели перевода компьютеров на графический интерфейс.
Такие ошибки, как решение Apple ограничить продажу своей операционной
системы рамками исключительно собственных компьютеров, еще не раз будут
повторяться. Некоторые телефонные и кабельные компании уже поговаривают
о том, что какие-то средства связи смогут работать только под управлени-
ем их собственного программного обеспечения.
Сейчас все важнее конкуренция и одновременное сотрудничество, однако
до понимания этого многим еще расти и расти.
При создании операционной системы OS/2 камнем преткновения между IBM
и Microsoft стало разделение программного обеспечения и оборудования.
Впрочем, эта проблема актуальна и сегодня. Хотя, по нынешним стандартам,
программные продукты не должны зависеть от конкретных аппаратных плат-
форм, многие компании, пользуясь тем, что выпускаемое ими оборудование
тесно взаимосвязано с ими же разработанным программным обеспечением,
стремятся обособить свои системы. Какие-то фирмы относятся к созданию
оборудования и программного обеспечения как к разным видам бизнеса, а
какие-то - нет. Эти диаметрально противоположные подходы непременно от-
разятся и на информационной магистрали.
На протяжении восьмидесятых IBM по всем меркам капитализма внушала
только благоговение. В 1984 году она достигла рекордной прибыли - 6,6
миллиарда долларов. В том же году IBM предложила персональный компьютер
второго поколения, высокопроизводительную машину PC AT, построенную на
микропроцессоре Intel 80286 (в разговорной речи его называли просто "286
процессором"). Этот компьютер был в 3 раза быстрее, чем оригинальный IBM
PC. Машины AT пользовались колоссальным успехом, и через год их доля в
объеме продаж всех персональных компьютеров составила более 70%.
Выпуская свой первый PC, IBM никак не ожидала, что этот компьютер
бросит вызов ее мэйнфреймам, - тем более что значительную часть покупа-
телей PC составляли ее традиционные клиенты. Менеджеры компании полага-
ли, что такие маломощные машины будут иметь спрос только на нижнем уров-
не рынка. По мере того как персональные компьютеры становились все мощ-
нее, IBM начала сдерживать их развитие, опасаясь чрезмерной конкуренции
своим мэйнфреймам.
В производстве мэйнфреймов IBM всегда контролировала принятие новых
стандартов. Она могла ограничить показатель "цена/производительность"
новой линии оборудования, чтобы не терять заказчиков существующей, более
дорогой продукции; могла стимулировать разработку новых версий своих
операционных систем, выпустив оборудование, требующее нового программно-
го обеспечения, и наоборот. Такая стратегия хороша для рынка мэйнфрей-
мов, но ущербна для динамичного рынка персональных компьютеров. IBM еще
могла завышать цены, но всем уже было известно, что масса фирм выпускает
совместимое оборудование с аналогичными параметрами, и, если IBM не
предложит подходящую цену, это сделают за нее другие.
Три инженера из фирмы Texas Instruments, оценив на примере IBM перс-
пективы производства персональных компьютеров, решили основать новую
компанию - Compaq Computer. Получив лицензию на MS-DOS, компания заня-
лась выпуском компьютеров, расширяемых теми же платами и работавших с
теми же программами, что и IBM PC. Более компактные, эти машины делали
все, что делали IBM PC. Compaq стала легендой американского бизнеса - в
первый же год она продала компьютеров более чем на 100 миллионов долла-
ров. IBM могла бы собирать "дань" с таких фирм, предоставляя лицензии на
свои системы, но на рынок пришли совместимые системы, и оборудование IBM
оказалось неконкурентноспособным.
Кроме того, IBM всячески затягивала выпуск персональных компьютеров
на более мощном чипе Intel 386, стремясь сохранить объем продаж младших
моделей мини-компьютеров, почти не отличавшихся по мощности от ПК на ба-
зе 386 микропроцессора. Эти проволочки позволили Compaq в 1986 году вы-
пустить первый компьютер с микропроцессором Intel 386. Тем самым Compaq
значительно подняла свой престиж и серьезно потеснила IBM.
Но IBM не собиралась сдавать своих позиций и готовила удар сразу по
двум направлениям: в производстве оборудования и в области программного
обеспечения. Она хотела разработать такие компьютеры и такие операцион-
ные системы, новые возможности которых нельзя было бы реализовать в от-
рыве друг от друга. Такой шаг отбросил бы конкурентов или заставил их
ощутимо раскошелиться на приобретение лицензий. Стратегия состояла в
том, чтобы превратить чужие "IBM-совместимые" в абсолютно устаревшие ма-
шины.
В этой стратегии было несколько здравых идей, в частности намерение
упростить конструкцию PC, заложив в нее все то, что раньше предлагалось
только как дополнение. Это могло не только снизить стоимость компонен-
тов, выпускаемых IBM, но и увеличить их долю на рынке. Подобный замысел
привел бы также к существенным изменениям в архитектуре аппаратных
средств - появлению новых типов разъемов и стандартов на вспомогательные
платы, клавиатуры, мыши и даже дисплеи. Чтобы увеличить преимущество,
IBM планировала попридержать какие-либо из этих спецификаций вплоть до
выпуска первых систем на их основе. Иначе говоря, предполагалось переоп-
ределить стандарты совместимости. Прочим производителям персональных
компьютеров и периферии пришлось бы начинать все с начала, и IBM вновь
вырвалась бы в лидеры.
К 1984 году существенную долю в бизнесе Microsoft составляли лицензии
на MS-DOS, передаваемые фирмам - сборщикам IBM-совместимых персональных
компьютеров. Наше сотрудничество с IBM началось при разработке операци-
онной системы, которая должна была заменить MS-DOS; впоследствии ее наз-
вали OS/2. По соглашению, Microsoft имела право продавать другим изгото-
вителям компьютеров ту же операционную систему, которую IBM поставляла
вместе со своими машинами.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49