ГЛАВА 5
В ТЕНИ ГИГАНТОВ
КАПИТАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ
Компания, из которой Генри Детердинг был, наконец, вынужден уйти, в течение Второй мировой войны составляла основу Нефтяного управления, созданного британским правительством. Более известная как Pool, эта организация объединяла почти сотню нефтяных дистрибьюторов и, на время прекратив конкурентное соревнование, управляла всем импортом, хранением и системой распределения нефти.
Председателем правления Pool был директор Shell сэр Эндрю Агню, названный в превосходной книге Дэниэла Йерджина, посвященной истории нефтедобывающей индустрии, человеком, ответственным за то, чтобы положить конец попыткам Детердинга поставлять нефть нацистскому режиму Гитлера. С широкими полномочиями, превосходно оснащенный телекоммуникациями и рабочей силой, Pool управлял всеми транспортными и трубопроводными магистралями. Значимость Pool (его председатель Агню даже входил в состав Комитета военного правительства по контролю над нефтяными запасами) подчеркивала тот факт, что за последние 50 лет нефть приобрела особую значимость для национальных интересов.
Жестко регулируемый в течение трех недель после объявления войны в сентябре 1939 г. бензин стал одним из первых предметов потребления, на продажу которого были введены ограничения. Многие владельцы автомобилей жаловались на то, что месячная норма бензина могла быть легко потрачена менее чем за день.
Но все же личные автомобили не были запрещены до марта 1942 г. Запрет последовал после того, как с Дальнего Востока стали поступать плохие новости о потере в течение одного часа сразу двух британских военных кораблей «Отпор» и «Принц Уэльский», а также о падении Сингапура со сдачей в плен 70 тыс. солдат. Цифры свидетельствуют о том, что в 1940 г. частным автомобилистам отпускали 823 тыс. тонн бензина. Два года спустя, когда использовать частные автомобили разрешалось лишь важным персонам и ключевым работникам, продажи бензина сократились почти на 50 % до 473 тыс. тонн. В 1943 г. «бензиновая пайка» была сокращена до общего объема в 301 тыс. тонн.
Поскольку война серьезно сократила продажи бензина частным автомобилистам, это поощрило изобретательство, развитие и производство химикатов в невиданном ранее масштабе. Компания Shell впервые серьезно заинтересовалась химическим бизнесом в конце 1920-х гг., и то главным образом по настоянию Роберта Уэли-Коэна, который изучал химию в Кембридже.
Военным триумфом для химиков компании стало изобретение и внедрение менее чем за 40 дней материалов и технологии, позволяющей обеспечить водонепроницаемость, что дало возможность переправить через пролив 150 тыс. единиц военной техники и высадить морской десант. По заказу правительства в январе 1943 г. Shell произвела и поставила для военных нужд более 10 тыс. тонн легко наносимого химического вещества, обеспечивающего водонепроницаемость.
Председатель Уолтер Сэмюэль оказал поддержку этому быстро расширяющемуся бизнес-сектору, заявив акционерам, что у него нет никаких сомнений в том, что химикаты будут играть все более и более важную роль в послевоенное время.
Второй виконт Берстед – Уолтер Сэмюэль, – конечно, унаследовал титул своего отца и оставался председателем Shell в течение первого мирного года. Но его здоровье стало ухудшаться, и в начале 1946 г., в возрасте 64 лет, он подал своим коллегам-директорам заявление об отставке. Уолтер Сэмюэль, который входил в состав правления компании с 1907 г. и был назначен вторым ее председателем в 49 лет, ушел со своего поста в июле 1946 г. Его преемником стал Фредерик Годбер, ветеран Shell, который начинал свою карьеру при Детердинге в качестве курьера и был посвящен в рыцари в 1942 г.
Новый руководитель Shell часто любил вспоминать, как однажды Детердинг уволил его за то, что он забыл выполнить данное ему поручение, а также случай, когда Маркус Сэмюэль, грозя пальцем, говорил ему о том, что неопрятный почерк подвергает серьезной опасности перспективы его служебного роста.
Годбер, получивший титул пэра в 1956 г., имел обыкновение утверждать, что приобрел знания о бизнесе, тщательно изучая каждое поступавшее письмо. Он оставался председателем Shell в течение 15 лег, и его лидерские качества не раз подвергались испытаниям в быстро меняющемся послевоенном мире. Кроме того, задача Годбера усложнялась тем, что ему приходилось работать в тени гигантов. Во времена правления Маркуса Сэмюэля и Генри Детердинга управление компанией было основано на персоналиях. Уолтер Сэмюэль в действительности играл в деле управления Shell весьма незначительную роль. Он, конечно, был председателем, но каждый знал, что исключительное право принятия всех важных решений остается за Детердингом. Годбер фактически принял бразды правления из рук людей, управленческая идеология которых подразумевала тотальное доминирование.
Сторонник антикоммунистической идеологии, заложенной в Shell Маркусом Сэмюэлем, Генри Детердингом и Уолтером Сэмюэлем, Годбер с болью наблюдал триумф марксизма в Восточной и Центральной Европе, Китае и Северной Корее. Он был в ярости, когда производственные филиалы его компании в Чехословакии, Югославии, Венгрии и Румынии были либо национализированы, либо закрыты.
Но, так или иначе, на повестке дня Годбера стояли более существенные и неотложные проблемы. Компания Shell вышла из войны в тяжелом состоянии. Производственные и терминальные мощности, а также транспорт компании во время войны подвергались обстрелам по всему миру от Западной Европы до Дальнего Востока.
Широкомасштабное восстановление разрушенных войной активов компании требовало огромных финансовых затрат. Но Годбер понимал: если Shell хочет остаться в большой игре, то быстрое и дорогостоящее расширение компании – обязательное условие для захвата и сохранения за собой существенной доли огромного рынка мирного времени, включающего все – от бензина до новых материалов, синтезируемых химиками на основе нефти в военных лабораториях. Таким образом, Годбер пришел к выводу, что Shell испытывает срочную потребность в больших объемах инвестиций, и приступил к немедленному удвоению капитализации компании с 43 млн фунтов (в 1947 г.) до 88 млн фунтов.
При этом он сразу же столкнулся с серьезными трудностями: размер компании Shell, ее стратегическое значение и экономическая важность делали необходимой и обязательной процедуру консультаций с правительствами, борющимися с проблемами разоренных войной экономик, перед принятием конкретных решений, затрагивающих долгосрочное будущее компании.
Годбер и его коллеги-директора обнаружили, что структура Shell может служить препятствием в процессе эффективного восстановления компании. Соотношение долей Royal Dutch/Shell в объединенной компании по-прежнему составляло 60:40, но найти инвестиции на разоренном голландском финансовом рынке не представлялось возможным, и этот факт не внушал оптимизма директорам Shell.
Еще меньший энтузиазм вызывал у них единственный возможный выход – уменьшение доли Royal Dutch и реструктуризация капитала компании в отношении 50:50. Тема реального слияния неоднократно поднималась в истории Shell, и в последний раз обсуждалась в 1942 г., когда после оккупации Нидерландов немецкими войсками голландское правительство перебралось в Лондон.
Все эти проблемы венчало существование установленного британским послевоенным правительством лимита на количество капитала, который частный торгово-промышленный бизнес мог привлечь в качестве инвестиций. И, несмотря на мечту Маркуса Сэмюэля о том, что Shell станет неотъемлемой частью большой имперской машины, компания оставалась все таким же частным предприятием, как магазин на углу улицы. Кроме того, огромные суммы денег направлялись правительством на реконструкцию разрушенной во время бомбежек инфраструктуры практически всех основных британских городов.
В конце концов, после долгих переговоров с участием и британского и голландского правительств, Годбер вынужден был согласиться на то, что он назвал «нижней планкой в 10 млн фунтов» и что подразумевало увеличение капитала Shell до 53 млн фунтов. В своих комментариях по этому поводу он сообщил, что совершенно не доволен полученным результатом, и возложил всю вину на голландское правительство, которое «закопало компанию по пояс».
Данная проблема стала причиной возникновения серьезных трений между британским и голландским правлениями компании. Джон Лаудон, человек, обладавший незаурядными способностями и не меньшим обаянием, который позднее был охарактеризован как «истинный отец Shell в последней трети XX века», говорил, что при решении вопросов в тот период некоторые топ-менеджеры компании действовали «не всегда дипломатично». Другой директор объяснял происходящее воздействием «разрушительной национальной мудрости».
Ирония заключалась в том, что не далее чем через пять лет и без каких-либо значительных трудностей, капитал Shell все же был увеличен до искомых Годбером 88 млн фунтов.
СЫРЬЕВОЙ ГОЛОД
На дипломатические внутрикорпоративные маневры не оставалось времени: проблема нехватки сырья требовала немедленного решения.
В течение многих десятилетий Shell рассматривалась другими нефтяными гигантами и аналитиками как «голодная» компания. С середины 1940-х гг. неспособность удовлетворить свои собственные потребности можно было бы, по крайней мере, частично объяснить разрушением источников нефти в Ост-Индии. Позже вину за недостаток сырья возлагали на ближневосточные источники Shell.
В действительности Shell всегда была более заинтересована в транспортировке и продаже нефти, с чем она, кстати, справлялась лучше, нежели с разведкой и добычей. В конце концов, Маркус Сэмюэль начал бизнес, отгружая и продавая российскую нефть Bnito на Дальнем Востоке. Позже последовали два неудачных проекта – сначала с Moeara Enim, а затем с Гаффи и его месторождением Спиндлтоп, – которые ярко продемонстрировали опасности, подстерегающие продавцов «чужой» нефти.
С тех пор минуло много лет и две мировых войны, когда Годбер в 1948 г. обратил внимание на Gulf Oil – прямого корпоративного потомка разорившейся компании Гаффи. Причиной этому был тот факт, что, хотя доля Shell составляла 11,5 % глобального рынка нефти, и компания производила больше 750 тыс. баррелей в день, она вновь оказалась в привычной ситуации критической нехватки сырья. Shell имела возможность перерабатывать и продавать значительно больше нефти, чем добывала.
Gulf, напротив, была богата сырьем, которое не могла ни переработать, ни продать. В результате эти две компании быстро достигли соглашения, по которому Gulf поставлял сырье Shell, перерабатывавшей и отгружавшей его клиентам. С учетом взаимных издержек и расходов было решено делить прибыль в отношении 50:50.
Этот договор работал настолько хорошо, что партнеры растянули срок его действия почти на четверть века. Без сомнения, свою роль в этом сыграл бум потребительского спроса, отложенный в военный период.
В Соединенных Штатах потребление нефти утроилось, поднявшись с 5,8 млн баррелей в день в 1948 г. до 16,4 млн баррелей в день в 1972 г. Продажи автомобилей с суперскидками, полагавшимися демобилизованным военнослужащим, возросли настолько, что к 1950 г. по дорогам ездило уже 45 млн частных транспортных средств – 60 %-ное увеличение по сравнению с 1945 г. Спрос на синтетические материалы, изготовленные на основе нефти и используемые во многих отраслях промышленности, стал головокружительным.
Даже в разбитой войной Великобритании, где нормирование некоторых предметов потребления сохранялось в течение многих лет, дикая зима 1947 г. – одна из самых длинных и холодных за все время наблюдений, высота сугробов в некоторых сельских районах достигала 20 футов, – вызвала увеличение спроса на нефть для обогрева. Поскольку уголь повсюду в Европе становился все более и более дорогим, уничтожая традиционное для этого сырья ценовое преимущество, нефть рассматривалась как более удобная, менее грязная и более финансово-эффективная альтернатива.
Но самые серьезные изменения, влияющие на нефтяную индустрию и методы ее работы, полным ходом шли в странах, на территории которых находились основные месторождения.
Начиная со смерти в 1935 г. ужасного диктатора Гомеса венесуэльские правительства использовали национальное нефтяное богатство, чтобы улучшить благосостояние всей страны и самых бедных ее жителей. Контракты между Каракасом и Shell и Standard of New Jersey – двумя основными компаниями, ответственными за производство и переработку большей части венесуэльской нефти, – действовали в течение более десяти лет; при этом правительству доставалась основная часть прибыли. Конечно, это не было результатом необъяснимого корпоративного альтруизма: опасения по поводу возможной конфискации витали в воздухе Центральной и Южной Америки, не давая расслабляться сотрудникам, ведущим переговоры. Однако в 1948 г. в силу вступили условия разделения прибыли в равных долях.
В течение четырех лет все страны Ближнего Востока, имеющие запасы нефти (с единственным небольшим исключением в виде Бахрейна), заключили с нефтяными компаниями подобные контракты.
Невиданные ранее новые полномочия, которые предоставляло обладание нефтяными ресурсами, впервые продемонстрированные в Венесуэле и стремительно перенятые странами-производителями нефти в арабском мире, проявились позже в виде запутанной драмы, разыгравшейся в Тегеране и Абадане.
Сразу после войны Иран стал третьим в мире по объему производства нефти, а в Абадане находился самый большой в мире нефтеперерабатывающий завод. Большая часть иранской нефти производилась компанией Anglo-Persian, в которой, как будет описано позже, британское правительство, стремясь обеспечить гарантированные поставки для нужд своего флота, имело контрольный (51 %) пакет акций. Anglo-Persian вела свои операции повсеместно и за несколько лет превратилась в одного из ведущих игроков на рынке нефти.
В соответствии с соглашением от 1933 г.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41