Остается совсем немного до того момента, когда кое-кто из японцев вознамерится снова провозгласить себя «божественной нацией».
Заповедник экономических чудес, обиталище существ, наделенных особенным характером, самая отличительная черта которого — необыкновенное трудолюбие, нуждаются в защите, а для этого нужна сильная и большая армия — еще один довод среди других, столь же лживых, в пользу наращивания японской военной мощи.
«Японское трудолюбие! — кричит газетчик. Японское трудолюбие! — кричит карманщик. Японское трудолюбие одним прыжком перемахнуло через море. В Англии читают лекции о японском трудолюбии! В Германии ставят пьесы о японском трудолюбии… Все о нем говорят, но никто его не видел. Все о нем слышали, но никто не встречал…»
Мне кажется, весьма правомерно таким образом перефразировать цитату из Сосэки Нацумэ.
А в самом деле, кто видел японское трудолюбие? Кто его встречал?
Некоторое время назад крупная японская газета «Асахи» задалась целью выяснить, как японцы распорядились бы своим временем, будь у них возможность выбирать занятие. Лишь два процента опрошенных заявили, что отдали бы часть своего времени труду. Остальные 98 процентов, перечислив самые разные способы времяпровождения, о труде так и не вспомнили.
Организаторы исследования поставили перед опрашиваемыми и такой вопрос: во имя чего они трудятся? Оказалось, что только 5,8 процента японцев трудятся, чтобы приносить пользу обществу. Подавляющее же большинство назвало труд «неизбежным злом». Вспоминается точное наблюдение современного японского публициста Такэси Кайко: «Правило японского чиновника: не отдыхать, не опаздывать и не работать».
Да и откуда в классовом обществе взяться любви к труду? Недаром в японской народной песенке поется:
Рис толочь в муку для теста -
Невеселая работа:
Бей пестом, а сам не пробуй! -
Сердце жжет от злобы!
Народ может не знать, но он чувствует. Вряд ли безвестный автор песенки был знаком с основами политической грамоты, однако интуитивно он выразил в незатейливых строках верную мысль: подлинное трудолюбие возможно, если работа является содержательной, творческой, если результатами труда пользуются сами же работники.
«Около шестидесяти процентов населения Токио ютится в домишках, похожих на клетки для птиц, — написал публицист Такэси Кайко.-…Стены в таких домах тонкие, фундаменты хлипкие — такое сооружение сотрясается от каждого проезжающего мимо грузовика или самосвала. За тонкими окнами, — продолжил Кайко, — нескончаемый шум, загрязненный воздух, выхлопные газы. И трудно становится понять, для чего они служат: то ли чтобы проветривать комнату и выпускать наружу застойный воздух, то ли чтобы впускать внутрь еще более загрязненный воздух улицы. Внутри „птичьих клеток“ ревут младенцы, кричат женщины, воздух пропах запахом пеленок. И господин Рип ван Винкль — такое иносказательное имя дал Кайко японцам — в субботний или воскресный день медленно встает со стула, выходит на улицу и никем не понукаемый отправляется в свой офис».
Писателю вторит экономист.
«Куда бы вы ни поехали или ни пошли, чтобы отыскать место для отдыха, везде все будет переполнено, — свидетельствует важный чиновник из японского правительственного Управления экономического планирования. — И поскольку вы так и не найдете, чем вам заняться в выходные дни, почему бы не отправиться на работу?»
Возникает закономерный вопрос: если это не трудолюбие, то что?
«Трудоголиками» — по аналогии с алкоголиками — окрестили американцы японцев, похожих на тех, о ком рассказали писатель Такэси Кайко и чиновник Управления экономического планирования. От прозвища разит высокомерием и японофобией, однако ему нельзя отказать в известной меткости. С прозвищем соглашаются японские специалисты в области менеджмента, кого не ослепила выдумка о «японском чуде». Президент токийской компании «Менеджмент Интернэшнл» Мицуюки Масацугу, консультирующий японских и зарубежных предпринимателей по вопросам организации производства, написал в книге «Общество современных самураев»:
«У нынешней молодежи недостает силы духа переделать общество. Мало того, ее интересы состоят лишь в том, чтобы жить приятной комфортабельной жизнью. Приключения с реформами не для нее».
С резкостью и прямотой, весьма неожиданными для представителя истеблишмента, Мицуюки Масацугу дал верную характеристику той части японской молодежи, что позволила обществу потребления одурманить себя. Последующий анализ менеджера-теоретика оказался еще более язвительно-острым. Мицуюки Масацугу написал:
«Чтобы стать обладателями товаров и услуг, делающими жизнь приятной и комфортабельной, молодые люди соглашаются усердно работать и подчиняться групповому мышлению. Но в действительности они горькие и безнадежные „трудоголики“. Труд для них — неизбежное зло. Они не находят в труде удовлетворения. Желая заглушить чувство безнадежности, испытываемое в процессе труда, они все больше и больше покупают товаров и услуг, которые хотя бы временно предоставляют возможность забыть о ненавистном труде».
Сбросив с пьедестала изваянную недобросовестными скульпторами легенду о японском трудолюбии, Мицуюки Масацугу разнес вдребезги и сам пьедестал, сложенный из догм потребительской идеологии. В книге менеджера говорится: "Получается порочный круг. Тщетность попыток обрести свое "я", которое принесено в жертву постылому труду, приводит к тому, что молодежь предается в свободное от работы время бездумным удовольствиям. Таким образом, молодежь эксплуатируют дважды: сначала как «работающую машину», а потом как «потребляющую машину». Без той и другой капиталистическое производство существовать не может. И получается, что молодежь одновременно и «трудоголики» и «вещеголики», то есть она — механизм, автоматически выполняющий функции производства и потребления".
Сказанное относится не только к молодежи, а ко всем японцам. И как тут не вспомнить слова Льва Толстого, что при определенных обстоятельствах труд оказывается «нравственно анестезирующим средством, вроде курения или вина, для скрывания от себя неправильности и порочности жизни».
Но «трудоголиками», как и алкоголиками, не рождаются. Ими становятся. Как, на мой взгляд, это произошло в Японии, и пойдет речь.
Глава вторая, рассказывающая, как легенда о манкуртах нашла современное продолжение

Ларец без секрета
Мне казалось, что за годы, проведенные в Японии, я привык к самым неожиданным лозунгам и нравоучительным надписям, которыми неизменно испещрены стены в заводских цехах и служебных помещениях частных фирм и государственных учреждений. Однако начертанный крупными иероглифами плакат в цехе телевизорного завода концерна «Мацусита дэнки» заставил меня остолбенеть. Да и как было не изумиться, если на плакате значилось: «Кадры решают все!»
Приданный мне и кинооператору для помощи в съемках сотрудник концерна обеспокоенно оглянулся вокруг: что ошеломило иностранца? Не обнаружив, надо полагать, ничего странного в цехе, сопровождающий недоуменно уставился на меня.
— Что-нибудь случилось? — осведомился он.
Я показал на плакат.
— Что это?
— Это? — переспросил сопровождающий теперь уже не встревоженным, а растерянным тоном, словно на плакате было написано, что дважды два — четыре или что лошади кушают овес. — Ну-у, так это же главный принцип «Мацусита дэнки»! — сказал сотрудник концерна. Теперь он недоумевал уже по поводу моей непонятливости.
Сотрудник концерна так и не догадался, почему поразил меня плакат. Не догадался потому, что до выраженной на плакате мысли японские менеджеры додумались сами и не совершили плагиата. Я вспомнил лозунг, увиденный на заводе автомобильной фирмы «Ниссан». Он звучал не столь знакомо, но содержал одинаковый смысл: «Предприятие — это кадры!»
В одной из судостроительных компаний на торжествах по поводу спуска на воду только что построенного судна я воспользовался присутствием сразу нескольких членов совета директоров — высшего коллегиального органа компании — и задал вопрос:
— Кто в совете помимо председателя и президента самый главный?
— Все члены совета директоров равны между собой, — последовал ответ.
— С формальной точки зрения так это, наверное, и есть, — не сдавался я. — Но все же, кто из вас самый влиятельный?
Руководители компании, не сговариваясь, сказали:
— Тот, кто ведает кадрами.
В голубых отутюженных курточках, украшенных эмблемой электронного концерна «Мацусита дэнки», кадры у конвейера, на котором собирались телевизоры, выглядели близнецами. Если б не фамилии, вышитые оранжевыми нитками над левым кармашком курточек, близнецов не распознал бы, наверное, и мастер, который время от времени подходил к рабочим. Каждые десять секунд голубые курточки снимали с конвейерной ленты ощетинившиеся мельчайшими проводками панели и клали перед собой. Восемнадцать аккуратно подстриженных черных голов склонялись над панелями, что-то припаивали или привинчивали к ним, и руки опять взлетали над конвейером, чтобы положить панели обратно на ленту и взять новые. Синхронностью и точностью движений рабочие напоминали хорошо вышколенный кордебалет на сцене первоклассного театра, гребцов в лодке, финиширующих в решающем заезде.
— Производительность труда в концерне «Мацусита дэнки» выше, чем на любом аналогичном предприятии Соединенных Штатов или Западной Европы, — сказал сопровождающий и не без гордости добавил: — Наши телевизоры выходят из строя в 16 раз реже, нежели любые другие в мире.
Почти полтора часа продолжалась в цехе наша съемка. В глаза рабочим светили юпитеры. Кинооператор приближал объектив камеры чуть ли не к самым лицам. Но нас будто и не видели. Никто не сделал лишнего жеста. Никто ни разу не отвернулся от конвейера, не произнес ни единого слова, не улыбнулся. И здесь я понял, насколько правы японские менеджеры, уподобившие средневековым алхимикам тех западных журналистов, экономистов, социологов, которые пытались выискать только в передовой технологии и новейшем оборудовании разгадку более быстрых, чем в других развитых капиталистических странах, японских темпов роста экономики и производительности труда, причины более высокого качества продукции.
Я наблюдал за голубыми курточками у сборочного конвейера и думал: ларец-то, хранящий японскую тайну, открывается, вероятно, очень просто. Достаточно соотнести увиденные в цехах «Мацусита дэнки» и «Ниссан» конвейеры и плакаты над ними с тем, что написано в японских учебниках менеджмента, чтобы суметь легко откинуть крышку ларца. «Увеличение продуктивности производства, — читаем в одном из таких учебников, — достигается в первую очередь не внедрением передовых технологических методов, хотя они, без сомнения, чрезвычайно важны, а организацией менеджмента. Этим термином именуется координация и объединение в процессе производства индивидуальных усилий и предоставление работающим побудительных мотивов, которые, во-первых, стимулировали бы координацию и объединение и, во-вторых, способствовали бы совмещению взглядов и целей всех или по крайней мере большинства участников производства. Выражаясь проще, — резюмировалось в учебнике, — увеличение продуктивности производства находится в прямой зависимости от эффективности использования трудовых ресурсов».
Японские менеджеры раньше, чем их американские и западноевропейские конкуренты, приняли во внимание, что первая производительная сила всего человечества есть рабочий, трудящийся.
— Нет, нет, мы не стали исповедовать марксизм! — Рюити Хасимото, известный в Японии теоретик менеджмента, всплеснул руками и громко рассмеялся. — Мы попросту увидели, что, несмотря на тяжелейшие испытания — одна лишь вторая мировая война чего стоила! — социализм, Советский Союз все же выжили. Более того, ваша страна кое в чем превзошла Америку! — По тону, с каким говорил менеджер, казалось, что, изумившись однажды, менеджер так и остался ошарашенным навсегда. — В отличие от России в Америке население утратило доверие к правительству, — принялся перечислять мой собеседник те «кое-что», где социализм оказался сильнее, — нет надежды на решение вопроса о преступности, углубляется кризис больших городов, увеличивается безработица, растут инфляция и дефицит государственного бюджета…— Хасимото вдруг смолк и совершенно неожиданно рассмеялся снова, на сей раз несколько неуверенно — «кое-что» превращалось во внушительный список. — Короче говоря, — заторопился менеджер подвести итог, — главный для социализма постулат о рабочем, как о первой производительной силе, действен, сделали вывод мы, — Хасимото ткнул себя пальцем в грудь, — и решили взять этот вывод на вооружение.
Разговор с менеджером начался с моего вопроса, почему американский бизнесмен вкладывает деньги сначала в капитальное строительство, в технологию, в оборудование и только потом в персонал, тогда как японский бизнесмен — прежде в персонал, а уж затем в капитальное строительство, технологию и оборудование. Рюити Хасимото долго работал на телевидении до того, как занялся проблемами организации производства. Вероятно, незабытые им еще традиции журналистской солидарности побудили к обстоятельному и откровенному разговору со мной.
— Нынешняя научно-техническая революция требует, — сказал Хасимото, — максимального использования человеческих способностей, знаний, энтузиазма. Орудовать кувалдой можно было принудить силой. Но думать силой не принудишь, причем думать так, чтобы это было полезно производству и выгодно фирме. — Собеседник развел руками, что должно было, судя по всему, означать: такова реальность и тут уж ничего не поделать, и продолжил: — Следовательно, не принудишь персонал приводить в движение роботы, так называемые «безлюдные заводы», разрабатывать программы для компьютеров. Вы правильно считаете:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39