Во-первых, наше отношение к Интернету было не таким пренебрежительным, как могло показаться со стороны. Мы не понаслышке знали об этой сети. В нашем списке ближайших дел значилась разработка целого ряда Интернет-технологий. Еще в 1991 году мы пригласили специалиста по межсетевому взаимодействию Дж. Алларда для надзора за совместимостью разрабатываемых нами технологий. Microsoft была в числе основателей или первых членов нескольких Интернет-ассоциаций. К середине 1993 года мы встроили поддержку базового протокола работы в Интернете в нашу ОС Windows NT — как в серверную, так и в настольную редакции. Кроме того, мы уже тогда далеко продвинулись в разработке своего подхода к построению электронной оперативной службы, который впоследствии реализовался в MSN.
В коридоре второго корпуса штаб-квартиры компании был устроен Интернет-сайт. Специально, чтобы убедиться в совместимости наших Интернет-технологий с множеством внешних систем, мы опубликовали на нем несколько модернизированную ОС MS-DOS. Дж. Аллард вытаскивал каждого, от недавно нанятого менеджера по продажам до вице-президента группы по платформам Пола Марица, в холл второго корпуса, чтобы популяризировать свою деятельность и открыть людям глаза на потенциал Интернета. За десять недель с нашего сайта было загружено вдвое больше копий операционной системы, чем с сайта CompuServe, — столь высокий уровень активности посетителей говорил о том, что назревает нечто значительное.
Но не хочу никого вводить в заблуждение. В 1993 году мы не концентрировались на Интернете. Всемирная сеть занимала лишь пятое или шестое место среди прочих приоритетов. Наш новый сайт состоял из трех компьютеров на восьмифутовом складном столе в холле возле кабинета Дж. Алларда, а рядом лежали написанные от руки инструкции, как пользоваться Интернетом. Машины в холле соединялись с компьютером в кабинете Алларда желтым сетевым кабелем, который он выпросил в корпоративной службе ИТ, а электропитание для них подавалось из другого кабинета по четырем кабелям, соединенным в жгут клейкой лентой. Конечно же, дожидаться визита начальника пожарной охраны, жаждущего избавить Microsoft от этого источника опасности, пришлось не особенно долго. Недельную отсрочку от исполнения приговора Аллард использовал, чтобы перевести машины в помещение отдела информационных технологий, где мы и начали превращать нашу едва разворачивавшую крылья «Интернет-поддержку» в полномасштабную корпоративную программу.
В тот момент наша компания еще не имела всеобъемлющей Интернет-стратегии. Мы не предвидели, что тогдашний Интернет — сеть для ученых и технарей — превратится в нынешнюю коммерческую систему. Мы сосредоточились на широкополосных приложениях, таких, как видеоконференции и видео-по-требованию. Интернет обладал в те времена настолько ограниченной пропускной способностью, что представлялся нам всего лишь промежуточным этапом на пути к будущему. К нашему удивлению, интернетовские протоколы превратились в центр всеобщего единения, и эта технология быстро достигла «критической массы».
Внезапный рост популярности Интернета изменил правила игры, а его темп и дальше неизменно продолжал ускоряться. Люди были полны решимости прикладывать усилия для преодоления недостатков Интернета — ради открываемого этой сетью доступа к огромным объемам информации и использования ее в качестве удобного коммуникационного средства. Поставщики информационного наполнения, со своей стороны, спешили воспользоваться открывшейся возможностью — возникла положительная обратная связь, породившая экспоненциальный рост. Только в 1993 году численность пользователей Интернета удвоилась и достигла двадцати пяти миллионов человек.
Инициаторами реакции Microsoft на угрозу Интернета стали не я и не другие высшие руководители компании. Этот импульс исходил от небольшой группы увлеченных специалистов, которые понимали, что происходит. Через наши электронные системы они могли свободно вербовать сторонников своих взглядов. Эта история служит ярким примером реализации нашей корпоративной идеи, проводимой в жизнь с самого первого дня: люди, способные проявлять полезную инициативу, должны иметь такую возможность, какие бы должности они ни занимали. Для компаний информационной эры эта стратегия совершенно очевидна; в ее основе лежит простой здравый смысл. Все работники интеллектуального труда должны принимать участие в формировании стратегии организации. Но мы не смогли бы проводить эту политику, не опираясь на определенные технологии. Во многих отношениях именно они и формировали нашу стратегию. Родилось ли сознание того, что ко мне можно свободно обращаться по электронной почте напрямую, из плоской организационной структуры нашей компании? Или плоская организационная структура сформировалась благодаря тому, что все могут свободно слать мне письма? Каждый работник Microsoft давным-давно имеет в своем распоряжении персональный компьютер и доступ к электронной почте. Это один из аспектов нашей корпоративной культуры, составляющих ее славу, и ему мы обязаны нашим образом мыслей и действий.

Просто надо поверить. А потом проверять, проверять и проверять
Несколько лет назад Microsoft была одной из немногочисленных компаний, осуществлявших крупные инвестиции в интерактивное телевидение в ожидании быстрого развития этого рынка. Мы работали вместе с корпорациями Tele-Communications Inc. (TCI) и Southwestern Bell, а в конце 1995 года осуществили пилотный проект в Токио с Nippon Telephone and Telegraph.
Однако по ходу дела мы начали, хотя и очень медленно, понимать, что затраты оказываются выше, а выигрыш для потребителей — ниже того, что закладывалось в расчеты. Интерактивное телевидение развивалось не так скоро и не таким образом, как мы ожидали. Почему нам потребовалось столько времени, чтобы это понять?
Самым простым ответом будет, что человеческая природа сопротивляется восприятию плохих новостей. Мир тянул с переходом на цифровое телевидение, издержки не снижались в достаточной мере, и не было достаточного количества новых приложений, под которые поставщики услуг были бы готовы развивать свою инфраструктуру. И все же мы не замечали этих препятствий или не хотели признавать их существования.
Новое начинание требует умения рискнуть. В определенный момент просто необходимо подавить неуверенность и сказать себе: «Эй, мы собираемся начать новое дело. Так постараемся же на славу». Но время от времени нужно также пересматривать ключевые посылки, чтобы оценить, готов ли рынок для новых товаров или услуг. Это неблагодарное занятие. Кто же захочет созывать рабочее совещание, чтобы громко заявить, что плодов инвестиций придется дожидаться слишком долго и поэтому вряд ли стоило их производить?
Оглядываясь назад, я вспоминаю, что среди членов группы, отвечавшей за технологии интерактивного ТВ, были серьезные сомнения насчет темпов и направления нашего движения. Среди прочего, и количество людей, покинувших эту группу, говорит о том, что по крайней мере несколько человек понимали, что мы отклонились от верного курса.
В конце концов старший вице-президент этого подразделения Крэйг Мунди созвал специальное совещание, чтобы довести «плохие новости» до общего сведения. В результате было решено передать некоторые технологические достижения проекта интерактивного телевидения — такие, как ПО криптозащиты и работы с мультимедийными данными, — в другие подразделения для использования в товарах, которые мы могли предложить на корпоративный рынок уже тогда. В ведении Крэйга остались устройства малого форм-фактора и ОС Windows СЕ. Кроме того, мы сохранили небольшую группу специалистов, которые продолжали работать над продуктами для потребительского ТВ, — их задача состояла в том, чтобы «окопаться на занятых позициях» и ждать подхода цифрового телевидения, что и произошло два года спустя.
Чтобы начать новое дело, нужно в него поверить — хотя бы ненадолго. Но при этом следует оставаться открытыми для плохих новостей, гибко адаптироваться к изменениям в ситуации и извлекать максимум пользы из появления новых возможностей.

Первый Интернет-ПК.
Идея инструмента, расширяющего возможности человека в работе с информацией, не нова. Она идет еще от «мемекса» доктора Ванневара Буша, описанного в 1945 году. Буш, директор Управления научно-исследовательских работ США времен Второй мировой войны, предсказал создание устройства, в котором можно хранить все книги, записи и корреспонденцию и вызывать их на экран по мере надобности. Мемекс должен был вмещать материал, накопленный за сотни лет, включая рукописные заметки, личные примечания и фотографии. Механизм «ассоциативного индексирования» должен был устанавливать и поддерживать связи между единицами хранения и обеспечивать доступ к «важной на данный момент» информации, затерянной в огромном массиве данных.
Мемекс Буша — большой письменный стол с архивом микрофильмов, приводимым в действие механическими манипуляторами, — наводит сегодня на ассоциации с Волшебником из страны Оз, показывающим свои фокусы с помощью огромных неуклюжих приспособлений, спрятанных за занавеской. Однако и его постановка проблемы — неадекватность современного способа обращения с информацией, и предложенное им решение — устройство, хранящее и организовывающее ее, были в своей основе, совершенно верны. Буш описывал в механистических терминах технологии 1945 года мультимедийный компьютер, подключенный к Сети. Он даже предсказал эквивалент поисковых Интернет-систем, устанавливающих «цепочки полезных связей в огромной массе записей».
Технологические преимущества заставляют нас по-новому взглянуть на предсказания Буша. Теперь они представляются даже чем-то устаревшим — едва только начав воплощаться в реальность.
Мемекс Ванневара Буша, хотя и основанный на технологии микрофиш 1940-х годов, стал прообразом персонального компьютера, подключенного к Интернету — системе, способной вместить огромный объем данных и использующей связи между документами для выборки всей информации, имеющей отношение к заданной теме.

ЛИЧНЫЕ И ЭЛЕКТРОННЫЕ КОНТАКТЫ
В истинном духе нашей компании Дж. Аллард, Стивен Синофски (в то время — мой технический помощник) и еще несколько человек выступили «застрельщиками» ответа Microsoft на растущую популярность Всемирной сети. В январе 1994 года Джей написал докладную, в которой изложил свое видение возможностей и опасностей Интернета. По случайному совпадению неделю спустя Стив отправился в Корнеллский университет рекрутировать молодых специалистов. Не имея возможности выбраться оттуда из-за продолжавшегося два дня снегопада, он употребил оказавшееся свободным время на исследование того, как студенты и преподаватели используют компьютеры. Стив сам окончил Корнеллский университет в 1987 году и много работал в тамошней группе информационных технологий. Он был поражен революционными изменениями, которые произошли с его предыдущего визита, состоявшегося всего годом ранее.
В своем электронном письме-отчете Стив восхищался тем, насколько университет «сетефицирован». Около трети студентов имели собственные компьютеры, некоторые кафедры давали их «напрокат», а в общественных местах работали компьютерные киоски. Студенты почти поголовно пользовались электронной почтой. Многие преподаватели Корнелла общались со своими подопечными по сети, а те теребили родителей, чтобы и они обзаводились собственными электронными адресами. Обитатели университетского городка имели возможность осуществлять со своих компьютеров доступ к широкому спектру информации, включая значительную часть каталога местной библиотеки. Любая студентка могла просмотреть текущее расписание курса, свои предыдущие оценки, ожидающие оплаты счета, информацию о возможности получения материальной помощи, список всех студентов и преподавателей с их координатами. Многие работники факультетов связывались со студентами по сети и использовали чат-клуб для координации совместной деятельности. Работа по предоставлению студентам доступа через Сеть к любой и всякой информации буквально «кипела». Стив наблюдал даже видеоконференцию в реальном времени через Интернет.
Но больше всего его потрясло то, насколько глубоко новая технология проникла в жизнь университетского городка за столь краткий, по обычным меркам, период. А также то, что студенты принимали ее как нечто само собой разумеющееся. Стив писал в своем отчете, что «электронные услуги доступны так же повсеместно и воспринимаются так же естественно, как обыкновенная телефонная связь» и что «темп этих перемен в доступе к информации выше темпов развития любой другой из технологий, которые мне довелось повидать за свою жизнь, не исключая и персональный компьютер». Студенты даже жаловались на невозможность присутствовать на занятиях «по сети», вместо того чтобы посещать их лично.
Джей и Стив дали несколько рекомендаций по участию Microsoft в этой революции. Стив сосредоточился на пользователях и культурных изменениях, а Джей углубился в дополнительные технические требования к различным продуктам Microsoft. Он отметил, что мы оказались позади многих наших конкурентов в области Интернета, но выразил уверенность в том, что «гибкость и высокий творческий потенциал позволят нашей компании быстро овладеть ситуацией» при условии наличия «эффективного взаимодействия между группами внутри Microsoft, принимающими то или иное участие в этих усилиях». Джей видел «большой синергетический потенциал» во взаимодействии этих групп, но в то же время подчеркнул и существование «опасности катастрофы», если мы не сумеем наладить тесное сотрудничество внутри компании. Он также перечислил те группы работников Microsoft, которые считал необходимым привлечь к работе на направлении Интернета.
Докладные Стива и Джея быстро получили широкое хождение в компании благодаря электронной почте — и породили крупномасштабную дискуссию.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70