Спортивные площадки выглядели киносъемочными павильонами. Конечно, были и аплодисменты, и возгласы, и свист, но они воспринимались лишь как орнамент к непрерывному стрекоту кинокамер. Постоянство и упорство японцев, предававшихся киносъемкам во всех городах, где проходили соревнования, наталкивали на предположение, что нация узрела смысл жизни в раскрытии тайн гимнастики и волейбола. Потом из десятков тысяч метров отснятой кинопленки были смонтированы учебные фильмы. В известной степени они и помогли Японии стать в один ряд с «великими» гимнастическими и волейбольными «державами» мира.
В научно— исследовательском учреждении японцы задавали вопросы с той же фанатичной истовостью, с какой снимали упражнения советских гимнастов на спортивных снарядах и действия наших волейболистов у сетки. Как тут и впрямь не подумать о суде инквизиторов и о пытке на дыбе! Но с помощью таких приемов японцы добились в технике и промышленности результатов, аналогичных тем, что получили в гимнастике и волейболе.
Нередки, однако, случаи, когда японцы заходят слишком далеко в поисках информации. Скандал с фирмами «Хитати» и «Мицубиси дэнки», сотрудников которых поймали в США с поличным при покупке секретных сведений о компьютерах американской корпорации «Ай-Би-Эм», тому свидетельство. Сюнкити Кисака, вице-президент «Мацусита дэнки» и директор Центрального научно-исследовательского института концерна, рассказывал мне, как однажды кто-то его голосом и с его интонациями звонил по телефону в лаборатории и спрашивал о некоторых инженерных разработках.
Недостаточно собрать информацию. Надо, чтобы она доходила до тех, кто в ней нуждается, причем доходила именно тогда, когда в этой информации возникает потребность. В министерстве внешней торговли и промышленности, скажем, обработкой и распределением информации занимается среднее звено руководителей — «буте», заведующие отделами, и «кате», заведующие секторами. Отвечая за определенную отрасль промышленности, они лучше, чем кто-либо в министерстве, знают о тенденциях на мировом рынке, о состоянии технологии, об открытиях в соответствующей отрасли. Но самое, пожалуй, главное — они точно осведомлены, когда сделается актуальной для отрасли та или иная проблема. Это позволяет целенаправленно собирать информацию и своевременно раздавать ее тем, кому она особенно полезна.
— Знание нужной информации в нужное время и обеспечивает лидерство «Мацусита дэнки» в электронной и электротехнической отрасли, — подчеркнул Сюнкити Кисака.
За иностранные технические знания Япония заплатила после второй мировой войны 9 миллиардов долларов. Не слишком много в сравнении с прибылью, какую извлекают компании электронной, автомобильной, сталелитейной отраслей. Однако Японии пришлось бы потратить неизмеримо больше, если бы она не покупала нужные знания в нужный момент.
Надо иметь в виду и то, что у японцев отсутствуют некоторые высокие психологические барьеры, мешающие им быстро воспринимать зарубежные знания. Вспомним, что, прежде чем Корбюзье завоевал признание, ему пришлось выдержать борьбу с архитекторами, придерживавшимися традиционных взглядов, особенно со своими соотечественниками. На это ушло время. Транзисторы не сразу обрели поклонников в радио— и телевизорной промышленности даже там, где родились — в США. Для японцев же ни Корбюзье, ни создатели транзисторов не были революционерами. Японцы рассматривали их как носителей западной мысли, западных технологических сведений, которые должны быть импортированы и интегрированы в японскую культуру. Здесь не потребовалось преодолевать сопротивление старых взглядов и теорий, поскольку о них в Японии попросту не знали.
Пожизненный найм стимулирует менеджеров накапливать информацию, по-хозяйски ею распоряжаться. Сказывается и основополагающий в японских фирмах принцип «ва» — «гармонии». Само по себе уклонение от споров и дискуссий, благотворное для сохранения гармонии, не приближает к решению проблем. Но желание не допускать разногласий в сочетании с постоянным получением и использованием новой информации дает возможность и сохранять гармонию, и решать практические проблемы.
Факты, которые я наблюдал лично или слышал от журналистов и бизнесменов, японских и зарубежных, убедили меня, что «длинные уши» действительно значат больше, чем «острые когти», по крайней мере в деловых отношениях японских бизнесменов друг с другом и с иностранными конкурентами. Чтобы выбрать место для возведения завода, японскому предпринимателю достаточно прийти в министерство внешней торговли и промышленности и заполнить анкету, указав в ней параметры планируемого предприятия: сколько оно будет потреблять электроэнергии, требуется ли близость порта и др. За 15 минут компьютер министерства просмотрит список из 2200 мест, пригодных для промышленного строительства, и предложит лучшие варианты. Американские бизнесмены, посетившие фирму «Хитати», поразились, когда увидели там справочник со сведениями о сбытовой деятельности компании «Моторола» — одного из крупнейших в США производителей электроники. «Моторола» не смогла столь удачно систематизировать свои собственные данные о сбыте. Сотрудник английской компании «Бритиш лейланд», занимавшийся составлением соглашения с японской фирмой «Хонда», был обескуражен тем, что японские участники переговоров, как он заявил, «знали о наших проблемах с рабочими, о трудностях менеджмента больше, чем мы сами».
Гарднер Якобе, банкир из Сан-Франциско, рассказал о переговорах с представителями японской фирмы: «В их маленьких черных записных книжечках была зафиксирована вся моя родословная. Они знали, сколько у меня детей и где я живу. Иногда казалось, им известен цвет трусов, что на мне». Джон Кьюадк, глава японского филиала «Америкэн телефон энд телеграф компани», пожаловался, что японские фирмы сообщают ему, кто из сотрудников «Эй-Ти-Ти» собирается приехать в Японию еще до того, как он сам узнает об этом от своей собственной компании.
Впрочем, я мог бы и не приводить все эти примеры, а ограничиться своим собственным. О том, когда кончится срок моей командировки в Японии, я услышал сначала от работников японских телекомпаний и только через месяц — от собственного управления кадров.
Нет бога, кроме «Бога совета»
Майкл Блументаль, министр финансов в правительстве президента Картера, с нескрываемым раздражением вспоминал: «Всякий раз, когда я предлагал японскому премьер-министру Такэо Фукуде изменить внешнеторговую политику, чтобы сократить дефицит США в товарообороте с Японией, то неизменно слышал от него: да, идея очень интересная, обратите на нее внимание четырех членов правительственного кабинета, ответственных за японскую экономику. И я понял, — продолжал Блументаль, — что никакие обходные маневры с целью преодолеть японский механизм коллективного принятия решений успеха иметь не могут».
Нью— йоркский адвокат Вильям Уолкер, работавший в Токио в качестве заместителя торгового представителя США, жаловался: «Часто случалось так, что мы получали одобренное японским министром предложение, а потом узнавали: предложение блокировано другим министром, имеющим к нему весьма далекое отношение. Как правило, выяснить, кто этот второй министр, невозможно, — подчеркивал Уолкер. — То есть мы почти всегда работали в темноте, в постоянном ожидании пресловутого японского единства».
Если считать, что рождение японского менеджера освящено синтоистскими богами, что обвенчан он перед ликом бога христианского и что после смерти он обретает нирвану в «бриллиантовом раю Будды», то свою трудовую деятельность менеджер осуществляет под сенью еще одного верховного существа — «Омоиганэ-но ками» — «Бога совета». Как известно, боги подобны тем, кто им поклоняется, и потому «Бог совета» — точная копия японцев, которые в далекую пору их истории не предпринимали никакого важного дела, не обсудив его на общеродовом совете и не приняв единогласного решения, обязательного для всех. Менеджер, как и большинство японцев, запанибрата с любыми всевышними, кроме «Бога совета». Этот небожитель для менеджера — поистине верховное существо. Надо полагать, потому и механизм принятия решений в Японии походит на священнодействие — массовое, как крестный ход на картине Репина, долгое, как великий пост, и замысловатое, как ритуал очищения души и тела «истинным светом» в религиозной секте «Махикари». Механизм этот носит наименование «ринги», что в переводе на русский означает «получение согласия на решение путем опроса».
Ритуал «ринги» начинается на самом низу фирменной иерархии. Сотрудник, заинтересованный в решении проблемы, которой он занят, после консультации со своим непосредственным начальником составляет «рингисё», то есть излагает на бумаге суть проблемы и проект резолюции по ней. В более сложных случаях — например, при строительстве завода, внедрении дорогостоящей технологии, выпуске новой продукции — создается инициативная группа из трех-четырех менеджеров среднего звена. Она и пишет «рингисё».
Затем «рингисё» отправляют в долгое путешествие по секторам, отделам, управлениям фирмы или ведомства, имеющим касательство к делу. Каждый, кто получает «рингисё», должен изучить его и приложить «ханко» — именную печатку. Если именная печатка поставлена прямо, это означает согласие. Если «ханко» повернута боком, обладатель печатки дает понять, что «рингисё» он прочел, но высказать мнение не может или не хочет. При открытом голосовании такой обладатель печатки был бы в числе воздержавшихся. Самое неприятное — перевернутая «ханко», знак возражения. Чтобы все печатки оказались поставленными прямо, инициаторы «рингисё» проводят операцию, метко прозванную «нэмаваси».
Слово это передает целый комплекс действий при пересадке дерева: окапывание корней, удаление корешков и очистку ствола от веток для сохранения баланса между корневищем и кроной, заворачивание корневища в соломенную циновку и выдерживание некоторое время дерева в тени. Только после такого «нэмаваси» дерево высаживают в новый грунт. Чтобы предложение, содержащееся в «рингисё», попало в благоприятную среду, проросло и дало плоды, его инициаторы — сначала тот, кто составил «рингисё», затем непосредственный начальник, давший «добро» на написание «рингисё», потом начальник этого начальника — проделывают почти то же самое, что и садоводы.
Напрасно думать, что созываются совещания, собрания, проводятся дискуссии. «Нэмаваси» осуществляется путем личных контактов, чаще всего — неофициальных. Бывает, в ресторане или в баре — за счет представительских средств фирмы. Поскольку продвижение по службе зависит от возраста и стажа, то «рингисё», циркулирующее на одном уровне менеджеров, довольно быстро расцвечивается «ханко», проставленными прямо, так как эти менеджеры — одногодки, вместе вступившие в фирму и образовавшие в ней свой клан, свою общину. Члену общины трудно отказать в просьбе побыстрей и повнимательней прочесть «рингисё», подойти к нему с доброжелательных позиций. Однокашники легче достигают компромиссов, охотнее делятся соображениями, как улучшить «рингисё».
Необходимые «ханко» собраны, и «рингисё» передается на следующий уровень управления. Там все повторяется. «Рингисё» поднимается выше и доходит до директора, вице-президента, президента. Они, не задумываясь, ставят свою «ханко», поскольку видят на «рингисё» по меньшей мере полтора десятка именных печаток.
Нет, не «свадебный генерал» — обладатель самой важной для судьбы «рингисё» печатки. Благодаря использованию приемов японского менеджмента, руководитель фирмы создал условия, в которых персонал не может работать плохо. Насаждая общинный дух, он привил персоналу групповую логику и сделал свой авторитет бесспорным в его глазах. Поэтому в полной уверенности, что точным является решение и выгодно оно фирме, и прикладывает обычно руководитель свою печатку к «рингисё».
С некоторой толикой юмора, однако очень верно по сути Мицуюки Масацугу написал в книге «Общество современных самураев»: «На взгляд японцев главное достоинство руководителя — искусство делать вид, что он ничего не понимает в происходящем, но в действительности полностью владеть ситуацией. Поступая так, будто дела в фирме для него — „темный лес“, руководитель не сковывает желание подчиненных проявлять свои способности и демонстрировать лояльность предприятию, — указал далее Масацугу. — В японском обществе, ориентированном на „группизм“, умелым слывет тот руководитель, — заключил менеджер, — которому удается мобилизовать персонал на полную отдачу фирме умственных и физических сил, оставляя за собой лишь власть принять окончательное решение».
Инициатор «рингисё» не несет персональной ответственности за принятие ошибочного решения, как, впрочем, не пользуется и привилегиями в случае, если решение приносит успех. Все, украсившие «рингисё» именными печатками, одинаково разделяют бесславие провала и лавры победы. «Коллективная безответственность», — скажет читатель. К этому, вероятно, система «ринги» действительно привела бы, если бы не пожизненный найм, прочно привязывающий к фирме персонал. Правильное решение благотворно сказывается на состоянии фирмы и, следовательно, на положении персонала, ошибочное — вредит всем.
Групповой метод принятия решений не подвергает испытанию гармонию внутри группы. Как правило, такая ситуация, когда один член ее может потерять престиж, а другой — возвыситься над остальными, маловероятна. Убеждение, что именно группа выработала, а руководитель лишь подписал директиву, регулирующую деятельность фирмы, еще больше цементирует группу и, что самое, пожалуй, главное для предпринимателя, рождает у группы веру в ее участие в управлении производством. Такая вера важна, так как она гарантирует выполнение принятого решения — ведь группа считает решение «своим», «добровольным».
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39