Первым шагом в направлении транснационализации, как видно из таблицы, является оптимизация производственных линий, видов технологии, систем производства и сбыта фирмы (см. 2.6.5).
Вторым шагом является глобальное стратегическое планирование, при котором с глобальных позиций оптимизируется совокупность СЗХ.
Развитие по этапам, показанным в табл. 2.6.2., являлось типичным в прошлом. Таблица отражает постепенный процесс накопления опыта, который был характерен для многих фирм под влиянием рассмотренных в 2.6.1 факторов. Однако такая схема не означает, что все фирмы проходят или должны проходить через соответствующие этапы . Из этого не следует также, что ставшая международной фирма неотвратимо должна перейти к транснациональному статусу.
Интересно отметить, что многие очень крупные американские фирмы ещё не переросли в своём развитии международную стадию. Одна из причин этого заключается в том, что американский рынок был достаточно динамичен и велик, чтобы обеспечить фирмам достижение большинства их целей в национальных рамках.
Другая причина заключается в том, что переход от международного к транснациональному статусу требует коренной организационной перестройки .
1. Необходим переход от того, что Г. Перлмуттер назвал этноцентрическим принципом, при котором национальная культура доминирует в фирме, к полицентрическому подходу. При этом пропадает различие между иностранцами и иностранной культурой, с одной стороны, и национальной культурой и коренными жителями страны базирования фирмы — с другой. Фирма в этом случае воспитывает наднациональные кадры управляющих и подлинно транснациональную культуру. Американские управляющие, привыкшие действовать на огромном и едином с точки зрения культуры внутреннем рынке, часто проявляли «культурную слепоту», когда переходили на зарубежные рынки.
2. Транснациональная стадия требует также перехода к матричной организационной форме (см. гл. 4.3), при которой не работает тщательно культивируемая и длительное время бывшая эффективной американская концепция единства полномочий и ответственности (см. 2.6.6).
В противоположность этому ограниченность размеров внутреннего рынка, привычка действовать в совершенно непохожей культурной обстановке, меньшая приверженность принципу единства полномочий и ответственности позволили крупнейшим европейским фирмам стать транснациональными.
Частично прохождение через этапы интернационализации обусловлено развитием среды фирмы. В колонке 3 табл. 2.6.2 приведены условия, которые делают каждый шаг необходимым. Для достижения успеха. Перечень, в частности, показывает, что фирма может оставаться преуспевающим экспортёром только до тех пор, пока нет барьеров для ввоза товаров, местные товары не имеют специфики и условия местного рынка аналогичны существующим на внутреннем национальном рынке фирмы. Однако фирма вынуждена организовать местное производство, когда появляются барьеры для импорта или особую важность приобретают местные преимущества низкого уровня затрат.
Таблица 2.6.2 Этапы интернационализации
* Номер в скобках соответствует обозначениям критериев в табл. 2.6.1.
В общем, фирма вынуждена идти дальше статуса экспортёра в любом случае, когда рынок отличается от национального, имеются высокие барьеры для импорта, а выгоды массового производства и мультипликационный эффект носят глобальный характер.
Для конкретной фирмы необходимая степень интернационализации может быть быстро определена на основе выбора в колонке 3 табл. 2.6.2 той строки, которая наиболее точно соответствует условиям, существующим в определённой стране.
Используя колонку 3, можно сделать выбор, который обеспечит фирме успех. Реальный выбор степени интернационализации определяется стратегическими критериями , принятыми фирмой. В колонке 4 табл. 2.6.2 приведены критерии, которые удовлетворяются на каждом уровне деятельности.
Для конкретной фирмы степень интернационализации, в наибольшей степени отвечающая сформулированным целям, может быть определена следующим образом:
1) формируются цели интернационализации фирмы на основе их широкого перечня, приведённого в 2.6.3;
2) при использовании табл. 2.6.1 устанавливаются стратегические критерии;
3) на основе данных колонки 4 табл. 2.6.2 определяется степень интернационализации, которая в наибольшей мере удовлетворяет выбранным критериям.
Последняя колонка табл. 2.6.2 показывает, как меняется ответственность, возлагаемая на управляющих в странах.
Из таблицы видно, что на первых ступенях интернационализации на управляющего в стране возлагается ответственность за решение задач, обеспечивающих и затрагивающих отдельные функции. Он начинает приобретать статус руководителя-дженералиста, когда на него возлагается задача оптимизации прибыльности определённого продукта, т. е. вверенной ему предметно-специализированной линии. Управляющий в стране достигает полного статуса руководителя-дженералиста, когда, с одной стороны, он оптимизирует прибыльность в рамках порученной ему миссии и, с другой стороны, участвует в формулировании глобальной стратегии фирмы. (Как и в штаб-квартире корпорации, переход от функционального к общему управлению непрост для управляющих, имеющих опыт лишь функциональной деятельности.)
Достижение транснационального статуса создаёт аномалию:
местный управляющий становится полностью ответственным за деятельность фирмы на рынках своей страны, в то время как штаб-квартира корпорации всё в большей степени занимается глобальной оптимизацией системы: продукция/технология/производство/сбыт/финансирование. Это ставит две проблемы.
1. Как согласовать между собой глобальную выгоду массового производства, которая стала возможной благодаря оптимизации на корпоративном уровне, и способность реагировать на потребности местного рынка, что требует разработки рыночной и продуктовой стратегии в соответствии с местными условиями. Этой проблеме будет уделено внимание в следующем параграфе.
2. Как распределить полномочия и ответственность, когда подразделения на корпоративном уровне (такие, как линии развития продукта) и управляющие в странах совершенно законно имеют конфликтующие друг с другом взгляды на корпоративную стратегию. Эта проблема рассмотрена в 2.6.6.
2.6.5. Глобальный синергизм в сравнении со способностью реагировать на местные условия
По мере того как фирма движется в направлении транснациональной ступени развития, наиболее важным вопросом становится достижение компромисса между глобальными стратегиями, которые ориентированы на использование преимуществ синергизма, экономии на НИОКР и масштабах производства, и стратегиями, сформулированными в соответствии с местными рынками отдельных стран, которые со своей стороны обеспечивают оптимальную способность реагировать на местные условия и возможности.
Эти стратегии могут находиться в следующем диапазоне.
1. Стандартные глобальные стратегии , которые в равной мере применимы ко всем СЗХ. Они могут быть оптимальны в отраслях, производящих однородную продукцию, такую, как уголь, химикалии и т. п.
2. Стратегии с «косметической» корректировкой , в соответствии с которыми стандартные стратегии продукции и маркетинга модифицируются на месте за счёт изменения упаковки, специальной рекламы и т. п.
3. Специально разработанные стратегии для больших СЗХ и стандартные стратегии для малых СЗХ . Это — смешанный вариант, часто встречающийся в транснациональных корпорациях, действующих в области производства потребительских товаров. Он используется, когда рынок в стране достигает размера, при котором оправданы затраты на развитие продукта и маркетинга. Такой вариант стратегии навязывается фирмам в странах, где местное правительство настаивает на том, чтобы иностранные фирмы создавали в стране автономные и полноценные предприятия.
4. Заменяемость (модульный принцип). Фирма разрабатывает свои стратегии по принципу строительных блоков, что позволяет собирать блоки в соответствии с особыми местными условиями. Эта привлекательная стратегия трудна в реализации, о чём свидетельствует объём средств, которые «Дженерал Моторз» сейчас вкладывает в производство с целью реализации своей концепции «мирового автомобиля» (конкурентоспособного на любых рынках в мире.—Прим. науч. ред.).
5. Специальные стратегии для каждой СЗХ играют прямо противоположную роль по сравнению с глобальными стандартами. Это — вариант транснационального конгломерата, который не занимается увязкой деятельности аналогичных отделений, оперирующих в различных странах.
В табл. 2.6.3 показаны некоторые важнейшие переменные, которые определяют выбор стратегии маркетинга для транснациональной фирмы. Первая строка свидетельствует о том, что высокий уровень уникальной информации в данной СЗХ вынуждает фирму разрабатывать специальную стратегию для этой СЗХ. К этому же ведёт и интенсивная конкуренция (вторая строка), а также другие факторы: множество различных стратегий конкуренции в СЗХ (высокая дифференциация рыночных стратегий), частые изменения в стратегиях (частый сдвиг факторов успеха), интенсивное давление со стороны покупателей и дискриминация продукции.
Внизу таблицы предусмотрено помещение дополнительных ключевых факторов, которые могут быть важны в конкретной СЗХ. Как отмечалось ранее, набор ключевых факторов должен составляться для каждой СЗХ, а затем, используя ниже описанный процесс, следует выбирать, в какой степени стратегия должна быть диверсифицирована в целом.
Таблица 2.6.3. Варианты стратегии маркетинга
В табл. 2.6.4 дан аналогичный подход к стратегии продукт/технология. В табл. 2.6.3 и 2.6.4 отражена важность нечётко выраженных знаний, но другие переменные в табл. 2.6.4 связаны с экономическими преимуществами и недостатками глобальных стандартов на товары по сравнению с отличающимися друг от друга товарами для каждой СЗХ.
Сопоставление табл. 2.6.3 и 2.6.4 показывает, что фирма должна разрабатывать специальные стратегии для СЗХ, ориентированных на использование новых технологий или отличающихся конкурентной изменчивостью. Однако если соответствие местным условиям может быть достигнуто только за счёт дополнительных инвестиций, которые не обоснованы с точки зрения потенциальной прибыльности, то для фирмы может оказаться более выгодным вообще не осваивать данную СЗХ, чем пытаться внедрить стандартные товары, которые не отвечают местным требованиям.
Таблица 2.6.4. Варианты стратегии продукт/технология
В дополнение к разработке новых видов продукции и развитию маркетинга стратегической проблемой в транснациональной фирме выступает размещение производства. Имеются следующие основные альтернативы:
1. Производство в каждой стране , ориентированное на удовлетворение местных потребностей.
2. Глобальная сеть, когда центры производства созданы в определённых странах. Эти центры отвечают за производство для группы стран.
3. Централизованное производство , при котором единственный центр (необязательно в стране, где расположена штаб-квартира фирмы) обеспечивает мировые потребности.
В табл. 2.6.5 приведены некоторые ключевые факторы, которые определяют выбор соответствующей системы размещения производства. Когда экономия за счёт массового производства велика, а транспортировка и условия распределения продукции в мире не имеют важного значения, лучшим местом для размещения централизованного производства является страна с низкими производственными затратами.
Тем не менее, как показал опыт электронной промышленности страны с низкими затратами не остаются наиболее экономичными производителями навсегда. В долгосрочном плане разработка системы размещения производства должна предусматривать изменения в затратах и доступных ресурсах. По этой причине глобальная сеть, которая позволяет распределить риск и предусмотреть географические изменения, во многих случаях представляется предпочтительной. Особенно, если принимаются во внимание законодательные и экономические барьеры. Говоря языком кибернетики, глобальная сеть даёт требуемое вероятностное решение комплексной и динамичной проблемы.
Таблица 2.6.5. Варианты размещения производства

2.6.6. Выбор стратегии
Концептуально выбор стратегий маркетинга, продукции и производства должен проводиться на основе анализа рентабельности. Предпочтительной является стратегия, которая даёт наибольший общий доход на инвестиции за весь период жизни продукции (или физического существования инвестиций). Однако на практике соответствующие переменные (включая те, что приведены в табл. 2.6.3, 2.6.4 и 2.6.5) зачастую с трудом поддаются количественному выражению, их взаимосвязь плохо выяснена, а оценка неопределённостей и риска затруднительна.
В такой ситуации техника графического анализа, использовавшаяся в предыдущих главах, может дать дополнительный или даже альтернативный подход для выбора различных вариантов маркетинговых и продуктово-технологических стратегий, а также систем производства и распределения. Для математически мыслящих читателей ясно, что графический анализ предполагает линейную невзвешенную зависимость доходов на инвестиции от переменных. В случае необходимости легко могут быть внесены уточнения путём придания относительного приоритета переменным в левой части соответствующих таблиц.
Для определения вариантов необходимо следовать следующей процедуре:
1. Определить для каждой СЗХ оптимальные характеристики стратегии путём построения соответствующих графиков на основе табл. 2.6.3 и 2.6.4
2. Определить стратегическую важность каждой СЗХ для фирмы. Это включает оценку её будущего значения для достижения стратегических целей фирмы, в особенности для прибыльности, роста и стратегической неуязвимости. (Оценка может быть количественной или сделана путём соотносительного ранжирования СЗХ Подробнее см.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68