Они должны быть в состоянии контролировать
собственную деятельность. Подобная возможность самоконтроля
стимулирует работу сотрудников в большей мере, чем страх быть
уволенным или лишенным премии.
Итак, одной из важнейших задач менеджмента является
постановка сотрудникам фирмы конкретных задач, предоставление
им возможности контролировать свою собственную работу, а также
видеть, какой вклад в общие результаты деятельности предприятия
внес их труд. Сотрудник независимо от того, является ли он
простым рабочим или директором завода, должен понимать, что от
его работы зависит судьба предприятия. Ему не следует
чувствовать себя простым винтиком. Поэтому многие ведущие
западные предприятия перешли от конвейерной системы организации
производства к более эффективной групповой работе. В таких
условиях каждая рабочая группа занята на каком-то одном,
конкретном участке производства предприятия (например, на
шведском автомобильном заводе "Вольво", где вполне определенное
число групп рабочих производит автомашину практически целиком).
Может быть, сказанное звучит немного странно и может
показаться шагом назад, если иметь в виду внедрение массового
производства и анонимной конвейерной системы. Но результаты на
деле свидетельствуют о том, что данный вид производства и эта
система организации выглядят более трудоемкими. Они оказываются
гораздо более рентабельными и эффективными, чем обезличенная
работа конвейерной системы. Рассматриваемая система позволяет
повысить понимание рабочими необходимости проявлять заботу о
судьбе своего предприятия и их прямого участия в достижении
положительных результатов работы предприятия. Таким образом,
заинтересованность рабочих растет незамедлительно, что
стимулирует резкое повышение производительности труда и
сокращение текучести кадров. В связи с этим следует
подчеркнуть, что высокая зарплата является только одним из
важных и, может быть, даже решающим элементом формирования
хорошего климата на предприятии.
Высшее руководство предприятия никогда не должно забывать о
том, что оно существует только благодаря клиентам, а также
потому, что их сотрудники готовы работать в тесном контакте с
ним. Когда предприятие работает плохо, то и на Западе принято
говорить, что "рыба портится с головы" и что "узкое место у
бутылки сверху". Не зря ведь еще австрийские императоры не раз
заявляли, что они являются первыми слугами государства.
Именно высшее руководство предприятия легко поддается
искушению думать, что судьба предприятия, рабочих и их семей
зависит от решении руководства. На деле все обстоит совсем
иначе: существование руководства зависит от работы сотрудников
и от рынка. И на западных предприятиях оно нередко любит
окружать себя покорными слугами, передающими, по собственному
их мнению, желаемую для руководства информацию. Умелая
организация рабочего времени и хороший выбор ближайших
сотрудников нередко являются одним из решающих элементов
успешной или неуспешной деятельности высшего руководства,
поскольку и для генерального директора один день имеет не
больше двадцати четырех часов.
Менеджер, и прежде всего высший менеджер, должен быть не
только исключительно образованным человеком, но и крепким по
характеру, несгибаемым человеком. Он должен быть активным
бойцом и не бояться любых столкновений: с акционерами, с
собственниками предприятия, со своими сотрудниками, а при
необходимости даже со своими коллегами.
Даже с чисто технической и коммерческой точек зрения
управление предприятием в наши дни является столь сложным
делом, что эту функцию почти никогда не может выполнять только
один человек. Поэтому почти на всех крупных западных
предприятиях высшее руководство организовано в виде рабочих
групп, в которых нередко одно лицо выступает в роли
председателя. И все же он лишь первый среди равноправных, и
любой из его коллег имеет те же самые законные возможности и
права, что и председатель.
На многих западных предприятиях уже не существует
генерального директора или председателя высшего звена
руководства как такового, а есть группа равноправных
руководителей высшего звена управления, Для организации
подобной рабочей группы необходимо соблюсти ряд условий. Задачи
и функции каждого члена такой рабочей группы должны быть четко
обозначены. Никому из них не предоставляется права вмешиваться
в сферу деятельности своих коллег, и в то же время все они
вместе не должны опровергать мнений своих коллег. Наконец,
многое в деятельности группы менеджеров зависит от сложившихся
в ней чисто человеческих отношений.
На современных предприятиях большое внимание уделяется
вопросу создания оптимальной организационной структуры.
Создавая ее, необходимо иметь в виду, что она должна:
-- обеспечивать достижение предприятием оптимальной
рентабельности. Поэтому организационную структуру следует
создавать по возможности простой, четкой и легко обозримой;
-- охватывать по возможности минимальное количество
промежуточных звеньев. Иными словами, командную и
информационную системы необходимо создавать не столь
громоздкими;
-- обеспечивать условия подготовки менеджеров на
перспективу.
Как раз это последнее обстоятельство часто упускают из виду
даже на крупных, хорошо организованных западных предприятиях,
поскольку, опираясь на личный опыт, менеджеры крайне редко
допускают присутствие в своем окружении сильных потенциальных
конкурентов. Но наличие сильных, хорошо подготовленных
потенциальных менеджеров играет большую роль в деле обеспечения
успешного функционирования предприятия в перспективе. В
нынешних условиях, когда на рынках ощущается жесткая
конкуренция и их перенасыщенность многими товарами, для
большинства, если не для всех западных предприятий формирование
хорошего менеджмента и обеспечение достаточной
заинтересованности всех сотрудников становятся решающим
фактором успешной работы предприятия в будущем.
При оформлении на работу нового сотрудника руководству
следует иметь в виду, что на предприятие приглашается не
столько рабочая сила, сколько сам человек как таковой со всеми
присущими ему положительными и отрицательными качествами,
особенностями или, может быть, недостатками. Не зря, повторяем,
на западных предприятиях "человеческим отношениям", т.е.
отношениям между руководством и сотрудниками, уделяется
исключительно большое внимание. Ведь от них во многом зависит
рентабельность работы предприятия. И правильно говорят, что
рентабельность -- это не просто чисто техническое понятие, а
самая настоящая интеллектуальная установка и образ мышления
человека.
Как правило, сотрудники ожидают от своего предприятия не
только получения соответствующей заработной платы, а гораздо
большего удовлетворения их психологических потребностей. Они
хотят, чтобы руководство наглядно показывало, что они хорошо
выполняют возложенную на них работу. Они в равной степени
желают получить удовольствие как от самого процесса работы, так
и от успеха всего предприятия.
Только хорошо заинтересованные рабочие и служащие в
состоянии внести существенный вклад в достижение предприятием
высоких результатов, и лишь довольные всем служащие могут с
высокой ответственностью относиться к работе своего
предприятия. Положительные или отрицательные взаимоотношения
между руководством, рабочими и служащими довольно скоро
сказываются в положительном или отрицательном смысле на
положении предприятия на рынке, от которого предприятие
зависит.
МЕНЕДЖЕР И ЗАСЕДАНИЯ
Чем выше положение менеджера, тем больше времени он проводит
на заседаниях. Даже на предприятиях, обладающих эффективной
организационной структурой, драгоценное время самых умных
руководителей зачастую теряется попусту, так как никто не
учился тому, как умело проводить заседания. Приведем несколько
советов, которые, на наш взгляд, помогают менеджерам экономить
свое время.
Прежде всего следует начинать с решения главного вопроса:
действительно ли стоит рассматривать данную тему на совещании.
В большинстве случаев главное преимущество заседаний --
возможность проведения диалога между его участниками -- не
может быть реализовано, поскольку начальник хочет лишь передать
информацию и даже не предусматривает давать ответы на вопросы
собравшихся. Если вопрос не требует немедленного решения, лучше
обойтись без проведения совещания. Остается довести до внимания
сотрудников важную информацию либо циркулярным письмом, либо
через компьютерную систему в рамках предприятия. В этом,
по-видимому, и состоит один из парадоксов работы на
предприятии.
Как правило, рекомендуется собирать коллектив сотрудников по
трем причинам:
-- при необходимости принятия коллективного решения вопроса.
Нужная для этого информация рассылается по нескольким отделам;
-- при условии, что решение вопроса имеет значение
одновременно для нескольких отделов;
-- при условии, что для решения вопроса необходимо
воспользоваться различными мнениями отдельных групп.
Во всех случаях целесообразно:
-- сообщать участникам заседания его тему, по крайней мере,
за два дня до его проведения;
-- повестку дня составлять с заранее обусловленным
регламентом. Участники в таком случае лучше подготовятся по
наиболее интересующим их темам;
-- ознакомить каждого со списком всех участников совещания,
поскольку данный момент также оказывает влияние на процесс
подготовки собрания.
Если вы сами председательствуете на совещании, вам не
следует забывать о том, кто на нем принимает участие, какие
должности занимают эти люди и что можно ожидать от них. Это
поможет вам сохранить самообладание и избежать того, чтобы по
причине собственного смущения дискуссия превратилась в
бесцельную беседу.
Председательствуя на собрании, вам нужно также иметь в виду
следующий момент; любое заседание характеризуется тем, каково
его предполагаемое содержание и как оно протекает на самом
деле. Иначе говоря очень важно владеть механизмом проведения
дискуссий. При этом второй аспект намного сложнее, хотя
содержание -- смысл совещания. Иногда лучше, чтобы ход
дискуссии контролировал не руководитель, а другой человек, роль
которого должна заключаться в том, чтобы следить за теми, кто
уже выступил, а кто еще не имел слова, кто говорит чересчур
долго и заводит беседу в тупик. Другими словами, задача такого
председателя не давать совещанию уходить от темы, обеспечивать
дисциплину и регламент.
Если на собрании будет председательствовать руководитель,
советуем ему начинать заседание с небольшого вступительного
слова (3-5 минут). Оно в решающей степени определяет успех или
неуспех заседания, В нем надлежит определить:
-- цель собрания и повестку дня;
-- порядок ведения дискуссии;
-- предысторию обсуждаемой проблемы;
-- ее предполагаемые результаты;
-- возможные решения и условия их принятия или отклонения;
-- порядок ведения протокола.
К участию в дискуссии желательно привлекать относительно
спокойных сотрудников. При необходимости важно побуждать
возникновение противоположных точек зрения. Последнее касается
прежде всего мнений председателя и руководителя совещания.
Ни в коем случае нельзя допускать в дискуссиях резких
выпадов в адрес чьего-либо личного мнения, нужно следить за
тем, чтобы выступающих не прерывали и не осмеивали их мнения.
Важно направлять участников заседания на достижение общего
для всех результата, не заключать компромисса, пока все
участники не выскажут своего собственного мнения.
При подведении итогов обсуждения обобщайте важнейшие
положения, при этом постоянно спрашивайте, все ли вас правильно
поняли. Даже если вы не требуете формального согласия, в конце
собрания следует обратиться к присутствующим вот с такой
фразой: "Мы сейчас договорились... Все ли согласны с этим?"
После этого нужно убедиться в правильности реакции собрания.
В заключение не забудьте определить, кто и что будет
выполнять. Последняя задача -- проследить за тем, чтобы все
получили протокол результатов собрания.
Большое внимание в западных странах уделяется умелому в
психологическом отношении руководству, т.е. общению менеджеров
с остальными сотрудниками предприятия. Обратим внимание на
тринадцать так называемых "смертных грехов", иными словами,
ошибок в общении с сотрудниками, которых менеджеру следует
избегать.
1. "Отказ от личной ответственности"
Многие менеджеры с трудом мирятся с неудачами, а тем более
преодолевают их. Нередко они винят во всем различные
обстоятельства, и что еще хуже, перелагают ответственность на
подчиненных им сотрудников.
2. "Не препятствовать дальнейшему повышению уровня
квалификации и росту талантов сотрудников".
Люди, труд которых недооценивается и которые имеют
недостаточную заинтересованность в труде, работают хуже других.
В конечном счете именно слабый сотрудник определяет уровень
всей рабочей группы.
3. Проверка результатов вместо оказания влияния на мышление"
Как правило, менеджеры ожидают достижения поставленных целей
и мыслят Лишь об этом.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54