Когда я встречаюсь с разработчиками, чтобы обсудить спецификации продукта, или провожу совещание с подразделениями Microsoft, ответственными за выпуск продукции, для рассмотрения их трехгодичных бизнес-планов, или анализирую с нашими группами продаж финансовые результаты их работы, мы решаем множество трудных задач. Мы пытаемся найти компромиссы между функциональностью продукта и скоростью его выхода на рынок, затратами на маркетинг и доходностью, численностью сотрудников и их отдачей и так далее. Наши интеллектуальные усилия в ходе такой совместной работы преобразуют статичные данные о продажах, потребителях и демографических характеристиках в сложные проекты по реализации наших продуктов или программ. Информационная работа — это работа мысли. Когда мышление и сотрудничество получают мощную поддержку компьютерных технологий, это и означает, что вы создали «электронную нервную систему». Она состоит из современных компьютерных процессов, используемых интеллектуальными работниками для принятия оптимальных решений, для того, чтобы думать, действовать, реагировать на изменения и адаптироваться к ним. Дертузос утверждает, что будущий «Информационный рынок» приведет к появлению «огромного множества специализированных программ и сложнейшим образом переплетенных между собой человеческих и машинных процедур» — великолепное, по моему мнению, определение «электронной нервной системы» в действии [Дертузос, стр. 231].

ПРОСТОТА ПОЛУЧЕНИЯ ДАННЫХ
Чтобы выполнять информационную работу, сотрудники компании должны иметь простой доступ к информации. До последнего времени, однако, было принято считать, что «цифры» являются прерогативой высшего руководства. Некоторые руководители и сейчас предпочитают держать информацию при себе, обосновывая это требованиями конфиденциальности, но большей частью ограниченность доступа к информации вызывалась просто трудностью его организации. Распространение информации требовало времени, усилий и денег. Похоже, что даже сегодня многие не могут забыть, как они задыхались под ворохом ожидавших решения задач, связанных с необходимостью писать специальную программу каждый раз, когда у кого-нибудь возникало желание увидеть результаты чуть-чуть по-другому. «Вытаскивать» данные с мэйнфрейма было настолько недешево, требовалось так много труда, „чтобы попробовать их сопоставить друг с другом, что заказ такого анализа сотрудником компании, имеющим ранг ниже вице-президентского, считался непозволительной роскошью. И даже когда такая информация предоставлялась, она часто бывала противоречивой и устаревшей — вплоть до того, что на совещаниях самого высокого уровня вице-президенты из разных подразделений сообщали совершенно различные данные по одному вопросу! Например, Ральф Ларсен, главный исполнительный директор Johnson amp; Johnson, вспоминает, что в конце 80-х, если он хотел получить сведения о какой-либо входящей в J amp;J компании, он должен был дать финансовому отделу задание подготовить специальный отчет. Сейчас, как показано в главе 18, положение дел в J amp;J изменилось.
Современные компьютерные сети позволяют получать и предоставлять данные простыми и дешевыми способами. Вы можете погружаться в самую глубину данных, чтобы исследовать мельчайшие детали, или «вращать» данные, анализируя информацию в различных измерениях. Вы можете обмениваться информацией и идеями с другими людьми. Вы можете интегрировать труд и мысли множества отдельных сотрудников или групп, получая тщательно продуманные и согласованные результаты. Мы должны избавиться от устаревшего представления, что получение и распространение информации является сложным и дорогостоящим делом. Сегодня простейший здравый смысл подсказывает, что каждый заинтересованный в данных вашей компании — будь то последние сведения о продажах или подробности пенсионной программы 401 К, должен иметь возможность получить эту информацию с помощью нескольких щелчков мышью.
Менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники компании — а не только высшее руководство — должны иметь доступ к таким данным. Для меня как президента компании важно знать показатели деятельности компании по регионам, линиям продуктов и сегментам потребительского спроса, и я горжусь тем, что владею всей этой информацией. Однако именно менеджеры среднего звена любой компании должны хорошо понимать, какие сферы их деятельности приносят прибыль, а какие — убытки, какие маркетинговые программы работают, а какие нет, какие расходы себя оправдывают, а какие делаются впустую. Это как раз те люди, которым нужны точные, побуждающие к действию данные, поскольку действовать — их прямая обязанность. Им необходим оперативный и непрерывный поток полезной информации плюс возможность ее разнообразного визуального представления. Эти сотрудники не должны ждать, пока высшее руководство предоставит им нужную информацию. Вместо того чтобы тратить кучу времени на защиту финансовых данных от своих сотрудников, компаниям стоило бы уделить больше внимания обучению их методам анализа этих данных и оптимальных действий на их основе.
Разумеется, в каждой компании должна быть проведена некая черта, разграничивающая доступ к информации. Скажем, все компании заботятся о конфиденциальности сведений о зарплатах сотрудников. Тем не менее я убежден, что политика доступа к информации должна быть максимально открытой. Чрезвычайно важно, чтобы как можно больше людей, включая самых младших членов рабочих групп, были вовлечены в работу над продукцией, владели историей вопроса, понимали смысл ценообразования и знали о ситуации с продажами в разных географических регионах и сегментах потребительского рынка. Польза от системы, основанной на доверии и обеспечивающей каждому сотруднику целостную картину дел в компании, во много раз перевешивает потенциальный риск такого подхода.
Во многих компаниях бывает так, что менеджеры среднего звена перегружены повседневными проблемами и не владеют информацией, необходимой для их решения. При этом скорее всего у них прямо под рукой имеется целая куча данных — буквально куча бумаг на рабочем столе, — которые трудно анализировать и сопоставлять с данными других источников. Признаком хорошей «электронной нервной системы» является снабжение менеджеров среднего звена потоком конкретной, побуждающей к действиям информации. Сведения о продажах, структура расходов, цены поставщиков и подрядчиков и состояние важнейших проектов — все это менеджеры должны видеть в онлайновом режиме, причем в такой форме, которая позволяет им анализировать данные и координировать свои действия с другими сотрудниками. Системы должны извещать пользователей о нестандартных ситуациях, выявляемых на основе задаваемых ими критериев, например о непредусмотренном компоненте затрат. Подобная схема избавит их от необходимости рутинного контроля нормального функционирования бизнеса, скажем, обычной структуры затрат. Потенциал такого подхода пока что используется мало, и я не перестаю удивляться, сколь немногие компании реализовали подобные средства, обеспечивающие менеджеров линий продуктов достаточной информацией и избавляющие их от рутинных задач контроля.
Я поражаюсь тому, насколько извилистый путь приходится проходить критически важной информации даже в крупнейших компаниях, входящих в список 500 грандов бизнеса, публикуемый журналом Fortune. Лично я привык посылать обзоры свежих данных по электронной почте ведущим менеджерам для подробного анализа. А вот в McDonald's до самого последнего времени данные о продажах проходили несколько этапов «ручной» обработки, прежде чем добирались до тех, кому они были нужны. Сегодня McDonald's уже значительно продвинулась по пути внедрения новой информационной системы, основанной на персональных компьютерах и веб-технологиях и обеспечивающей учет продаж всех ее ресторанов в реальном времени. Стоит вам заказать два набора «Хэппи мил», как об этом узнает менеджер по маркетингу McDonald's. Вместо выборочных нетипичных данных он сможет опираться в анализе тенденций на точную, полную и подробную фактическую информацию.
Как мы увидим в главах, описывающих реакцию Microsoft на возможности Интернета, еще одним признаком хорошей «электронной нервной системы» является число полезных идей, «всплывающих» на верхние этажи компании с уровня менеджеров линий продуктов и интеллектуальных работников. Получая возможность анализа конкретных данных, эти люди становятся генераторами конкретных идей о том, как можно улучшить работу, — и заметим, что эта сторона их деятельности очень воодушевляет сотрудников.
Каждому приятно осознавать, что тот или иной продукт его усилий работает, и вдвойне приятно, если это можно наглядно продемонстрировать руководству. Людей воодушевляет использование технологий, позволяющих им исследовать различные теории о том, что происходит на рынках, за которые они отвечают. Им доставляет удовольствие прогон сценариев «что, если». Люди высоко ценят информацию, так что она является мощным стимулятором.
Последний признак хорошей «электронной нервной системы» заключается в том, что она позволяет обсуждать на совещаниях конкретные, четко поставленные проблемы и принимать конкретные решения, ведущие к определенным действиям. Как говорят летчики, удачное приземление — результат правильного захода на посадку. Совещания получаются плодотворными благодаря тщательной подготовке. Плохо, когда совещания используются в основном для представления информации. Гораздо эффективнее разослать данные по электронной почте заранее, чтобы участники совещания смогли проанализировать их и прийти на встречу подготовленными к внесению конкретных предложений и участию в содержательном обсуждении. Многие компании страдают от излишнего количества непродуктивных совещаний и обилия бумаг, но это не значит, что у них не хватает энергии или интеллекта. Необходимые для работы данные могут существовать в некоторой форме где-то в компании, просто компания не умеет их быстро находить. Электронные инструменты позволят получать эти данные оперативно, аккумулируя их из многих источников, и обеспечат возможность их разностороннего анализа.
Альфред Слоун из GM утверждал, что без фактов нельзя выработать надежную стратегию. Я оптимистично полагаю, что при наличии достоверных фактов выработать надежную стратегию можно. Слоуну это удавалось, и неоднократно. Учитывая темпы преобразований в современном бизнесе, потребность в управлении с опорой на факты стала еще острее.
Предметом этой книги является новый уровень анализа информации, позволяющий интеллектуальным работникам превращать пассивные данные в активную информацию, ту, которую Майкл Дертузос называет «информация-как-глагол». Мы увидим, как при поддержке «электронной нервной системы» информационная работа в компаниях становится гораздо эффективнее и глубже и приобретает еще более творческий характер.

Развитие управленческих информационных систем
Одной из первых попыток наладить информационные потоки, по крайней мере для высшего руководства, были управленческие информационные системы (УИС). Появившиеся в конце 80-х, такие системы предоставляли руководству компаний возможность получать информацию о продажах и другие данные быстро, без многомесячного ожидания специальных отчетов. Идея, лежавшая в основе УИС, была правильной, но круг их пользователей ограничивался высшим руководством, и они не были связаны с другими информационными системами компаний. УИС имели тенденцию становиться просто еще одной частной узкоспециализированной системой внутри другой частной системы. Одна из крупных сталелитейных компаний США обнаружила при внедрении УИС неожиданный эффект: высшие руководители, получающие информацию с помощью новой системы, стали задавать больше вопросов своим подчиненным, а у тех-то как раз и не было информации, чтобы отвечать на эти вопросы!
С использованием персональных компьютеров, инструментов ускоренной разработки приложений и развитых графических пользовательских интерфейсов управленческие информационные системы развились в «корпоративные информационные системы» — КИС — которые также называют «системами контроля эффективности». Новые КИС предусматривают предоставление информации более широкому по сравнению с УИС кругу сотрудников компаний. [С той же английской аббревиатурой EIS (прим. пер.)]
По мере того как поставщики КИС переходили на стандартные платформы и инструменты, менялась их роль в бизнесе. Главная ценность того, что они сегодня предлагают, — это уже не само приложение, а помощь компаниям в осознании решаемых им задач. Клиенты часто обращаются к производителям КИС настолько зацикленными на мысли о неимоверной трудности получения информации, что просто не представляют себе, чего они реально могут ожидать от своих информационных систем. Ведущий производитель КИС, компания Comshare из Анн-Арбора, штат Мичиган, начинает работу с клиентом с таких базовых вопросов, как «Чего вы хотите от системы?» и «Какие характеристики своей деятельности вы хотите контролировать?». Comshare выпускает свою программу анализа продаж в комплекте с набором из девяноста конкретизирующих вопросов, уточняющих виды показателей, которые могут понадобиться компании, — эффективность, неэффективность, эффективность по регионам и т. д.
Comshare, предлагающая целый набор систем, в которых в качестве клиентского интерфейса используются стандартные офисные приложения или браузеры, оказывает содействие клиентам в анализе и формировании оптимального подхода к решению проблем, а также — при необходимости — предоставляет консультантов, помогающих в реинжиниринге бизнес-процессов. Только после того, как анализ и, возможно, реинжиниринг процессов будут проведены, Comshare поставляет собственно технологические компоненты.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70